HR薪酬管理知识(精选12篇)

HR薪酬管理知识〔精选12篇〕

篇1：HR薪酬管理知识应发工资

应发工资即根据劳动者付出的劳动，应当得到的工资待遇。

工资单上一般会有岗位工资、薪级工资、绩效工资、奖金、加班费、各种补贴津贴等等工程。这些全部加起来就是应发工资。

1990年1月1日施行《关于工资总额组成的规定》第四条规定，工资总额由以下局部总成：1)计时工资;2)计件工资;3)奖金;4)津贴和补贴;5)加班加点工资;6)特殊情况下支付的工资。

应发工资=根本工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资-劳动者因个人原因缺勤或旷工造成的工资或者奖金减少的局部。

实发工资

实发工资，也称应得工资，即劳动者应当实际得到或者用人单位应当实际支付给劳动者的工资报酬。

根据《工资支付暂行条例》的规定，单位可以代扣、代缴法律规定中规定的应由劳动者个人缴纳的各项社会保险费用、住房公积金，以及应当缴纳的个人所得税。

实发工资不等同于应发工资。实发工资=应发工资-五险一金个人缴纳局部―应缴个人所得税。

以月薪5000元为例(各地比例会有不同)：5000-400(养老)-100(医保)-10(失业)-600(住房公积金)-11.25(个人所得税)=3878.75元。

应发工资5000，实发工资是3878.75元。

缴费工资

缴费工资是单位和职工缴纳社会保险费的基数。它根据职工上年度月平均工资收入确定。单位缴费工资总额应等于本单位全部职工的缴费工资之和。缴费工资经社会保险部门核定后，全年不变。

缴费工资=应发工资。

应税工资

应税工资是在《个人所得税法》上的说法，即劳动报酬在扣除免税工程后的应当按国家规定缴纳所得税的局部。

而此处提到的“劳动报酬”，即应当是应发工资。应发工资中所有的组成工程，都在应当缴纳个人所得税的范围之内。

《个人所得税法施行条例》第二十五条规定：“按照国家规定，单位为个人缴付和个人缴付的根本养老保险费、根本医疗保险费、失业保险费、住房公积金，从纳税义务人的应纳税所得额中扣除”

劳动者个人应当承当的各项社会保险费用以及住房公积金是在免税范围内的。

我国对劳动者缴纳个人所得税是有起征点的，工资薪金所得的个人所得税免征额为3500元。因此，月工资收入在3500元以下的，无需缴纳个人所得税。综上，可得目前的应税工资应为：

应税工资=应发工资-各项社会保险费中应由个人承当的局部-住房公积金-个税起征点(3500元)。

税前工资

税前工资指交纳个人所得税前的应发工资。因为社会保险费不计入计税所得额，所以税前工资是没有扣除社保费用的。

税前工资=应发工资。

税后工资

税后工资指的是税前工资扣除个人所得税、四金(养老保险、医疗保险、失业保险、公积金)中的个人交纳局部后，实际到手的工资收入。

税后工资=实发工资。

理解了这几种工资的区别，你以为就可以玩转薪酬管理了吗?不会利用薪酬表单制作公司薪酬策略方案表，那些薪酬公式、数据、分析^p 还总会让你肝肠寸断。好好学习去吧!

篇2：HR管理知识新经济引发的变革正冲击着各行各业，并深入影响着组织系统的每一个环节，人力资管理也不例外，新世纪人力资管理也将面临一系列新课题。

一、人才主权时代已经到来

所谓人才主权时代，是指人才在我们这个时代有了更多的就业选择权和工作的自主决定权。一方面资本在追逐知识与人才;另一方面知识与人才也在雇佣资本。知识通过转化成资本的这种方式来实现知识和人才的价值。

二、管理重心转向知识性管理

本世纪人力资管理的重心是知识性管理。管理对象出现了一种由知识性员工、知识工作设计、知识工作系统构成的新三角关系，新的管理对象需要新的管理法那么，

人才的风险管理正成为人力资管理的新课题。知识性员工拥有知识资本，所以他在组织中的独立性和自主性比拟强，追求终身就业的方法转向追求终生就业的才能，这种追求的转向必将导致人才的频繁流动，企业的人力投资具有了高风险性。企业面临如何与员工建立一种新型忠诚的课题。2、办公室下再是知识性员工的必需，他们在任何地点、任何时间通过信息

联接，都有形成一个智力资本工作的可能。如何来适应知识性员工工作形式的变化，也是对人力资管理提出的新挑战。 3、知识性员工的工作过程难以把握，工作成果难以衡量，使得企业价值评价体系也变得复杂而不确定，这也成为人力资管理的一个新课题。

三、人力资管理的新职能

过去人力资管理更多的是从单一的专业职能角度去行使一个行政管理的职能，那么如今，人力资管理者要扮演一种新的角色。21世纪的人力资管理，也是一项营销工作，就是把员工当客户，通过企业优异的人力资产品与效劳，去满足员工的需求，以及价值的实现，赢得员工的忠诚。人力资的管理部门要向直接为顾客提供效劳的人提供效劳，其管理职能是为其他部门提供增值化的人力资效劳。

篇3：HR薪酬现状分析^p 一、人力资角色定位仍需改善

近些年来，随着先进管理理念的引入和人才市场竞争的加剧，企业人力资职能开场发生转变，从原来的人事管理，到职能辅助，渐渐过渡到如今的业务伙伴，但到达企业战略支持和变革先锋的角色地位，仍然任重道远，根据众达朴信调研数据显示，只有16%的参与调研企业把人力资管理工作定位在战略合作伙伴，外资企业该数值为75.4%；超过半数的企业把人力

资管理者定义为人事管理和职能辅助。企业的人力资管理着将会面临着从事务性管理逐渐向真正的资管理和战略支持角色过渡的挑战；随着企业招聘工作难度增加，培训需求的不断进步，直线部门管理者对人力资工作逐渐重视，近三分之一的企业认为业务伙伴是人力资管理工作的重要角色定位，这一比例近三年以来不断进步。

二、内外资薪酬差距明显

将来的竞争是人才的竞争，找到一个优秀的高级人力资管理人才是在这场人才竞争战中抢占先机的重要条件。目前，60%以上的具有行业资深经历、掌握丰富管理技能和经历的人力资管理者都选择在外资公司工作，较高的薪酬福利待遇是吸引人才的主要因素之一。从薪酬程度的角度可以看到内外资企业对待人力资管理工作的不同态度。调研数据显示，以一类城市为例，中国外乡外资公司人力资总监年度总现金中位值为568042元，而民营企业该岗位的年薪中位值为286884元，相对差距近2倍；内外资薪酬差距表达在各个层级上，人力资经理外资与民营的年薪收入中位值分别为284534元和155342元，相对差距在1.8倍以上；此外，人力资主管的内外资薪酬差距在2倍以上，可以看到，内资企业对于基层人力资管理者的定位很低。内外资企业对中高级人力资管理者的需求将会越