广汇汽车资料

广汇汽车资料
1.目前的区域布局和主要经营的品牌，在这些区域和品牌的竞争环境(单品牌在全国和
主要经营地区的市占率）；
区域布局：安徽、甘肃、广西、河北、河南、内蒙、陕西、新疆、重庆, 山东，青海，宁夏等
主要经营品牌：奥迪、宝马、北京现代、长安福特、东风本田、东风日产、广州本田、广州丰田、上海大众、通用别克、通用雪佛兰、通用凯迪拉克、一汽大众、一汽丰田等
广汇各主要经营品牌2010年1-6月累计市占率：
注：CGA全国市占率：指广汇该销售品牌占全国所有品牌的市场占有率
2.进行收购时设定的标准和收购成本，是否全资收购，是否派驻管理人员，如何管理；
在市场形势好的情况下，会否因收购成本高而停止收购；对经营不善、无望改进的店怎么处理？
收购设定标准，主要是在我们收购后经营一家正常4S店的投资成本所对应的，投资的市盈率，账面市净率，重置市净率，以及现金流的指标
我们收购的原则是全资收购，这样有利于后续的管理。

但也不排除在个别的案例上的控股收购。

我们不进行非控股的收购。

主要目的还是要介入管理。

对于收购后的管理，我们要根据被收购企业的特点来制定出一套有效的整合方案。

我们的原则是尽可能保持原有的团队，并提升他们的业务能力。

但是我们会派驻适当的人员来控制风险和提升业务。

对于一个项目是否收购，我们会考虑多方的因数。

收购成本是一个方面的考虑，另外我们会考虑到公司的资金充裕度，项目可选择度，战略的导向等。

对于经营不善的店的处置方案是：关店，停业，合并，转换其他品牌，出售等多种方式
3.4S店的股权转让是否要得到整车商认可，如果受到干预怎么处理？
需要得到认可。

如果受到干预的话，不是我们核心的品牌和项目我们会考虑放弃，如果是核心品牌的话，个别情况在一定时间段内采取代持股的管理方式
4.收购的资金来源和成本，是否和控股股东有关联交易？例如资金和业务往来；
收购的资金部分来自于自由资金，部分通过银行融资。

没有和控股股东有关联交易。

5.维修业务在收入和利润中占比；快修店的数量和收益状况，以及扩展计划；二手车市
场的开拓战略和实施步骤；
维修业务收入占比为7%，利润占比为25%
快修店：
♦现状：目前暂无已经开始经营的快修连锁店，部分区域已经进入到选址确定和预算预审阶段
♦扩展规划：先由各个区域在适合地点建立标杆型快修店，然后再根据区域特色进行扩展，快修连锁将在二网发展中居优先地位
二手车：
市场开拓战略：
♦充分发挥CGA全品牌4S店资源优势，要求各店面设置二手车岗位和部门，积极开展二手车业务
♦建立各门店——当地二手车市场——经纪公司二手车收购、销售一体化模式
♦建立完善的二手车管理机制，各门店、区域设立专职人员和部门，建立完善的KPI考核制度
实施步骤：
♦了解区域及门店的二手车现状；和国内目前的二手车
♦考察，决定是否在各区域的中心城市二手车市场，由区域二手车管理部门设立经纪公司；
♦联系、协调各区域及门店，确立和推出一套完善的KPI 二手车管理制度；
♦先在一个区域试点二手车业务，待业务成熟后逐步向全国推进
♦建立一个二手车信息管理平台，CGA所有门店均可通过平台查询二手车信息、二手车价格，以供参考；并可以根据实际情况决定是否异地调拨
6.4S店的店龄分布，不同店龄的收益特征；市场不利情况下（如08年），单店利润波
动幅度；
一般而言，3-7年左右的4S店不论是新车销售或者售后回厂台次均会进入稳定成熟的阶段。

在新车销售方面，由于在当地市场的开发与涵盖度以及销售团队都相当成熟，因此客户来电与销量均能稳定成长。

在售后方面，保有台次在第3年起大致达到理想的车位周转率，从而售后毛利率也将达到一般标准以上。

3年以下的新店，由于前期固定费用摊提以及回厂数相对较小，整体获利率较低，而新车销售一般则是受到当地消费者的关注较高，相对较佳。

7年以上的4S店通常新车销量稳定持平，售后台次一般达到高峰。

在市场需求相对较淡的时期，不论新的或老的4S店，新车的毛利可能受到较直接的影响，库存也较高，但在与各车厂的市场活动指导与配合之下，新车毛利率的影响相对较小。

以08年下半年为例，新车毛利率下降约1-1.5%之间，但在考虑车厂的各项政策之后，实际毛利率下降约为0.5-1%。

售后的需求一般并不会立即受到市场影响（包括回厂台次和车单价），在08年下半年售后回厂台次依然稳定成长，车单价维持稳定
7.我们和哪几个整车商关系特别良好，并获得他们支持，如何体现这种关系？
目前广汇已与北京现代、上海大众、上海通用等品牌建立战略合作关系，旗下不仅有各品牌销量冠军店，也屡屡在厂商的各类经销商评选中获奖。

