第四章领导与指导工作课件精选
合集下载
第四章 组织 (管理学)
传统式组织设计与权变式组织设计的比较
两种方法无论是在观念上、方法上、原则上还是在特性上， 都有很大的不同。
评述
传统式组织设计-静态-组织的稳定性-强调服从-命 令统一-管理结构以及垂直的权利关系-集权式 权变式组织涉及-动态-组织和环境间的适应（外部 环境与组织成员需求）-没有固定方法-应根据情境 而定-弹性设计-垂直的权利关系以及横向的互动关 系-管理幅度取决于人员性质、沟通需要、所面临 任务与环境以及所需时间的长短等诸多因素-集权 分权不定
事业部制
事业部制
特点：“集中决策，分散经营” 总公司下 设若干自主经营、独立核算、自负盈亏的事 业部。 优点：①权力下放，有助于最高管理层摆脱 日常行政事务；②提高各事业部主管的自由 度和责任感；③各事业部实现高度专业化； ④各事业部经营责任和权限明确。
缺点：组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 各事业部独立性强，易忽视企业整体利益。 事业部制结构适合那些经营规模大、生产经 营业务多样化、市场环境差异大、要求较强 适应性的企业采用。
矩阵制
矩阵制
特点：具有双重职权关系的组织矩阵，一重 是纵向的职能领导系统，另一重是为了完成 某项任务而组成的横向管理系统。 优点：有利于加强各职能部门之间的协作和 配合；具有较强的机动性，适应性；不同部 门人员组织在一起，有利于互相启发，并培 养合作精神和全局观念。
缺点：小组成员易产生临时观念，不安心工 作；每个小组成员都要接受两个或两个以上 的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲 突，造成管理秩序混乱。
组织结构的定义及特征
组织结构的定义
纵向层次结构-高、中、低、基四层管理职位 高层-制定总目标和方针政策 中层-制定具体目标，执行上级命令，协调下级 低层-贯彻执行 基层-落实上级决定，开展活动 横向部门结构-决策机构、执行机构、参谋机构、 监督机构和反馈机构 组织体制-首长制、委员会制、集权制、分权制
《领导与领导者》PPT课件
➢ 领导者必须有部下或追随者，没有部下的领导 者谈不上领导
➢ 领导者拥有影响追随者的能力或力量 ➢ 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标
3
领导与管理
➢ 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性 的权力基础上
➢ 领导更多的是建立在个人影响权和专长权 以及模范作用的基础之上
➢ 一个人可能既是管理者，也是领导者，但 是，管理者和领导者也有可能会发生分离
10
领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方 式是多种多样的，从专权型到放任型，存 在着多种过渡类型
根据这种认识，他们提出了“领导方式的 连续统一体理论”
以下属为中心的领导方式 以上级为中心的领导方式
经理权力的应用
下属的自由领域
经理 经理 经理提 经理提 经理提 经理规 经理允
• （4）评价一个管理者的好坏，是要看他周围的各种因素 的。当李先生面对一个刚诞生的企业的时候，他所要面对 的是一个组织的建立和制度的完善，这就需要他全面统筹 的领导员工从头坐起，建立起公司的组织框架和基本的运 营模式及企业文化。这时他时一个合格的管理者。当公司 发展到一定程度时，公司的各个管理层的能力已经在跟李 先生创业时得到了锻炼，这是李先生没有对自己的管理风 格进行更改，没有放开手让自己的“开国元勋们”开始发 挥自己的锻炼出来的能力，自己作为一个统筹的管理。现 对与公司的规模，李先生的企业家才能已经发挥到了极至。 所以在公司发展的后期，李先生并不是个合格的领导者。
4
领导的作用
领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用 3.激励作用
领导 的作用
1.指挥作用
2.协调作用
领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力， 协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工 作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积 极性
➢ 领导者拥有影响追随者的能力或力量 ➢ 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标
3
领导与管理
➢ 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性 的权力基础上
➢ 领导更多的是建立在个人影响权和专长权 以及模范作用的基础之上
➢ 一个人可能既是管理者，也是领导者，但 是，管理者和领导者也有可能会发生分离
