企业管理九段论
九段总裁-- 咨询管理类
八段总裁：做战略：找到独特的客户价值，通过团队执行 实现它，不战而屈人之兵！
他知道是时势造英雄，而不是英雄造时势，他把战略的 起点与归宿定义为客户价值，而且是独特的客户价值， 为了实现独特的客户价值。他从最差的结果出发，建立 低标准的，团队可以适应的长效赢利模式，并比对手更 坚持，做到极致，让别人无法超越，就像沃尔玛、微软、 麦当劳一样。
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二段总裁：做说教：向员工讲目标，讲原则，讲道理，保 姆心肠，说个不停；
他们不但自己做的好，还去教育员工，关心员工 成长，给他们激励和帮助，鼓励员工前进！ 他们不厌其烦，谆谆教导，极有耐心，：说教的结果是，说了还犯，犯了还说，嘴 皮子磨破了，好话说尽了，没有什么效果，良好 的愿望得到沉重的打击！
咨询管理公司利器 九段总裁
2015-1
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有企业，就一定是企业家吗？不是！ 什么是真正的企业家？是战略管理者！ 什么是战略管理者？ ----请看总裁九段！
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总裁九段
一段总裁：做榜样：创业艰难，精神可嘉，以身作则，是员工学习的好榜样。
二段总裁：做说教：向员工讲目标，讲原则，讲道理，保姆心肠，说个不停；
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三段总裁：做核心：只打造核心团队，目标是形成统一的 价值观，准备人才；
他们知道一个人的力量不行，必须有核心团队，只要的了核 心团队，就能够带领员工一起前进。 所以，开始建立干部制度，开始招聘、选用、重用、调整中 高层队伍，形成一个紧密团结在自己周围的核心团队。
提示：这个团队是以核心价值观一致为标准建立起来的，还 是以能力、资历、听话、派系制约为标准建立起来的？如果 是后者，并不让人放心。
提示：任何寄希望于依靠市场机会、政府支持、强大资 金或高新技术之类，与客户价值无关、与团队整体执行 无关的东西，都不是战略性的，即使成功，也不是战略 性的成功，它比一般的失败更危险，因为他不懂得商业 的规律：公平！ 11
企业文化的九段棋谱
企业文化的九段棋谱第一段：明确企业核心价值观企业的核心价值观是企业文化的灵魂和根本，它体现了企业的理念、宗旨和信仰。
明确企业核心价值观的重要性不言而喻，它能够为企业提供行为准则和价值导向，构建一个积极向上的企业形象。
第二段：塑造积极向上的工作氛围企业文化不仅仅是价值观的体现，还包括组织结构、业务流程、工作方式等方方面面。
塑造积极向上的工作氛围，需要注重员工的工作动力、团队协作以及奖惩机制的建立，让员工感受到自己的努力能够得到认可和回报。
第三段：鼓励员工的创新与变革创新是企业持续发展的动力源泉，因此鼓励员工的创新与变革是企业文化的一项重要内容。
企业可以通过设立奖励机制、创新实践平台等措施，培养员工的创新精神，提高企业的创新能力和竞争力。
第四段：建立开放的沟通渠道沟通是企业内部协作和外部交流的桥梁，建立开放的沟通渠道是企业文化的关键一环。
企业应该打破信息壁垒，建立起一种平等、开放、畅通的沟通机制，让员工能够充分表达意见和建议，并及时获得反馈。
第五段：培养责任感与使命感责任感和使命感是企业文化中的重要元素，它能够激发员工的工作热情和责任意识。
企业应该建立起一种以公司长远发展为目标的文化氛围，让员工明白自己的工作不仅仅是为了个人利益，更要为企业的发展负责。
第六段：重视员工培训和发展员工是企业最宝贵的财富，重视员工培训和发展是企业文化的一项重要任务。
企业应该为员工提供良好的学习环境和机会，不断提升员工的技能和能力水平，从而为企业的创新和发展提供有力支持。
第七段：确立团队合作的理念团队合作是企业文化中不可或缺的一部分，它能够促进内部协作，提高工作效率。
企业应该注重团队的价值观培养，鼓励员工之间的合作与互助，营造出一个团结友爱、共同进步的工作氛围。
第八段：营造良好的社会形象企业文化不仅仅体现在内部，还应当在外部树立起一个良好的社会形象。
企业应该注重品牌建设、社会责任等方面的工作，积极参与公益事业，以树立企业的良好形象，获得社会的认可与尊重。
执行力之九段 管理者必看
执行力之九段管理者必看
什么是执行力？执是指执行并完成上级领导或团队交给的工作任务，达到最终结果所呈现的能力。
每一个工作任务都会有一个结果，每一个执行的人都有不同的风格和方法，执行者主要分为九段：
一段：说了，但忘做了；俗称“奢侈品”
当你说某人是团队的“奢侈品”的时候，就是提示他再有下次，他就要被换岗了。
二段：做了，但没按时完成；俗称“庸品”
当你说某人是团队的“庸品”的时候，就是提示他要有时间观念；
三段：做了，按时完成，但不保质不保量；俗称“赝品”
当你说某人是团队的“赝品”的时候，就是提示他要重视细节；
四段：做了，提前完成，但不保质不保量；俗称“次品”
当你说某人是团队的“次品”的时候，就是提示他要重视品质；
五段：做了，按时完成，保质保量；俗称“真品”
这样的人可培养做管理；
六段：做了，提前完成，保质保量，提高了工作效率；俗称“精品”
这样的人可以做基层管理；
七段：做了，突破计划，省时、超质、超量；俗称“贵品”
这样的人可做中层管理；
八段：做了，做出经验，能总结出基本流程和关键点；俗称“珍品”
这样的人可做高层管理；
九段：做了，做出模式，能方便的实现复制；俗称“极品”
