公共组织行为模型假设
弗雷德里克森归纳的新公共行政的五个模型
弗雷德里克森归纳的新公共行政的五个模型引言在现代公共管理领域，弗雷德里克森提出了新公共行政的五个模型，这些模型在不同的国家和地区得到了广泛的应用并取得了显著的成就。
本文将对这五个模型进行深度分析，并探讨它们在当今社会中的重要性和应用。
第一模型：管理-治理转变弗雷德里克森的第一个模型是管理-治理转变。
在这个模型中，管理作为一种传统的行政方式逐渐转变为治理，强调的是政府与社会各界的合作，强调参与性和共治。
这个模型的重点是政府与社会之间的互动和协作，实现了政府的公平和民主，赋予了公民更多的权利和责任。
在当今社会，政府不再是权力的唯一来源，而是要与其他社会组织、利益集团和个人进行合作，共同推动社会的进步和发展。
第二模型：社会学习和演进第二个模型是社会学习和演进。
在这个模型中，公共管理不再是一成不变的，而是随着社会和时代的变化而不断演进和学习。
政府和公共组织需要不断从实践中学习、进行改革和创新，以适应社会的需求和发展。
这个模型强调的是适应性和灵活性，政府和公共组织需要不断改进和调整自己的政策和行为，以适应社会和市场的变化。
第三模型：治理网络第三个模型是治理网络。
在这个模型中，政府不再是单一的决策者，而是要与各种利益相关者形成一个多元的治理网络，共同解决各种公共问题。
这个模型强调的是协调和合作，政府需要与各种利益相关者进行对话和协商，形成共识并合作解决问题。
这种多元治理的模式能够更好地发挥各种利益相关者的作用，形成合力，提高政府的决策效果和实施力度。
第四模型：市场和竞争第四个模型是市场和竞争。
在这个模型中，政府不再是一切的供给者，而是要与市场进行竞争和合作，在一定范围内引入市场机制，鼓励民间资本和社会组织参与公共服务的提供。
这种模式可以更好地发挥市场的竞争机制，提高公共服务的效率和质量，更好地满足市民的需求和期望。
第五模型：社区伙伴关系第五个模型是社区伙伴关系。
在这个模型中，政府要与社区形成紧密的伙伴关系，共同解决社区的问题。
公共组织行为学（合集5篇）
公共组织行为学（合集5篇）第一篇：公共组织行为学1、应对个体内部冲突：首先个体要以现实情况为基础，明确现阶段自身的目标和角色，哪一个目标更为紧迫，哪一个角色更为重要，然后再选择适当的应对模式，而且一旦决定，最好不要轻易改变，以免再次陷入冲突困境。
应对人际冲突的策略主要有强迫、合作、回避、妥协、折中五种。
不同的个体或组织应就自身情况和所处境地选择处理策略。
我所面临过的印象最深刻的个体内部冲突是高中要考大学的时候，面对的两难抉择，是参加高考继续读大学，还是拿着高考毕业证去西点学校学习，出来开一个自己的小店。
一条是自己应该走的路，一条是自己想要走的路。
仔细权衡之后，考虑到自己没有经验暂时不适合自己开店，也不能确定这是否是自己想要坚持的道路，而且万一失败也错过了读大学的最佳时机，再加上父母的一番开导和自己的深思熟虑，我最终选择了参加高考来到了西科大，等大学毕业之后再考虑是否去学习其他技术。
通过这件事我认识到，只有走好了自己应该走的路，才能证明自己有能力和决心把自己想走的路走好。
在日常生活中，主要与走得近的朋友发生人际冲突，因为接触得比较多，开始的时候摩擦也就比较多，冲突也就相对多一点。
五种处理人际冲突的行为策略中，我的人际冲突应对模式主要是合作，与对方积极进行信息和情感交流，正视分歧，做出积极解决问题的姿态。
因为合作是指冲突双方对自己和他人的利益都给予高度的关注，试图实现双方的最大利益，追求双赢的结果。
我对自己的应对很满意，因为选择合作不仅能够很好地解决冲突，实现共赢，还可以通过这个过程更好地增加双方的了解，增进感情。
2、影响我对领导者看法的主要因素有：领导者的品德修养、知识水平、生活态度、情感魅力、工作业绩和表率作用等。
我个人认为这些非权力性影响力更能决定一个领导者的能力。
我最早的领导经历是初中在班上担任团支书，因为这些经历，我觉得作为一个领导，工作认真负责、处事应变灵活、组织协调能力强、性格气质佳等品质最吸引人。
《公共组织行为学》第四讲组织中的决策
第四讲组织中的决策我们关注的是集体决策，人类的正确或错误的决策如何做出，灾难性的后果如何发生，人类聚集在一起是为了达成单个个人无法达成的东西。
一、决策的定义和分类1.定义决策(decision-making)，就是指管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会或威胁做出反应，做出关于特定的组织目标和行动方案的决定。