10
领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方 式是多种多样的，从专权型到放任型，存 在着多种过渡类型
根据这种认识，他们提出了“领导方式的 连续统一体理论”
以下属为中心的领导方式 以上级为中心的领导方式
经理权力的应用
下属的自由领域
经理 经理 经理提 经理提 经理提 经理规 经理允
• （4）评价一个管理者的好坏，是要看他周围的各种因素 的。当李先生面对一个刚诞生的企业的时候，他所要面对 的是一个组织的建立和制度的完善，这就需要他全面统筹 的领导员工从头坐起，建立起公司的组织框架和基本的运 营模式及企业文化。这时他时一个合格的管理者。当公司 发展到一定程度时，公司的各个管理层的能力已经在跟李 先生创业时得到了锻炼，这是李先生没有对自己的管理风 格进行更改，没有放开手让自己的“开国元勋们”开始发 挥自己的锻炼出来的能力，自己作为一个统筹的管理。现 对与公司的规模，李先生的企业家才能已经发挥到了极至。 所以在公司发展的后期，李先生并不是个合格的领导者。
4
领导的作用
领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用 3.激励作用
领导 的作用
1.指挥作用
2.协调作用
领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力， 协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工 作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积 极性
领导与领导力PPT课件
导”和“管理”有何区别？为什么他们
要去领导世界。”
都那么强调“领导”的重要性呢？
——美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》
第一章 领导
1.2 领导与管理
2 领导与管理的背景
通常，人们习惯把“领导” 和“管理”当作同义语来用， 而实际上，“领导”和“管理” 是两个不同的概念。关于“领 导”与“管理”的历史渊源关 系，可以这样来看：
第一章 领导
1.2 领导与管理
4 领导者与管理者的区别
管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。
——约翰.科特
进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰.科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努 力解放人与能量。”
“领”是“带领”
这和英文Leadership”的词根 “lead（引导、领路、走在队 伍的前头）”的含义是一致的。
领导
因此，从词语的本义来讲， “领导”就是“带领引导”。
“导”是“引导”
第一章 领导
1.1 领导的概念
可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。”
第一章 领导
1.1 领导的概念
领导理论大师
Warren Bennis
美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多描述领导行为呢？
第一章 领导
1.1 领导的概念
其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。
第四篇领导[1]
![第四篇领导[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/8ac5af0865ce05087732137e.png)
4．类别：
• 按功能：工具式和感情式；
• 按方法： 书面和口头；
• 按方向：上行、下行、平行与外行；
• 按组织系统：正式沟通与非正式沟通；
• 按是否有反馈行为：单向与双向。
PPT文档演模板
第四篇领导[1]
二、正式沟通与非正式沟通
1．正式沟通：组织系统内，依据组织规 定的原则进行的信息传递与交流。
（1）特点： 沟通效果好，比较严肃，约束力强，
第四篇领导[1]
三、领导方式理论
（一）利克特的4种管理方式
Ⅰ、专制—命令式 Ⅱ、温和—命令式 Ⅲ、协商式 Ⅳ、群体参与式*
PPT文档演模板
第四篇领导[1]
（二）阿吉里斯的不成熟—成熟连续流
从不成熟的
被动 、依赖、方法少、 兴趣淡、目光短浅 、 地位 从属、少自知之明
到成熟的
能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、 地位显要、有自知之明且能自控
易于保密，保持权威性； 刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。
PPT文档演模板
第四篇领导[1]
（2）主要形式有：