这样的人适合做投资伙伴；。
企业管理水平如何分级企业管理的段位是什么
企业管理水平如何分级?企业管理的段位是什么?都说人无贵贱，但有高低。
于是也有人把企业管理像围棋手一样分成九段，不同的水平层次对应不同的管理段位。
能把管理水平系统量化，这也是在管理学上非常有意义的一件事。
下面就是jy135网为大家整理的企业管理水平如何分级，企业管理的段位是什么?的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!企业管理的：“九段”：管理一段：经验管理管理二段：效率管理管理三段：成本管理管理四段：质量管理管理五段：人性管理管理六段：知识管理管理七段：创新管理管理八段：文化管理管理九段：战略管理管理一段：经验管理过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。
所谓的经验就是说我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验;我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。
经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策。
在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习!经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了!管理二段：效率管理很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。
”这句话没错。
但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。
往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要!细节最重要!事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快!我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业并没有合理的利润。
许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。
所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率!管理三段：成本管理没有不重视成本的企业。
中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。
在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度;中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。
质量管理-九段基础篇_1107
质量管理-第三段ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ靠检查
质量与可靠性技术的应用
主要应用检验技术； 主要针对客户的抱怨制定有限的预防措 施； 不了解使生产过程稳定的措施方法。
质量业绩水平
不良率、废品率、返修率均很高； 过程能力指数Cpk没有测定。
管理特征
配备了必要的检查人员，主要通过检验 保证产品质量； 有独立的品质保证部门，但职能与其他 职能分离，常由品质保证部独立负责产 品质量； 仅对生产部门进行了废品率和检查返修 率指标分解和考核。
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Thanks!
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质量管理-第二段：听反馈
质量与可靠性技术的应用
主要应用检验技术； 主要针对客户的抱怨制定有限的预防措 施； 不了解使生产过程稳定的措施方法
质量业绩水平
不良率、废品率、返修率均很高； 过程能力指数Cpk没有测定。
管理特征
缺乏质量意识和专业知识； 对于质量的要求仅限于废品率、返修率； 高层管理层不参与质量活动，通常只介 入重要客户抱怨的处理； 有指定的质量管理部门（人），但承担 的职能主要是：搜集客户反馈和 理客户抱怨； 缺乏对各部门的指标考核和管理
质量管理-第一段：喊口号
质量与可靠性技术的应用
主要应用检验技术； 在生产过程中应用了有限的预防措施； 靠经验生产，不了解使生产过程稳定的 措施方法
质量业绩水平
不良率、废品率、返修率均很高； 过程能力指数Cpk没有测定。
管理特征
缺乏质量意识和专业知识； 缺乏经常性的的质量活动； 没有独立的质量管理部门（或人员）； 检查力量薄弱，且常受制于生产管理者； “质量第一”只是定期的质量会议或质 量月“一个口号”而已； 员工常把质量问题的责任归于检查人员； 质量指标没有被制定和分解。
企业管理“九段论”
企业管理“九段论”企业管理“九段论”段位的不同代表着企业和管理者的能力不同，企业规模越大管理者能力越强，那么管理段位就越高。
下面一起来了解一下企业管理“九段论” ：管理一段：经验管理过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。
所谓的经验就是说我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验;我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。