2.分类1）机会反应型决策/威胁反应型决策有的决策是被动的。
2）程序性决策和非程序性决策管理者可以通过制定规则来指导所有的程序性决策行为。
与组织日常运作有关的绝大多数决策都是程序性决策。
人不喜欢不确定，人也不喜欢非常确定性。
人类社会的大多数决策是program，对于个人和企业也是。
中国与外国的区别在于精密性程度不一样。
3.管理者对于某一行动是否会带来所预期的结果并不能确定，甚至在更为模糊的情况下，管理者对于其希望实现的目标都不明确。
很显然，在这种情况下，不可能形成预测不确定事件的规则。
4.在没有规则可供遵循的情况下，管理者该如何做出决策呢?Learning by doing 一个决策者能力的高下决定于在面对不确定性的时候的判断力。
西方政府非常强调稳定性，强调制度对个人的约束。
管理学的观点强调能力，这个事换个人就不行了。
二、经典决策模型1.经典决策模型一定要记住文献对话，把自己的研究摆脱对策性的研究。
不完整的，有缺陷的，起点是经典决策模型。
1)不仅要选出方案，还有列出影响。
2)隐含的假定：信息完备，无不对称对自己的偏好非常了解3)最理想，最大化的状态下进行决策三、行政管理决策模型马奇和西蒙发展出了行政管理决策模型(administrative model)，来解释为什么决策是一种具有内在不确定性的、充满风险的过程；管理者极少依据经典决策模型所描述的方式进行实际决策。
观察行为本身，很多管理行为并不是按人们期待的最佳状态1)有限理性：西蒙最杰出的贡献。
Bounded rationality.人的决策能力受到认知决策的约束。
第六章 公共政策过程的理论模型
第六章公共政策过程的理论模型第一节模型及其认识论意义一、模型的含义1.简单地讲，模型就是对原型的抽象与模拟（仿真）。
它是认识主体为着一定的认识目的，依据相似性原则而构造出来的一种理念系统，以代表作为研究对象的真实系统即实际存在的事物。
2.模型有实物模型和理论模型之分。
3.公共政策分析中运用的模型一般是理论模型。
所谓理论模型或者概念模型，指的是一组概念或命题按照其相互间的本质联系被组织在一起，从而形成的一个逻辑结构严整的网络或框架。
二、模型的认识论意义第一，由于模型与原型具有相似性，因此通过解释模型而认识原型的某种本质规定性。
第二，模型是进行科学抽象的重要工具。
它能够使人们从某一特定的视角窥视到万象纷繁的现实事物的奥秘并发现其运动规律，从而使研究对象的本质特征得以凸显。
第三，模型是研究过程中资料搜集和经验观察的指南，向研究者指出了研究工作的重点和优先顺序。
三、公共政策模型必备的条件第一，必须明确把握社会发展方向。
第二，必须与宏观政策密切相关，即具备包容各项微观、具体政策的宏观特性。
第三，必须建立在注重人文特点的行为科学与注重科学程序和方法的管理科学二者相互交融的基础上。
第四，必须对宗教、意识形态等大量非理性因素持客观态度。
第五，须对时间非常敏感，并且具有历史色彩，即具有历时观察的功能。
四、为什么在进行公共政策分析时需要借助于模型呢？第一，公共政策学研究的对象是具体的，具有客观实在性，因此这门学科具有突出的实证性；同时整个研究过程又十分强调从中发现有关因素之间的因果关系或一定的相关性。
第二，决策程序是根据模型的特征，人为地编制出的政策制定与执行的步骤顺序。
通过它就可以把决策理论、方法与实践结合起来，形成一个可实施的决策流程图，即格式化、标准化、工程化的决策程序，减少决策失误，保证决策的科学性。
第二节基于西方经验的政策过程理论模型一、揭示认识论本质的政策过程理论模型政策制定者是全智全能，还是在主客观条件的限制下认识外部世界；对事物的客观规律的认识是一次完成的，还是一个渐进的从相对真理到绝对真理的过程；围绕着这样一条主线展开的，由此形成了一系列理论分析的框架或者理论模型。
《公共组织行为学》期末复习笔记(精编版)
公共组织行为学第一章绪论1、组织：在群体基础上形成，由一定目的、任务和形式组建起来的一个社会结构单元。
2、公共组织：行使公共权力、代表公共利益、提供公共服务、管理公共事务、供给公共产品、维护公共秩序、承担公共责任的组织。
包括权力性公共组织和非权力性公共组织。