PPT文档演模板
第四篇领导[1]
2．非正式沟通：
正式系统外的沟通
（1）特点：
速度快、形式不拘、效率高、可满足 职工需要；
难于控制、信息易失真、导致小集团、 影响组织凝聚力和人心稳定。
（2）类型：
2020/11/29
第四篇领导[1]
积极性的一般发展规律是：
参与→负责→主动、创新
PPT文档演模板
第四篇领导[1]
三、内因与外因
领导者要通过了解内因、 创造外因来达到目的。
了解内因：激励因素的分析与研究 创造外因：采用激励手段及建立激励机制
领导与领导工作
领导与领导工作第一节指导的概念与原那么一、指导的概念一个组织绩效的上下，与指导任务有很大关系，因此，对指导任务的研讨是管理学的重要内容。
国际外的管理学家、心思学家和组织行为学家们，对什么是指导有各种不同的看法和表述，如孔茨等人以为：把指导定义为影响力，这是影响人们何乐不为地和满怀热情地为完成群体的目的而努力的艺术或进程。
指导是一种影响进程，即指导者和被指导者的团体作用与特定环境的相互作用的静态进程。
以上表述包括了以下三个意思：第一、指导一定得有指导者和被指导者，否那么就不成其为指导；第二、指导者对被指导者的影响，比被指导者对指导者的影响更大，指导活动是由影响被指导者表出某种所希冀的行为所组成；第三、指导者的目的是影响被指导者完成群体的目的，这种群体目的普通是依据所委派给群体应担任的任务义务而定的。
我们把以上表述归结起来，对指导的实质做如下的描画：指导是一种影响力，是影响集体、群体或组织来完成所希冀目的的各种活动的进程。
这个指导进程是由指导者、被指导者和所处环境这三个要素所组成的复合函数。
可用公式表示：指导＝ｆ〔指导者、被指导者、环境〕二、指导者与被指导者(一)指导者指导者是努力于完成指导进程的团体和团体，或许说指导者是集权、责、效劳为一体的团体或团体〔集团〕。
可以用公式：指导者=f(权、责、效劳)。
指导者既是组织的角色，又是组织的代表。
指导者在组织行为进程中起着指导作用，必需具有一定的权利、责任和效劳看法，否那么，其指导行为难以停止，指导任务目的也难以完成。
1．指导者的权利。
每一个组织的指导者，都具有一定的权利，指导者的权利包括；职权和威望。
权利主要来自两个方面：一是来自于职位的权利，即职权。
这种权利是由指导者在组织中所处的职位所决议的。
它是由下级和组织赋予的，并由法律、制度明文规则的，属于正式的权利。
这样的权利随职务变化而变化。
在职就有权，不在职就无权。
职权的基本内容：包括对组织活动的决议权、指挥权，对组织成员的奖惩权。
领导与领导者培训教材(PPT 70张)
第一节领导的内涵
在以上两种理解中，管理学一般取第二种， 即领导是一种影响力，是对人们施加一定影 响，从而使其情愿地、热心地为实现组织或 群体的目标而努力的艺术或过程。 在这一定义中，有三个要点需特别关 注： （1）领导是一个过程，是对他人施加 影响的过程，而且亦是一种艺术；（2）领 导的本质是影响力，因此，只有拥有影响力 的人才是真正的领导者；（3）领导的目的 在于使人们情愿地、热心地为实现组织或群 体目标而努力。
第三节领导的有效性
一、明确组织对领导工作的要求
1、明确组织目标，并使组织目标与组织成员个人目标协
调一致
2、实行统一指挥 3、加强直接管理 4、适时运用激励 5、注重沟通联络
第三节领导的有效性
二、组建合理的领导班子结构，提高整体效果
1、梯形的年龄结构
2、互补的知识结构
3、叠加的能力结构 4、配套的专业结构
章领导与领导者
第一节 经济一体化与经济全球化 第二节 国际资本移动与跨国公司
第三节 当代国际贸易发展主要趋势
第四节 中国对外贸易发展前景
第一节领导的内涵
一.领导的定义 管理学界对“领导”有各种不同的认 识和表述，且各有其特点。但归纳起来，主 要有以下两种： 一是领导即领导者，也就是确定和实 现组织目标的指挥者。 二是把领导视为一种管理职能或行为。
横向比：
个人的所得 个人的投入
纵向比：
保健因素与激励因素
保健因素 金钱 管理方式 地位 安全 人际关系 工作环境 政策与行政管理 激励因素 成就 责任 工作本身 认可与赏识 晋升 成长的可能性
传统模型与双因素模型的区别
传统模型： 满意 不满意
激励因素
双因素模型 ： 满意 保健因素 不满意 没有不满意 ≠ 满意 没有满意 ≠ 不满意
汇报热烈欢迎上级单位领导莅临指导工作汇报教学课件PPT模板
点击添加标题文字内容
团队是指拥有共同目标，并且具有不同能力的一小群人有意识的协调行为或力的系统，这群人就如同人的五官一样，共同协作维持一个人的生存，缺一不可。我们是一支专业的团队。我们的成员拥有多年的信息安全专业技术背景，来自国内知名安全公司的一线骨干。我们是一支年轻的团队。我们的平均年龄仅有26岁，充满了朝气和创新精神。我们是一支专注的团队。我们坚信，安全的品牌源自客户的信任。只有专注，才能做好安全。我们是一支有梦想的团队。我们来自五湖四海，因为一个共同的梦想：做一家真正优秀的信息安全企业，为客户提供最可靠的互联网安全防护。