经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策。
在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习!经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了!管理二段：效率管理很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。
”这句话没错。
但是，假设你准备向东去，却开了一辆轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。
往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要!细节最重要!事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快!我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业并没有合理的利润。
许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。
所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率!管理三段：成本管理没有不重视成本的企业，中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。
在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度;中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。
企业要真正控制成本，就必须在战略导向下进行流程、组织和价值链的优化。
如果我们的企业不进行根本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分钱地节省，甚至靠出售假冒伪劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的，而只能将企业引入绝境!管理四段：质量管理我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题：第一，质量的灵魂在哪里?我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。
执行力之九段 管理者必看
执行力之九段管理者必看
什么是执行力？执是指执行并完成上级领导或团队交给的工作任务，达到最终结果所呈现的能力。
每一个工作任务都会有一个结果，每一个执行的人都有不同的风格和方法，执行者主要分为九段：
一段：说了，但忘做了；俗称“奢侈品”
当你说某人是团队的“奢侈品”的时候，就是提示他再有下次，他就要被换岗了。
二段：做了，但没按时完成；俗称“庸品”
当你说某人是团队的“庸品”的时候，就是提示他要有时间观念；
三段：做了，按时完成，但不保质不保量；俗称“赝品”
当你说某人是团队的“赝品”的时候，就是提示他要重视细节；
四段：做了，提前完成，但不保质不保量；俗称“次品”
当你说某人是团队的“次品”的时候，就是提示他要重视品质；
五段：做了，按时完成，保质保量；俗称“真品”
这样的人可培养做管理；
六段：做了，提前完成，保质保量，提高了工作效率；俗称“精品”
这样的人可以做基层管理；
七段：做了，突破计划，省时、超质、超量；俗称“贵品”
这样的人可做中层管理；
八段：做了，做出经验，能总结出基本流程和关键点；俗称“珍品”
这样的人可做高层管理；
九段：做了，做出模式，能方便的实现复制；俗称“极品”
这样的人适合做投资伙伴；。
九段秘书系列3——从九段秘书谈管理
绪言古人以“九”为终极之数，以“九段”为棋艺最高之界。
佛云：“九九归一、终成正果。
”虽是周而复始之意，实质是一种升华、再造甚或涅槃重生。
例如九段秘书即为秘书的九层境界。
做到第九段的秘书是优秀秘书的标杆。
更有业内人士戏言，做到“九段秘书”离“总”的位置已不远。
秘书是企业一个最基础的职位，企业不是仅靠秘书支撑，依靠的是各个岗位的众多员工。
因此，“九段秘书”仅以秘书为例，其倡导的理念却通用于企业的每个员工。
九段秘书一段秘书发通知；二段秘书抓落实；三段秘书重检查；四段秘书勤准备；五段秘书细准备；六段秘书做记录；七段秘书发记录；八段秘书定责任；九段秘书做流程。
当秘书做到第九段时，所做的这个标准化的流程，就可以形成一个不依赖个人的体系。
秘书是企业或团队一个最基础的职位，企业或团队也不是仅靠秘书支撑的，依靠的各个岗位的众多员工。
因此，“九段秘书”仅以秘书为例，其倡导的理念却通用于企业或团队的每一位员工。
任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时候并不是员工不尽力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结果，导致销售下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。
同样，这也是员工们的疑惑：我这么努力，“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？关键就在于，我们没有把重点放到结果上，被“完成任务”迷惑了。