3、公共组织的构成要素：（1）物质要素（人员、经费、物质设备）（2）精神要素（目标、机构设置、权责体系、组织文化、运行程序、制度规范）4、公共组织的特点（基本属性）：法制权威性、层次性、公益性。
5、公共组织的类型：中国共产党组织、人民政协组织、国家机关组织、事业单位组织、非政府公共组织6、公共组织理论的历史发展7、公共组织行为学：综合运用各种与人的行为有关的知识，研究一定组织中人的心理和行为规律的科学。
8、研究目的：解释、预测、引导、控制。
9、学科性质：边缘性、综合性、两重性。
第二章知觉、归因1、知觉：人脑对直接作用于感觉器官的客观事物整体的反映3、知觉的特性：选择性、理解性、整体性、恒常性5、社会知觉：主体对社会环境中的人、人际关系、社会事件等的知觉。
6、社会知觉的特点：1.一个寻找意义的过程 2.遵循图形——背景原则 3.需运用图式7、社会知觉的类型7.1自我知觉：个体对自己的认识与评价两个基本成分：自我概念和自尊（1）自我概念的形成：他人的反馈、反射性的评价、根据自己的行为来推断、社会比较（2）自我概念的作用：促进管理者根据具体情况适当地展示自我，施加对员工的有效管理，协调好人际关系；有关自我概念的知识也会促使管理者学会帮助员工正确地认识自我，改正缺点，取得进步。
（1）自尊的建构：生活中的成败经验、社会比较得来的信息、自己内部标准（2）自尊的作用：个体行为的重要动力，是身心健康的决定性因素之一7.2他人知觉：通过对他人外在行为表现及特征的观察，对其内在情绪、态度、动机、人格等心理状态和特征的知觉。
7.3.人际知觉：个体在人际交往中对人与人之间关系的知觉，包括对自己与他人关系及他人与他人关系的知觉。
《公共组织行为学》期末复习笔记（精编版）
《公共组织行为学》期末复习笔记（精编版）公共组织行为学第一章绪论1、组织：在群体基础上形成，由一定目的、任务和形式组建起来的一个社会结构单元。
2、公共组织：行使公共权力、代表公共利益、提供公共服务、管理公共事务、供给公共产品、维护公共秩序、承担公共责任的组织。
包括权力性公共组织和非权力性公共组织。
3、公共组织的构成要素：（1）物质要素（人员、经费、物质设备）（2）精神要素（目标、机构设置、权责体系、组织文化、运行程序、制度规范）4、公共组织的特点（基本属性）：法制权威性、层次性、公益性。
5、公共组织的类型：中国共产党组织、人民政协组织、国家机关组织、事业单位组织、非政府公共组织6、公共组织理论的历史发展7、公共组织行为学：综合运用各种与人的行为有关的知识，研究一定组织中人的心理和行为规律的科学。
8、研究目的：解释、预测、引导、控制。
9、学科性质：边缘性、综合性、两重性。
第二章知觉、归因1、知觉：人脑对直接作用于感觉器官的客观事物整体的反映3、知觉的特性：选择性、理解性、整体性、恒常性5、社会知觉：主体对社会环境中的人、人际关系、社会事件等的知觉。
6、社会知觉的特点：1.一个寻找意义的过程 2.遵循图形——背景原则 3.需运用图式7、社会知觉的类型7.1自我知觉：个体对自己的认识与评价两个基本成分：自我概念和自尊（1）自我概念的形成：他人的反馈、反射性的评价、根据自己的行为来推断、社会比较（2）自我概念的作用：促进管理者根据具体情况适当地展示自我，施加对员工的有效管理，协调好人际关系；有关自我概念的知识也会促使管理者学会帮助员工正确地认识自我，改正缺点，取得进步。
（1）自尊的建构：生活中的成败经验、社会比较得来的信息、自己内部标准（2）自尊的作用：个体行为的重要动力，是身心健康的决定性因素之一7.2他人知觉：通过对他人外在行为表现及特征的观察，对其内在情绪、态度、动机、人格等心理状态和特征的知觉。
公共组织行为
3、 群体的凝聚力
群体成员之间相互
三、公共组织行为的研究目标
解 释 预 测 引 导 控 制
第三节 知觉和社会知觉
一、知觉
知觉是指人脑对直接作用于感官的客 观事物整体的反映。 知觉过程
觉察 分辨 确认
A 12 1 3 14 C
知觉的情境因素
二、社会知觉
社会知觉就是对人和社会群体的知觉。社会 知觉是研究人际关系的基础，现代公共组织管理 必须重视社会知觉的管理，社会知觉是协调人际 关系，调动人的积极性、主动性、创造性的重要 建德花园 心理成份。
3、人格的特点
总和性 蕴涵了人的各种心理特征（如气 质、性格、态度、价值观等） 稳定性 人的人格形成有一个过程。一旦 形成，就会保持相对的稳定性。 差异性 人与人之间人格特征存在明显的 性格 差异。 气质
能力
自我