添加标题
点击添加文字说明详情介绍点击添加文字说明详情介绍点击添加文字说明详情介绍
添加标题
点击添加文字说明详情介绍点击添加文字说明详情介绍点击添加文字说明详情介绍
添加标题
点击添加标题文字内容
添加标题
点击添加标题文字内容
STEP 01
STEP 02
STEP 03
STEP 04
点击添加标题文字内容
点击添加标题文字内容
点击添加标题文字内容
第一步
第二步
第三步
第四步
第二部分 标题文字内容
PART 02
01 点击添加相关标题文字
02 点击添加相关标题文字
02
03 点击添加相关标题文字
04 点击添加相关标题文字
点击添加标题文字内容
添加标题
点击添加文字说明详情介绍点击添加文字说明详情介绍点击添加文字说明详情介绍点击添加文字说明详情介绍点击添加文字说明详情介绍点击添加文字说明详情介绍点击添加文字说明详情介绍点击添加文字说明详情介绍
理念
使命
目标
定位
添加标题点击此处添加段落文本点击此处添加段落文本点击此处添加段落文本点击此处添加段落文本
领导与领导方式教学课件PPT
❖ 领导过程中影响他人的根底是权力。
❖ 从广义上讲，如果某人能够提供或剥夺别 人想要却有无法从其他途径获得之物，此人 就拥有高于别人的权力。
❖ 权力本身的作用在于引而不发，而不是它的 实际使用。
❖ 例如惩罚，企业制度明文规定职工无故迟到 1次，扣发当月奖金，有人以身试法，于是 其当月奖金就没有了，结果是车间管理的复 杂性增加了，车间和此人都有损失。
7、不断提高自己
❖ 最重要也是最关键的，就是要不断学习、 实践，提高自己的知识水平，增强自己的工 作能力，从而来获取专长权。如果说职位权 力是与组织内的职位联系在一起，并来自于 组织的授予，那么非职位权力一般都不与职 位联系在一起，它来自于自身能力与修养的 提高。
❖ 作为一个权力追求者，眼光不能只盯住职位 权力，而应更多地注重非职位权力，通过自 己的能力，不断提高自己，获取非职位权力。
❖ 管理者是组织中有一定的职位并负有责任的 人，他存在于正式组织之中。有的管理者可 以运用职权迫使人们去从事某一件工作，但 不能影响他人去工作，他并不是领导者；有 的人并没有正式职权，却能以个人的影响力 与魅力去影响他人，他是一位领导者。
❖ ——为了使组织更有效，应该选取领导者来 从事管理工作，也应该把每个管理者培养成 为好的领导者。
❖ 1、追求和使用积极的权力。 ❖ 消极的权力：以个人的需要和目标
为导向，一般产生消极效果，来源于个 人的权力欲。 ❖ 积极的权力：以组织或群体进步为蹈 乡，一般产生积极效果，它能在组织中 把个人的长处组合起来，创造的气氛， 促使组织的快速开展。
2、不可滥用权力
❖ 领导者应遵循以下使用权力的原那么： ❖ 〔1〕不炫耀自己的权力。 ❖ 好的领导者是用一种慎重小心的态度对
❖ 在实践中，追求权力者必须依照实际 情况，灵活地创造性地使用这些策略。
❖ 从广义上讲，如果某人能够提供或剥夺别 人想要却有无法从其他途径获得之物，此人 就拥有高于别人的权力。
❖ 权力本身的作用在于引而不发，而不是它的 实际使用。
❖ 例如惩罚，企业制度明文规定职工无故迟到 1次，扣发当月奖金，有人以身试法，于是 其当月奖金就没有了，结果是车间管理的复 杂性增加了，车间和此人都有损失。
7、不断提高自己
❖ 最重要也是最关键的，就是要不断学习、 实践，提高自己的知识水平，增强自己的工 作能力，从而来获取专长权。如果说职位权 力是与组织内的职位联系在一起，并来自于 组织的授予，那么非职位权力一般都不与职 位联系在一起，它来自于自身能力与修养的 提高。
❖ 作为一个权力追求者，眼光不能只盯住职位 权力，而应更多地注重非职位权力，通过自 己的能力，不断提高自己，获取非职位权力。
❖ 管理者是组织中有一定的职位并负有责任的 人，他存在于正式组织之中。有的管理者可 以运用职权迫使人们去从事某一件工作，但 不能影响他人去工作，他并不是领导者；有 的人并没有正式职权，却能以个人的影响力 与魅力去影响他人，他是一位领导者。
❖ ——为了使组织更有效，应该选取领导者来 从事管理工作，也应该把每个管理者培养成 为好的领导者。
❖ 1、追求和使用积极的权力。 ❖ 消极的权力：以个人的需要和目标
为导向，一般产生消极效果，来源于个 人的权力欲。 ❖ 积极的权力：以组织或群体进步为蹈 乡，一般产生积极效果，它能在组织中 把个人的长处组合起来，创造的气氛， 促使组织的快速开展。
2、不可滥用权力
❖ 领导者应遵循以下使用权力的原那么： ❖ 〔1〕不炫耀自己的权力。 ❖ 好的领导者是用一种慎重小心的态度对
❖ 在实践中，追求权力者必须依照实际 情况，灵活地创造性地使用这些策略。
《领导职能》PPT课件
品质（特性）理论 侧重研究领导者的性格、品质方面
的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。
研究目的 通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，