其实在大多数情况下，对于我们想要的结果，不是办不到，而是因为我们没有执著地办到。
任何任务都会得到结果，但结果与结果又大有不同。
所以，执行力是决定企业成败的关键。
员工的工作方式会决定企业的整体执行力，当员工做到“九段”时，企业的执行力就可以得到最大化体现。
秘书或员工从一段做到九段，自己的职业生涯也会实现质的飞跃。
如何使员工都能够从“一段”飞跃至“九段”，企业的管理模式是解开问题之锁的金钥匙。
一、以人为本德鲁克说“管理的对象是人，管理的任务则是使人类能够扬长避短、共创业绩。
”在以人为本的理念下，员工之于企业，不再是简单的打工者，对企业的认同度和责任感也会大大提高。
企业管理的九段管理法
企业管理的九段管理法有人把企业管理像围棋手一样分成九段：管理一段：经验管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：质量管理……这一、二、三、四段，我们似乎非常熟悉，中国企业管来管去恐怕也就这4个阶段；五、六、七段，恰恰是我们中国企业近几年高度重视的三段管理；管理的最高段位则是管理八段——文化管理、管理九段——战略管理，这也是我们企业管理发展的最高境界。
企业管理的：“九段”：管理一段：经验管理过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。
所谓的经验就是说我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验；我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。
经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策。
在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习！经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了！管理二段：效率管理很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。
”这句话没错。
但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。
往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快！我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业并没有合理的利润。
许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。
所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率！管理三段：成本管理没有不重视成本的企业。
中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。
在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度；中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。
企业要真正控制成本，就必须在战略导向向下进行流程、组织和价值链的优化。
九线法大纲
九线法大纲摘要：1.九线法的概念与背景2.九线法的核心理念3.九线法的应用领域4.九线法的优势与局限性5.九线法在我国的发展前景正文：【1.九线法的概念与背景】九线法，又称九段法或九条线法，是一种源于日本的企业管理方法。
该方法起源于20 世纪50 年代，经过多年发展与实践，现已成为一种在全球范围内广泛应用的企业运营与管理工具。
九线法的核心理念是通过可视化的方式，将企业的目标、战略、任务等各个方面进行梳理与整合，从而实现企业资源的高效配置与优化。
【2.九线法的核心理念】九线法的核心理念主要包括以下几点：（1）目标导向：明确企业的发展目标，将目标分解为可执行的任务，确保企业资源得以高效利用；（2）层级管理：通过设定不同层次的管理目标与任务，实现企业管理的层级化、体系化；（3）可视化管理：利用九线图将企业运营状况进行可视化呈现，便于管理层及时发现问题、调整策略；（4）持续改进：倡导企业持续进行自我诊断与改进，以实现企业的不断成长与发展。
【3.九线法的应用领域】九线法作为一种实用的企业管理方法，其应用领域十分广泛。
不仅适用于企业的战略规划、组织架构设计、人力资源管理等方面，还可以应用于市场营销、生产运营等具体业务领域。
通过九线法的实施，企业可以实现对各业务领域的全面把控与优化。
【4.九线法的优势与局限性】九线法的优势主要表现在目标明确、层级管理、可视化管理等方面，有助于提高企业的管理效率与效果。
然而，九线法也存在一定的局限性，例如在应对复杂多变的市场环境时可能出现策略滞后，以及在实施过程中可能面临员工抵触等问题。
【5.九线法在我国的发展前景】近年来，随着我国经济的持续发展，企业管理水平不断提升，九线法在我国逐渐受到关注。
我国企业在借鉴九线法的基础上，结合自身实际情况进行创新与改进，取得了显著的成效。
九段总裁，成就未来-管理资料