二、人格（个性）和公共组织行为
1、气质类型理论：体液说
黄胆汁 胆汁质
血液
粘液 黑胆汁
六、群体规范(norm)
1、群体规范
群体规范即是 群体所确定的，对 其成员起约束作用 的行为准则。
群体规范的类型
（1）正式规范：由组织明文规定的员工组织成
员应遵循的规则和程序。如单位的工作规范、规章
制度等。 （2）非正式规范：不是由组织正式规定，而是
成员在工作与生活过程中约定俗成的行为准则，如 文化、风俗、时尚、舆论等，潜移默化地影响个人
3 模仿能力与创造能力
模仿能力
是指人们通过观察别人的行为、活动来学习 各种知识，然后以相同的方式做出反应的能力。
创造力
是指产生新的思想和新的产品的能力。创造 力表现在人能超脱具体的知觉情景、思维定势、 传统观念和习惯势力的束缚，在习以为常的事物 和现象中发现新的联系和关系，提出新的思路， 产生新的产品。
第三章公共政策模型
该地图并不是真实的伦敦地铁，而是想像的伦 敦地铁，并不是真实的具体，而是具体的抽象。 如果把它与实际的地理位置划等号，你将大错 特错。许多来过伦敦的旅游者都曾有过这方面 的经验教训，图上标的站都是等距离的，用5 分钟走了一站，但可能要用半个小时或1个小 时走到另一站。
三、政策模型有效性的条件
1．排列并简化现实 ：政策模型的有效性首先 依赖于它对现实生活进行序化和简化的能力
均衡状态
政治影响
力与声望
压力
压力
要求
要求
有利于A 的决策 完全不利于B 的决策
政治影响 力与声望
六、公共政策的系统ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ型：
公共政策是政治系统对社会环境所提出要求的反应。
环境：社会、经济、文化等因素
输入： 需求支持
政治系统：
决策者对社会进 行价值分配的结
果与过程
输出： 公共政策
反
馈
政策分析的系统理论源于分析政治系统的方法研 究，它把公共政策视为政治系统对外界环境压力 所做出的反应。
第三章 公共政策模型
第一节 模型概述
一、什么是模型
模型可分为具体模型和抽象模型。
具体模型主要指与原型在形态上几何相似的模型，
如示意沙盘、模型飞机、交通地图等。
这些模型对原形是一种形象的说明，使人一眼望去就 会联想到现实生活中的真实事物，突出表现了模生特征。
抽象模型主要是指用语言、符号、图表、数字等抽
利益团体是指社会中有着共同观点和看法并有权力对
其他团体提出要求的社会团体。
在政府和个人之间，团体成为不可或缺的纽带。
政治实际是各团体为影响公共政策所进行的相互斗争， 政治体系最根本的使命就是通过以下途径调和团体之间冲 突：
对公共组织行为学的组织模型的思考
对公共组织行为学的组织模型的思考作者：杨璇来源：《青年时代》2019年第36期摘要：对于公共组织来说组织模型十分重要，因为组织行为中的潜在模型往往渗透于整个组织运作。
因此，组织行为学模型具有高度重要性。
任务组织行为模型、参与组织行为模型、自主组织行为模型和最新组织行为模型这四种经典的模型，大致反映了过去一百年甚至更长时期中组织管理实践的历史进化。
本文从四种经典模型出发，深入解释了其理论依据和模型框架，并基于各个模型的优缺点探讨性地提出来当代政府组织如何以更加灵活的方式来运用各种模型，从而形成有效的行为控制。
关键词：任务组织行为模型;参与组织行为模型;自主组织行为模型;最新组织行为模型公共组织行为学作為行为科学的一个分支，着重探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，从而运用这些知识来实现组织行为的有效性。
组织行为学的核心是研究“社会人”，它致力于研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织即定目标。
组织行为学的一个重要目标是控制（至少是部分控制）和培养人在工作中的行为。
公共组织行为学的经典模型有四种，分别是经济人假设和任务组织行为模型，社会人假设和参与组织行为模型，自我实现人假设和自主组织行为模型，复杂文化人假设和最新组织行为模型，如表1所示。
一、经济人假设和任务组织行为模型经济人在人性设计上遵循人是追求利益，特别是追求经济利益的理性动物。
这种假设最早由英国经济学家亚当·斯密提出。
他认为人的行为动机根源于经济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬。