并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选 拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研 究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。
关于特性理论，可以分为两种：一种是传统的特性理论认为领导者所具有的特性是天 生的，由遗传决定；另一种是现代特性理论，认为领导者的特性和品质是在实践中形 成的，是可以通过教育训练培养的。
力的过程或艺术。这一定义包括下列三要素：
1、领导者必须有部下或追随者。 2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。 3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
领导者：在组织中发挥领导作用的人。（具有一名
以上下属的各级主管）
领导职能：（1）处理与人的关系
（2）处理与事的关系 （3）处理与时间的关系
二、领导与管理的区别
（五）管理方格理论
美国得克萨斯州大学布莱克和莫顿（Blake and Mouton ）教授于1964年提出了 “管理方格理论”这是一张对等分的方格图，横坐标表示管理者对生产的关 心，纵坐标表示管理者对人的关心。评价管理人员的工作时，就按其两方面 的行为，在图7-7上找出交叉点。这个交叉点便是他的类型。
的组织气氛。
2、领导效能的支柱
决策 质量
健全 组织
制度 权力
领导效能
员工的 沟通
领导者 素质
威信
（五）领导方式及要素
领导方式：是领导者在一定的领导环境下，为完成某
个特定目标，在与被领导者的交互作用中所表现出的行为 方式。
领导方式是否有效取决于以下要素：
1、领导者：是主导性因素。包括领导者的素质、对“人 性”的假想以及对权力的认识等； 2、被领导者：包括被领导者的素质、对企业目标认识程 度、对领导者的信赖与拥戴程度以及由此产生的积极性与 创造性； 3、环境：指企业方面的结构形态、经营方式、技术基础 、价值取向、行为习惯；还包括企业外部的社会文化、技 术经济等条件。
的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。
研究目的 通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，
并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选 拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研 究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。
关于特性理论，可以分为两种：一种是传统的特性理论认为领导者所具有的特性是天 生的，由遗传决定；另一种是现代特性理论，认为领导者的特性和品质是在实践中形 成的，是可以通过教育训练培养的。
力的过程或艺术。这一定义包括下列三要素：
1、领导者必须有部下或追随者。 2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。 3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
领导者：在组织中发挥领导作用的人。（具有一名
以上下属的各级主管）
领导职能：（1）处理与人的关系
（2）处理与事的关系 （3）处理与时间的关系
二、领导与管理的区别
（五）管理方格理论
美国得克萨斯州大学布莱克和莫顿（Blake and Mouton ）教授于1964年提出了 “管理方格理论”这是一张对等分的方格图，横坐标表示管理者对生产的关 心，纵坐标表示管理者对人的关心。评价管理人员的工作时，就按其两方面 的行为，在图7-7上找出交叉点。这个交叉点便是他的类型。
的组织气氛。
2、领导效能的支柱
决策 质量
健全 组织
制度 权力
领导效能
员工的 沟通
领导者 素质
威信
（五）领导方式及要素
领导方式：是领导者在一定的领导环境下，为完成某
个特定目标，在与被领导者的交互作用中所表现出的行为 方式。
领导方式是否有效取决于以下要素：
1、领导者：是主导性因素。包括领导者的素质、对“人 性”的假想以及对权力的认识等； 2、被领导者：包括被领导者的素质、对企业目标认识程 度、对领导者的信赖与拥戴程度以及由此产生的积极性与 创造性； 3、环境：指企业方面的结构形态、经营方式、技术基础 、价值取向、行为习惯；还包括企业外部的社会文化、技 术经济等条件。
第四章 领导与指导工作
合法权（法定权） 模范权（感召权） 个人权力 专长权
2013-8-5 第四章 指导与领导工作 15
2、如何提高影响力？ 1）权力的正当使用：慎重用权；公正用权；例外处理。