广汇的经营管理能力得到以上各厂商的认可，并获取各厂商在网络发展方面的支持。

例如，北京现代与广汇在新疆区域共同建设旗舰店。

8.规模化对同店收入和利润增长的影响；
1)规模化会促进管理的专业化，广汇汽车公司下设专业化部门和区域公司，这些专
业化部门的工作都是紧紧围绕着销售和服务而展开的，包括：选址分析，标准和
流程支持，资金调配，用品集中采购，财务管理，广告宣传员工培训，销售、售
后、增值业务，计算机信息管理系统等
由于各门店的很多工作由广汇汽车总部或区域提供，因此各门店能够全力以赴将
精力投入到如何增加销售额和提供服务上。

这种经营管理与具体营销上的合理分
工，确保了整个广汇汽车体系的高效率运转，使其在激烈的市场竞争中居于优势
地位。

2)利用集团资源，有效突破资金、土地等要素资源上的限制，迅速增加新门店的开
张，兼并收购，以及新业务的拓展，从而增加盈利点。

3)集团化现金管理及融资平台：广汇汽车通过通过与几大银行的总对总授信及现金
池管理，大幅度降低融资成本，提高资金使用效率，同时降低了各区域和4D店
的融资风险。

4)各门店可从一开始就分享广汇汽车的成功经营成果，包括不同区域之间分享其他
区域的经营成果，这比他们自己摸索的耗费要节省得多。

正是这种相互促进、优
势互补效应，使整个广汇汽车体系形成了良胜循环的发展态势。

5)通过集中采购可以降低采购成本，提升毛利率，如深度养护毛利率从59%提升到
65%，同时，通过集中采购提高售后的服务质量，或通过集中采购供应商可以在
集团推行统一的促销活动，使其在增加促销力度的同时降低促销费用。

9.集中采购对成本节约的好处，分主机零件和后装市场分别说明；
集中采购是一种基本的战略采购方式。

企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少后期管理的工作量。

可以降低采购成本,做到公开、公正、公平,使采购由“暗箱操作”成为“阳光行动”。

目前由于主机厂配件管控严格，因此主机配件未实施集中采购。

后装市场的试行的集中采购主要包括深度养护、太阳膜、机油、DVD、清洗保养等项目。

经过集中采购后成本明显下降，平均降幅达超过20%。

见表
2010年集中采购后主要产品价格降幅
10.不同品牌完成整车商的销售计划情况，如果以返点形式拿到利润，如何确认利润（返
点什么时候给？）；
一般而言，各4S店依据各车厂的文件（如，商务政策、通知等）所明确的考评车型、销量与时间节点完成的销售车辆，由车厂的区域代表确认后，大致在销售完成时间节点后大约2-3个月内（依各车厂的财务结账进度）由车厂以折让方式返回各4S店。

我们根据返点实现的时间，按月份，季度，或年度预计确认利润。

11.4S店与整车商的合约是否一年一签，续签有无困难；有没有不能续签的案例，说明
原因？
不同整车商提供给4S店的合约具有不同的期限，合约期限由1-5年不等。

在4S店正常经营情况下，均能顺利续签合约。

目前除极个别4S店，因广汇出于资产优化考虑，主动放弃续约外，暂无不能续约的案例。

12.外界传4S点经营困难，净利润率普遍在1%，你们怎么看待市场格局和形式？
比较于2002-2003年‘井喷’时期的超额利润，汽车经销商在近年来的获利的确是趋于稳定的。

但一个经营与管理上轨道的4S店经销商获利率（销售及售后）应该有2-3%。

对于汽车市场的预期，我们认为在可预见的3-5年内，乘用车市场需求成长仍然维持10-15%的年成长率，因此新车销售的成长与稳定获利的机会是可预期的，售后的回厂台次则会以更高的成长速度增加，因此只要目前3年以上的4S店能够掌握回厂客源，售后的成长与获利依然是有较大机会的。

13.你们认为未来收入和利润的增长能保持什么速度，有哪些困难，如何克服困难（如无
法低成本收购）？
我们的目标是营业收入每年增长20% - 30%，实现利润增长 60% - 80%。

我们除了开张新店以及继续寻找合适的机会进行收购并整合以外，还将扩大业务范围，例如我们已经开始的各地汽车城的投资，汽车租赁业务的开张，以及开拓二手车市场等业务，这将有助于我们降低经营风险，增加盈利面。

以确保我们达到营业额和利润的增长目标。

随着未来部分二线城市地价上涨，4S店布点趋向密集，将造成广汇在这些城市网络新建业务成本上升，经营竞争加剧的局面。

对此，广汇将采取渠道下沉策略，立足于中西部，重点寻取具备发展潜力的二、三、四线城市，建立4S、2S等形式的店面。