为此，需要用金钱与权力、组织机构的操纵和控制，使员工服从与为此效力。
美国管理学家麦格雷戈在他所著《企业的人性面》一书中，提出了两种对立的管理理论，其中，X理论就对“经济人”假设的概括。
其基本观点如下：一是多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作;二是多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指导;三是多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作;四是多数人工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能激励他们工作;五是人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。
(完整版)组织行为学模型
给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样。
激励的工作绩效模型表：需要层次与管理措施相关表需要受挫折欲望程度需要满足满足——上升挫折——倒退图：ERG理论中的满足上升、挫折倒退图图：波特-劳勒激励过程模式图：当代激励理念的整合埃里克森的个性发展阶段论研究型现实型艺术型传统型社会型企业型在上边的六边形中，两个领域或取向越接近，则两者越一致，临近的类型比较挖而对角线上相对的类型则最不一致。
薪酬设计报酬的类型个性差异及其测量综合表价值观与管理——价值观与行为方式的关系表组织中的奖赏是否图行为矫正的过程与原则自我效能感来源反馈行为模式结果自我效能模型图：惩罚的潜在负面效应群体决策效果的比较根据PAC分析理论，人际交往存在着以下十种类型：（一）PP对PP型在这种类型中，甲乙双方都表现出一种颐指气使的武断，如甲方说：“你把这任务完成一下。
”乙方却说：“你不见我正忙着吗？找别人干去吧！”（二）AA对AA型在这种交流类型中，双方都能以理智的态度对待对方，如甲问“你能把这项任务完成吗？”乙说：“如果没有什么干扰，我想是能够的。
（三）CC对CC型在这种类型中，甲乙双方都易诉之于感情。
比如甲说：“过不到一起干脆离婚。
”乙答：“离就离，谁离不开谁呢！”（四）PC对CP型在这种交流类型中，甲乙双方表现出权威和服从的行为，即甲方以长者自居对待乙方，乙方亦能服服贴贴不以为然。
如甲作为上级对乙说：“这件事完不成要受批评。
”乙作为下级回答：“真完不成，我甘愿接受批评。
”（五）CA对AC型在这种交流类型中，一方表现为小孩子脾气，而另一方则表现为有理智的行为，这在同事之间、夫妻之间经常会发生。
（六）PA对AP型在这种交流类型中，甲方表现为有理智，但又担心自己控制不住自己。
为此，甲方经常要求乙方担作P的角色，起到对甲方的监督和防范作用。
这在上下级、同事、夫妻之间经常会发生和利用这种类型的相互作用。
（七）PC对AA型在这种交流类型中，甲方要求乙方以理智对待他，但乙方则以高压方式对待甲方，这在上下级、同事之间经常发生。
公共政策学 第四章 公共政策模型及理论
传统理性模型所要求的条件：
◆ 1、把决策行为视为整体行为而非群体行为。 ◆ 2、决策者具有绝对理性。
◆ 3、决策目标单一、明确和绝对。
◆ 4、决策者在决策过程中具备一以贯之的价值偏好。
◆ 5、决策过程中不考虑时间和其他政策资源的消耗。
最优选择的具体步骤
1、确定决策目标。 2、提出备选方案。 3、对这些方案及其结果进行比较分析。
（Herbert Alexander Simon 1916- 2001）
10
有限理性模型的基本问题
◆ 有限目标：目标多重或不清晰 ◆ 期望水平：因人而异 ◆ 搜索方法：满意即可
① 试探方法：在没有现成满意方案时，提出探索方案，进行试点，然
后总结推广。 ② 随机方法：决策环境不明朗。 ③ 排除法:方案较多时，一一排除。
◆ 2．认定重要层面：抓住主要矛盾，剔除不相干因素
◆ 3．符合社会现实： 模型根据现实归纳提取的
◆ 4．提供有意义的沟通 ：剔除概念，对现实进行抽象
◆ 5．指导调查与研究：模型在现实生活中可验证
◆ 6. 提出一定的解释： 描述现实+解释现实。
第二节 政策分析模型及理论
1. 传统理性模型
2. 有限理性模型 8. 团体理论 9. 系统理论 10. 公共选择理论 11. 小组意识模型 12. 过程模型 13. 批判性理论 14. 实验性理论 15. 取舍理论