2）领导者有威信
（1）正确的权力观：正确地认识自己的责任和任务；树立正确 的权力观。
（2）威信的来源:
素质好； 有权； 人和； 信服。
第四章 指导与领导工作
第一节 基本原理
第二节 沟通联络 第三节 激励 第四节 领导作风与方式
2013-8-5
第四章 指导与领导工作
1
案例
鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有 10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和 室内装修工程。创业初期，人手少，胡经理 和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人 顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督 工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计 较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。 然而，随着公司业务的发展，特别是经营规 模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时 感觉到不如以前得心应手了。
2013-8-5
第四章 指导与领导工作
26
一、沟通与沟通过程
（二）沟通重要性
1、是实现组织目标的重要手段 2、使管理决策更加合理有效 3、是各个部门之间密切配合与协调的重要途径 4、是管理人员激励下属，实现领导职能的基本途径 5、是企业与外部环境之间建立联系的桥梁
2013-8-5
第四章 指导与领导工作
善于鼓舞人
勇敢 有想象力 有创新精神
鼓励变革
12
三、领导工作的作用
决策作用、 指挥作用、协调作用、激励作用 1、更有效、更协调地实现组织目标。
2、有利于调动人的积极性。 3、有利于个人目标与组织目标的结合。 领导作用的大小： 领导作用 = 领导权力 * 领导艺术
领导力与职责分工培训XXXX521.pptx
谢谢观赏
You made my day!
34
我们，还在路上……
8. 审核
I知
I知
A责/R执
9. 确定付款
I知
A责/R执
会计师
C询 C询
32
举例2：设备部安排车间做设备清单职责分工表
工作内容
1.布置填写表格任务 2. 填写表格 3. 递交表格 4. 审查
设备部 A责/R执
车间 领导 （R执）
A责/C询 （R执）
A责 （R执） A责/R执 C询
设备 技术员
（R执）
消除不必要的工作重叠或漏洞, 减少浪费,增强团队能力、 帮助个人清楚了解岗位角色, 专注在正确的工作上。 消除误解, 猜测,过多重复的汇报环节，提高工作效率。 工作程序流畅。 共同一起,公开地,合理地,排除异见, 改善团对合作精神。 通过改善沟通（咨询和告知），使之具有更好的计划性。 正确公平的肯定或奖励工作贡献者。 组织内资源更能弹性运用。 消除“检查者”检查 “检查者” 容易学习使用。
Consult
(决策前的咨询)
Individual(s) who gives advice to the work prior to a final decision. Two-way communication. (最后决策前的建议,咨询，双向沟通)
Inform
(被告知结果)
Individual(s) who needs to be informed about the work results. One-way communication. (决策/行动后的结果，单向沟通)
9
什么叫领导力
• 领导的地位和指挥能力： • 头衔？ • 能力？ • 最贴切的解释力：力量 • 领导者的力量：获得并带领追随者，去实现组织和个
You made my day!
34
我们，还在路上……
8. 审核
I知
I知
A责/R执
9. 确定付款
I知
A责/R执
会计师
C询 C询
32
举例2：设备部安排车间做设备清单职责分工表
工作内容
1.布置填写表格任务 2. 填写表格 3. 递交表格 4. 审查
设备部 A责/R执
车间 领导 （R执）
A责/C询 （R执）
A责 （R执） A责/R执 C询
设备 技术员
（R执）
消除不必要的工作重叠或漏洞, 减少浪费,增强团队能力、 帮助个人清楚了解岗位角色, 专注在正确的工作上。 消除误解, 猜测,过多重复的汇报环节，提高工作效率。 工作程序流畅。 共同一起,公开地,合理地,排除异见, 改善团对合作精神。 通过改善沟通（咨询和告知），使之具有更好的计划性。 正确公平的肯定或奖励工作贡献者。 组织内资源更能弹性运用。 消除“检查者”检查 “检查者” 容易学习使用。
Consult
(决策前的咨询)
Individual(s) who gives advice to the work prior to a final decision. Two-way communication. (最后决策前的建议,咨询，双向沟通)
Inform
(被告知结果)
Individual(s) who needs to be informed about the work results. One-way communication. (决策/行动后的结果，单向沟通)
9
什么叫领导力
• 领导的地位和指挥能力： • 头衔？ • 能力？ • 最贴切的解释力：力量 • 领导者的力量：获得并带领追随者，去实现组织和个
领导职能上PPT学习教案
领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别领导工作与管理工作的区别领导工作与管理工作的区别第10页共59页管理者管理者领导者领导者正确地做事正确地做事做正确的事做正确的事安于现状忙于行政管理安于现状忙于行政管理挑战惯例寻找新的途径挑战惯例寻找新的途径需要管理制度加以规范需要管理制度加以规范使人心悦诚服使人心悦诚服强调的是效率强调的是效率强调的是结果强调的是结果接受现状接受现状强调未来的发展强调未来的发展注重系统注重系统注重人注重人强调控制强调控制培养信任培养信任运用制度运用制度强调价值观和理念强调价值观和理念第11页共59页注重短期目标注重短期目标强调长远发展方向强调长远发展方向强调方法强调方法强调方向强调方向要求员工顺从标准要求员工顺从标准鼓励员工进行变革鼓励员工进行变革运用职位权力运用职位权力运用个人魅力运用个人魅力避免不确定性避免不确定性勇于冒险勇于冒险等待机会的到来等待机会的到来令机会发生令机会发生仔细看管一切仔细看管一切创造成长创造成长考虑如何把一件事做对做好考虑如何把一件事做对做好考虑一件事是不是对的考虑一件事是不是对的考虑一件事是否紧急考虑一件事是否紧急考虑一件事是否重要考虑一件事是否重要考虑是否以最快的速度来执考虑是否以最快的速度来执行行考虑做事的方向是不是对考虑做事的方向是不是对第12页共59页担心事情不能低于怎样的底担心事情不能低于怎样的底在乎事情能达到怎样的上在乎事情能达到怎样的上考虑用先进方法来完成任考虑用先进方法来完成任考虑做一件事情的目的是考虑做一件事情的目的是否有意义否有意义讲究事情的实用性讲究事情的实用性讲究原则讲究原则通晓如何在一个现有的通晓如何在一个现有的系统中实施各种操作系统中实施各种操作产生一种新系统新秩产生一种新系统新秩序的人序的人更在意怎样加快晋升的速更在意怎样加快晋升的速度度在展望未来时考虑哪在展望未来时考虑哪些是有前途的些是有前途的是听话的士兵是听话的士兵是自己的主人是自己的主人是模仿者是模仿者是原创者是原创者第13页共59页比较项目比较项目管理管理领导领导从职能上看从职能上看管理的范围大管理的范围大领导行为是属于管理的范围领导行为是属于管理的范围从岗位上看从岗位上看管理者未必是领导者管理者未必是领导者领导者必定是管理者领导者必定是管理者制定计划制定计划为达成目标制定出详细为达成目标制定出详细的步骤和计划进度进行的步骤和计划进度进行资源分配
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
精选
一、沟通与沟通过程
（三）沟通过程
1、沟通主体 2、编码 3、称沟通渠道 4、沟通的客体 5、译码 6、做出反应 7、反馈
精选
沟通过程模型
编码 信息沟通渠 道 干扰 译码
来源
接受者
反馈信息
精选
做出反应
沟通过程的表现形式
坚强的 分析的 组织的 协商的 权威的 稳定的
分享的
精选
独享知识的
二、指导与领导工作的原理
基本原理 指明目标原理 协调目标原理 命令一致原理 含义 越是使人充分理解组织的目标和任务，则人们为实现组织 目标所做的贡献就会越大。 个人目标与组织目标若能够取得协调一致，人们的行为就 会趋向统一，从而实现组织目标并取得效果 主管人员在实现目标的过程中下达的各种命令越是一致， 个人在执行命令中发生的矛盾就会越小，领导和被领导双 方对最终成果的责任感就会越大 主管人员同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会 越准确，从而使指导与领导工作更加有效
精选
•
李厂长进厂后，首先到劳动车间征求车间干部和普通工 人的意见。工人们说：“谁不希望把棉纺厂搞上去啊，但厂 长应信任我们，不要把我们当犯人一样对待!”干部们说： “职工收入低，困难很多，领导应关心他们的疾苦。”李厂 长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施 政方针——“严格管理加微笑管理。他说到做到。在严格执 行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在厂门 口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问，了解职工的困难和 要求。年终时不仅还清了260万元欠款，而且盈利480万元。 职工收入大幅度提高，劳动积极性更加高涨，干群之间、职 工之间形成了和谐、融洽、宽厚、团结的气氛。