决策也就越有意义。
16
五、精英理论
◆ 在政策过程中，公众完全是被动的，他们的要求及其行动 对公共政策不会产生决定作用。与之相反，占统治地位的 政治精英们把握政策制定的主动权，公共政策完全由他们 来决定，然后由行政官员及其机构加以执行。
英雄史观
(组织设计)第七章 公共组织行为
第七章公共组织行为教学要求：识记：公共组织行为的涵义、类型、与特征；公共组织行为发生机制的构成；公共组织行为自矫机制的构成与基础；理解：领导、决策、参与、竞争、冲突与合作机制的运行机理；掌握：公共组织自矫机制的实现途径。
学习重点：公共组织行为发生机制；公共组织自矫机制。
学习内容：第一节公共组织行为的含义、类型与特征一、公共组织行为的含义二、公共组织行为的类型三、公共组织行为的特征第二节公共组织行为的发生机制一、领导、决策和参与二、竞争、冲突和合作第三节公共组织行为的自矫机制一、自矫机制与公共组织的更新二、自矫机制的基础三、自矫机制的途径与方法第一节公共组织行为的含义、类型与特征一、公共组织行为的含义公共组织行为（behavior of public organization )指：公共组织主体基于公共组织自身的角度，为实现公共组织的目标，对内源性或外源性的刺激所作出的反应。
二、公共组织行为的类型1、按公共组织行为的主体类别，分为：政府组织行为、公营部门组织行为和非政府组织行为；2、按公共组织行为的主体构成，分为：个体行为、群体行为和组织行为；3、按共组织行为的发生和影响的范围，分为：内部行为和外部行为。
三、公共组织行为的特征1、公共性2、公益性3、源法性4、功能性5、稳定性6、适应性第二节公共组织行为的发生机制领导与服从、决策与参与是最常见的组织行为一、1、领导行为是领导者为实现组织目标而对组织成员施加心理和行为上影响的过程。
（1）领导合法性基础－组织认同与忠诚即领导者和领导行为如何获得“同意和忠诚”。
这要求通过提高领导者的素养和能力，改善领导行为的艺术性和科学性，培育相互适应的组织基础和环境基础，实现领导与组织、环境之间的相互匹配，已获得最佳领导效率。
（2）领导行为模型（领导行为的本质是影响力）A.领导行为的连续一体模型。
坦南鲍姆和施米特认为领导者的权力同追随者的自由度形成一种此消彼长的互补性关系，领导者行为风格的灵活性和适应形势决定领带效能的重要因素。
公共组织行为
第六讲公共组织行为特写：人——世界之最宝贵齐国着名政治家管仲在《管子·霸业》中说：“夫霸王之所始也，以人为本，本治则国固，本乱则国危。
”孙膑曾曰：“间于天地之间，莫贵于人” (《孙膑兵法·月战》)。
着名的百事可乐公司总裁卡洛威对慕名而来的求教者伸出三指，并解释说：百事公司是靠“3P”起家的（3P即英语People，People and People即人、人、人的意思），除此之外，没有比这更重要的了。
毛泽东说：“世间一切事物中，人是第一个可宝贵的。
在共产党领导下，只要有了人，什么人间奇迹也可以造出来。
”（《唯心历史观的破产》：《毛泽东选集》第4卷，人民出版社1991年版，第1512页。
）?范例一大卫·肯特在担任一家中等规模的制造企业的总经理四个月后，他开始怀疑自己是否还能够控制住局势。
经营情况已经连续几年不大理想，董事会的董事们认为最高管理层需要更换，解雇了肯特的前任。
肯特在公司的一个主要部门成功地履行生产副经理的职责，因此被从几个候选人中选出来填补总经理的空缺。
董事会要求肯特重新整顿企业，并扭转收益下降的局面。
此外，董事会保证肯特拥有完成这些工作所需的权力。
肯特正在和他的行政助理安娜·科内森谈话。
“完成工作的足够权力，”他说．“这就是他们对我说的。
”听起来很不错，可实际上根本不是这么回事。
例如．他接着说下去，并逐渐愤怒起来，“最近一次执行委员会的会议，所有人都同意我对新产品的建议，并承认我们必须在竞争对手有时间调整行动之前加紧执行计划。
可是，三个星期过去了，我们同意采取的措施一条也没有执行。
难道他们没有意识到我们可以立即解雇他们吗?有时我感到在这里发布的命令好像是往水里扔了块石头，我看到了波纹，然而一段时间以后，所有的事物都回到发布命令以前的状态，什么都没改变。
”科内森笑着指着自己办公室墙上贴着的一句话条幅：“逆天行事。
自讨苦吃”。
“这是什么意思?”肯特问道。
公共组织行为模型假设
THANKS !