精选
领导的影响力
（1） 职位权力影响力 包括强制权、法定权、和奖赏权 （2） 非职位权力影响力 包括专长权、感召权
精选
指导与领导所 引发的下属才能
40%
管理的其他职能 所影响示意图
精选
领导与管理
• 领导工作不能等同于管理工作。领导是管 理的一个职能，领导的范围相对小些，而 管理的范围则较大。
精选
一、指导与领导工作的含义
指导与领导工作，就是对组织中每个成员（个 体）或全体成员（群体）的行为进行引导和施 加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体 能够自觉自愿而有信心的为实现组织的既定目 标而努力。
三个要素
1. 领导者必须有部下或追随者 2．领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标 3．领导者拥有影响追随者的能力或力量
直接管理原理
沟通联络原理
激励原理
主管人员与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通联 络，整个组织就越是成为一个真正的整体
主管人员越是能够了解下属的需求和愿望并给予合理满足， 就越能够调动下属的积极性，行使职能为实现组织目标做 出自觉的贡献
精选
三、指导与领导工作的要求
1、畅通组织内外沟通联络的渠道 2、运用适宜的激励措施和方法 3、不断改进和完善领导作风和领导方法 ——通过三个方面,达到一个目的 （创造一个有利于实现组织目标的氛围）
两个厂长
•
两种做法
某棉纺厂王厂长办事果断，敢罚敢管。他刚刚接管这个厂 时，劳动纪律涣散，生产秩序混乱，连年亏损。针对这种情 况，他狠抓纪律，重奖重罚，初见成效，上半年超额 15 ％完 成生产经营任务，下半年，他进一步使用奖惩权,对工作满意 的当场开奖，工人稍有失误，即被扣除当月奖金，有时还扣 工资。结果对他不满意的人越来越多，为了发泄不满情绪， 有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成 品出去卖。王厂长十分恼火，一次处分了 31 名工人，但处分 布告一夜之间被撕光。工人们说：“处罚工人的布告贴得比 法院前处罚犯人的布告还多!”结果100多名干部、工人递交了 请调报告。年终时亏损由去年150万元增加到260万元。在职代 会的建议下，上级主管部门免去了王厂长的职务，调一个姓 李的厂长接替他。
精选
第一节
指导与领导工作概述
一、指导与领导工作的含义
1、指导与领导工作的概念 对组织内群体或个人施加影响的活动过程(美国学者斯 托格狄 ) 影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为(美国 管理学者泰瑞 ) 在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一 种为了达到某种目标的影响力(美国学者罗伯特等 ) 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力(美国管理 学者戴维斯 )
精选
领导者与管理者
• 一个人可能既是管理者，也是领导者 • 一个人可能是领导者，但并不是管理者 • 一个人可能是管理者，但并不是领导者
精选
领导者与管理者的区别
领导者
有远见的
充满热情的 有创造性的
管理者
理性的
商议的 持久的
有弹性的
令人鼓舞的 革新的 有勇气的 富于想象的 实验的 独立的
善于解决问题的
精选
第四章
领导概述
指导与领导工作
指导与领导
激励理论 信息沟通
领导理论
领 领 导 者 导
领 导 权 变 理 论
领 导 行 为 理 论
领 导 品 质 理 论
激 励 理 论
激 励 概 述
信 及息 改沟 善通 障 碍
信 息 沟 通 网 络
信 息 沟 通 分 类
信 信 息及息 沟特沟 通点通 过 含 程 义
精选
一、沟通与沟通过程
（一）沟通 沟通，也就是信息交流。确切地说，沟通是指 信息从发送者到接受者的传递和理解的过程。
精选
沟通三个方面的含义
（1）沟通是双方的行为，必须有信息的发送 者和接送者 （2）沟通是一个传递和理解的过程 （3）要有信息内容
精选
一、沟通与沟通过程
（二）沟通重要性
1、是实现组织目标的重要手段 2、使管理决策更加合理有效 3、是各个部门之间密切配合与协调的重要途径 4、是管理人员激励下属，实现领导职能的基本途径 5、是企业与外部环境之间建立联系的桥梁
精选
第二节
沟通联络
20世纪70年代时，美国克莱斯勒公司有35个副总 裁，他们各自占地为王，每人掌管几个部门。也 不开会相互通气。副总裁下面的部门也相互不通 气。由于公司之间缺乏沟通，形不成统一的力量， 所以经营管理混乱，工作纪律涣散，许多人天天 在混日子。一盘散沙式的经营使企业终于使成为 克莱斯勒公司在1978年第三季度，亏损了1.6亿美 元。