后，才会使动机得到强化，并使兴趣随之而生。
这就是所谓的“工作动机——工作行动——结果满足——
兴趣”的模式。
三、兴趣的重要性
爱因斯坦说过：“兴趣是最好的老师。”这就是说一个 人一旦对某事物有了浓厚的兴趣，就会主动去求知、去探索、 去实践，并在求知、探索、实践中产生愉快的情绪和体验， 所以古今中外的教育家无不重视兴趣在智力开发中的作用。
2、组织关键——人的兴趣与工作的匹配
“激发组织行为模式”的关键在于把人的兴趣和工作、岗 位正确匹配，确保每个人都能做自己感兴趣的工作，如此 才能使人对工作的兴趣和热情不断增长，工作效率也能不 断提高。
3、组织方式——人的分配、激励
“激发组织行为模式”的方式不能是硬性的管卡压，而是 要管理者通过观察测试等手段，了解员工的兴趣所在，并 将它们分配到相应的工作岗位上，使他们充满热情的工作。
二、兴趣 与式，都是行为 的动力因素。兴趣和动机不能完全等同。
首先， 兴趣是动机的深化 。对某一事物产生了动机，还不
一定发展成为兴趣，但一旦成为了兴趣，则必然有与之伴随 的动机。
其次，兴趣因行动结果获得的满足感而巩固加深。 如果有动机，也有行动，且行动结果反馈回来获得满足感
一个真正的科学研究人员便是如此。对他从事的研究工 作，一般说是绝不会有什么痛苦感的，因为发挥他专长的研 究工作最有乐趣。如果有人觉得自己的专业研究是个苦差事， 没有兴趣，没有欢乐，那么，他就不能把研究工作搞好。
兴趣人假设——激发组织行为模式
组织宗旨
组织关键
充分激发人的兴趣和 积极性
人的兴趣与工作的 匹配
杨振宁博士说：“做物理学的没有苦的观念。物理学是 非常引人人胜的，它对你的吸引力是不可抗拒的。如果一个 人觉得搞得很苦，他应该考虑他是否应该选择这个方向，是 否应该再搞下去。”
组织行为学的四种模型
明确最高管理层的管理模型十分重要，因为总裁头脑中的潜在模型往往渗透于整个企业。
因此，组织行为学模型具有高度重要性。
组织几乎完全由一位总裁控制的例子很多，比如百事可乐（Pepsi Co）的总裁罗杰·恩里科（Roger Enrico）和康柏电脑（Compaq Computer）的总裁埃克哈德·普法伊弗6（Eckhard Pfeiffer）。
在本章中我们要着重介绍如下四个组织行为模型（理论范式）：独裁模型、看护模型、支持模型和社团模型（更早的理论，例如封建模型和奴隶模型等，此处不再赘述）。
图2.5 是对这四种模型的概括。
按照所介绍的顺序，这四个模型大致反映了过去100 年甚至更长时期中管理实践的历史进化。
但是，虽然在某个特定的时期某一种模型倾向于占主导地位，其他模型也同时被某些组织所采纳。
正象组织之间有很大不同一样，一个组织中各部门、各分支的管理者。
图2.5 组织行为的四个模型资料来源：最早发表这四个模型的是：KeiZB Davis ,Human Relations at Work：ZBeDynamics of Or-ganizational Behavior，3d ed,New York：McGraw-Hill Book Company，1967，p.480。
也会有所不同。
生产部门可能采纳看护模型，而在研发部门采用的是支持模型。
当然，各个管理者因其个人的偏好或种自部门的条件不同，所从事的实践可能会不同于组织中的一般模型。
因此，没有哪一种组织行为学模型能足以描述一个组织中所发生的一切，不可认同某一种模型有助于将一种组织生存方式与其他的方式区别开来。
一个管理者对组织行为模型的选择决定于许多因素。
正如我们前面讨论的，管理者的主导哲学、理想、使命和目标都会影响他们的组织行为模型（并被其所影响）。
此外，环境条件有助于确定哪种模型最为有效。
例如，某些企业现时动荡的局面需要迅速的决策和灵活性，便可能驱使企业采取更为社团化的模型。
组织行为学模型
组织行为学模型
组织行为学（organizationbehavior，OB）是一个研究领域，他研究组织行为中德三个因素：个体、群体和架构。
组织行为学关注人们在组织中做什么以及这种行为如何影响组织的绩效。
目前虽然人们对于各项内容的权重依然有争论，但是组织行为学中的核心课题大家基本已达成共识，这些课题包括动机、领导行为和权利、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成和知觉、变革过程、冲突、工作设计及工作压力。
在开始需要界定两个概念：管理者和组织。
管理者是通过别人来完成工作，管理者在组织中完成他们的工作，组织是一个人们有目的的组合起来的社会单元，由于是接着前面五篇管理学那些事已经详细阐述了管理者的各个方便，这里就不赘述。
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组织行为管理模型
组织行为管理模型
组织行为管理模型
组织行为管理模型是一种研究组织行为的框架，由组织的结构来决定组织的行为。
组织行为管理模型由七个概念组成，分别为：目标、文化、信息流、激励结构、决策过程、创新和技术支持。
1. 目标：组织的目标是一个组织内部和外部的共同目标，它定义了组织的任务和目标，指导组织朝着成功的方向发展。
2. 文化：文化是指组织的行为准则，以及关于组织的价值观和行为习惯，它决定了组织的行为方式和指导性的观念。
3. 信息流：信息流是指在组织内部和外部传播的信息，它清楚地表明了组织内部工作流程、组织的任务和任务之间的关系，以及目标和组织的行为。
4. 激励结构：激励结构是激励组织成员的机制，包括薪酬系统、奖励系统和工作环境，它使组织成员能够根据组织的目标和文化做出有效的行为决策。
5. 决策过程：决策过程指的是组织内部决策的过程，它涉及到组织的全部成员，检查和评估组织的目标、文化、信息流等，以及决定组织未来成功的关键因素。
6. 创新：创新是指组织采取新方法来解决问题，改变具有潜在竞争优势的已有模式。
7. 技术支持：技术支持就是组织内部和外部提供的技术支持，它可以帮助组织更好地实现其目标，促进组织的发展。
组织行为管理模型的运用可以帮助组织高效地管理行为，达到所设定的目标，进而获得更好的绩效。
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4、组织保证——兴趣导向的，活泼的组织氛围
“激发组织行为模式”的组织体制需要灵活的、活泼的， 每个员工能够充满热情地、做自己感兴趣的工作。
5、组织职能——调配者、激发者
“激发组织行为模式”的职能是调配者和激发者，将员工 按照兴趣的不同分配到不同的工作岗位，并且要不断调动 他们的积极性，通过激励，是他们对于工作的热情和兴趣 加倍增长，用来保证组织目标的实现。
后，才会使动机得到强化，并使兴趣随之而生。
这就是所谓的“工作动机——工作行动——结果满足——
兴趣”的模式。
三、兴趣的重要性
爱因斯坦说过：“兴趣是最好的老师。”这就是说一个 人一旦对某事物有了浓厚的兴趣，就会主动去求知、去探索、 去实践，并在求知、探索、实践中产生愉快的情绪和体验， 所以古今中外的教育家无不重视兴趣在智力开发中的作用。
“兴趣人”假设 ——激发组织行为模型
构思来源
一、什么是“兴趣”？
心理学认为，兴趣就是力求探究某种事物或从事某种活 动的心理倾向。这种倾向是和愉快的情感体验相联系的。 人的兴趣是多方面的，如对科学的兴趣，对文化艺术的兴 趣，对社会的兴趣，对经济的兴趣，对政治的兴趣，对学 习的兴趣，对劳动的兴趣，对体育的兴趣等等。 兴趣是在需要的基础上产生和发展的。所谓需要，是个 体在生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种内心状态， 它是机体自身或外部生活条件在人脑中的反映。
二、兴趣 与 动机
兴趣和动机都起源于需要，都是需要的表现形式，都是行为 的动力因素。兴趣和动机不能完全等同。
首先， 兴趣是动机的深化 。对某一事物产生了动机，还不
一定发展成为兴趣，但一旦成为了兴趣，则必然有与之伴随 的动机。
其次，兴趣因行动结果获得的满足感而巩固加深。 如果有动机，也有行动，且行动结果反馈回来获得满足感
2、组织关键——人的兴趣与工作的匹配
“激发组织行为模式”的关键在于把人的兴趣和工作、岗 位正确匹配，确保每个人都能做自己感兴趣的工作，如此 才能使人对工作的兴趣和热情不断增长，工作效率也能不 断提高。
3、组织方式——人的分配、激励
“激发组织行为模式”的方式不能是硬性的管卡压，而是 要管理者通过观察测试等手段，了解员工的兴趣所在，并 将它们分配到相应的工作岗位上，使他们充满热情的工作。
THANKS !
杨振宁博士说：“做物理学的没有苦的观念。物理学是 非常引人人胜的，它对你的吸引力是不可抗拒的。如果一个 人觉得搞得很苦，他应该考虑他是否应该选择这个方向，是 否应该再搞下去。”
三、兴趣的重要性
由此可见，如果一个人对一件事不喜欢，则很难做出一 番成就；相反，一个人喜欢做的事情，就会全力以赴、兴致 勃勃地去做，甚至孜孜不倦、废寝忘食，一定会干得很出色， 即使很苦他也觉得甜。
组织职能
调配者、激发者
组织方式
组织保证
人的分配、激励
兴趣导向的、活泼的 组织氛围
1、组织宗旨——充分激发人的兴趣和积极性
“激发组织行为模式”的宗旨不再是专注于任务的完成和 人际关系的维护，而是重点激发人的兴趣，调动员工的积 极性，员工对其工作的热爱和兴趣，是任务完成的前提和 管理顺利进行的保障。
一个真正的科学研究人员便是如此。对他从事的研究工 作，一般说是绝不会有什么痛苦感的，因为发挥他专长的研 究工作最有乐趣。如果有人觉得自己的专业研究是个苦差事， 没有兴趣，没有欢乐，那么，他就不能把研究工作搞好。
兴趣人假设——激发组织行为模式
组织宗旨
组织关键
充分激发人的Leabharlann 趣和 积极性人的兴趣与工作的 匹配