九段总裁，成就未来-管理资料中国成长型企业发展最大的制约因素是，总裁不是在做总裁的事，而是在做副总的事儿，副总在做部门经理的事儿，部门经理在做主管的事儿，主管在做员工的事儿，员工没有事儿可做了……，结果是，员工们在思考，总裁们在行动，组织执行的顺序错了，说明我们的思维逻辑先错了，只有把错误的逻辑颠覆过来，中国企业才能走向核心竞争力时代，才能具备与世界级企业竞争与合作的资格，否则，我们的企业将永无出头之日，因为不管你愿不愿意、喜欢不喜欢，世界五百强的优秀公司都会来到我们的市场，参与最终的竞争，。
核心竞争力就是为客户提供独特价值的团队执行力!如何为客户提供独特价值，是公司战略要解决的问题;如何提高执行力，就是团队执行力训练的问题，而这一切的关键，是总裁如何提高团队对战略的执行能力的问题。
我们的面对面咨询-九段总裁特训班，就是让总裁学会如何提高团队的战略执行能力，去执行公司的计划，实现总裁提出的战略目标。
这是我们学习的目的。
当我们回归到总裁角色与本质的时候，我们就知道了总裁的时间和精力应当放到哪里，应当放到战略管理上，总裁不是小商人，而应当是企业家，企业家就是战略管理者，管理资料《九段总裁，成就未来》(https://www.)。
战略管理者的主要职责是四项：做战略、做团队、做文化、做机制，这个“四做”就是我们今天要学习的专题内容，我们采取讲、练、评的方式，我们讲一套理论、做一次训练、给一套工具，让你一定学会，更要应用，应用了还要应用到极致，这样你才可以成为“九段总裁”，才可以建设伟大公司。
如果把商场比做战场，把你的企业比喻成驰骋在战场上的战车，你就是这架战车的驾驭者，是指挥千军万马的领袖，那么，我们说，战略就是你对公理与规律的信奉与把握，为战车指出正确的前进方向;机制是一只轮子，是团队复制系统，没有机制就不可能有团队复制与制度下的企业强大;文化是一只轮子，是团队的动力系统，没有文化就不可能有团队精神驱动下的内心强大;团队是一群奔驰的骏马，你要做伯乐，做教练，做领袖，用文化和机制的力量去进化和优化团队，优胜劣汰、适者生存，做好战略人力资源，只有强大的团队，才可能有强大的公司，只有伟大的企业家，才可能有伟大的企业。
做九段员工-促职业发展
做九段员工促职业发展作为公司的中层管理者，我每天都在为公司的业务支撑忙碌着，为此，我努力工作，希望获得更多的职业发展空间。
然而，在实际工作中，当我信心百倍地向领导汇报自己的工作时，满以为领导会表扬或肯定自己的努力，但却不时得到领导的批评，为此，我困惑过，也迷茫过，但自从参加公司组织的九段员工特训，让我明白了为什么，也知道了怎么做，下面我分享一下我的体会。
一、对结果负责，自我退后以结果为导向的工作，不单完成任务，还要看结果，做客户价值，其实通常我们在接受领导交办的任务时，往往只看到任务的本身，看到个人或者本部门的利益，而没有多去深思这个任务所要的结果，最后我们自以为“圆满”地完成了任务，但领导看了往往是“摇头叹息”，心里总觉得下属不得要领。
二、靠原则做事，靠结果做交换没有规矩不成方圆，公司的各项流程和原则是为了维护一个有序的工作环境制定的，原则制度高于一切，高于领导，所以要想带好团队，需要自上而下的原则面前人人平等，没有例外，工作中要做以客户价值为导向的结果而非任务，以一个成年人逻辑、社会人心态靠做有价值的结果给公司，严格区分对待别人与自己；功劳与苦劳；批评与表扬；过去与现在；对人与对事；感情与原则；友谊与商业；家与公司；社会与职场。
三、保证持续的好结果烤流程和制度的积累积淀有位管理学大师曾经说过：现代企业管理的最终目的是让一群平凡的人创造不平凡。
但不平凡的结果不是一步到位的，它需要不断将众多优秀的个人经验和成果积累下来，并且变成后人容易学习的东西——流程。
除此之外，为了让这些能保证结果的流程执行到位，就必须有可量化的制度去监督，有及时地奖惩去鼓励和鞭策。
四、4R管理，在的时间内达到最佳结果4R的管理精髓是以结果为导向，时刻关注过程，好的结果落地。
首先我们要把结果定义清楚：有时候,不是团队执行不力,而是事先没有讲清楚预期结果，我们不相信“拍胸脯式”的保证；上级下达各项目标，下级提出行动措施，没有措施的承诺千万不要相信；有承诺了，我们必须保证承诺一对一落地，执行，不能说“我们”，而要说“我”，否则多人承诺等于没人最后承担；承诺带奖罚，没有奖罚标准，承诺等于没有说；履行承诺时你越相信谁，就越要检查谁，我们对事不对人，我们要的是结果和改进；业绩考核解决公平，即时奖励却能带来执行，好结果就奖，没有结果或坏结果就罚，奖罚两回事，奖罚不相抵。
执行力之九段,管理者之九段
执行力之九段，管理者之九段什么是执行力？执是指执行并完成上级领导或团队交给的工作任务，达到最终结果所呈现的能力。
每一个工作任务都会有一个结果，每一个执行的人都有不同的风格和方法，执行者主要分为九段：一段：说了，但忘做了；俗称“奢侈品”当你说某人是团队的“奢侈品”的时候，就是提示他再有下次，他就要被换岗了。
二段：做了，但没按时完成；俗称“庸品”当你说某人是团队的“庸品”的时候，就是提示他要有时间观念；样的人可做中层管理；八段：做了，做出经验，能总结出基本流程和关键点；俗称“珍品”这样的人可做高层管理；九段：做了，做出模式，能方便的实现复制；俗称“极品”这样的人适合做投资伙伴；三段：做了，按时完成，但不保质不保量；俗称“赝品”当你说某人是团队的“赝品”的时候，就是提示他要重视细节；四段：做了，提前完成，但不保质不保量；俗称“次品”当你说某人是团队的“次品”的时候，就是提示他要重视品质；五段：做了，按时完成，保质保量；俗称“真品”这样的人可培养做管理；六段：做了，提前完成，保质保量，提高了工作效率；俗称“精品”这样的人可以做基层管理；七段：做了，突破计划，省时、超质、超量；俗称“贵品”管理者依据管理水平的不同也分为九段，每一段位的工资水平是不同的；一段：会传话（将领导的话传给部属）,工资水平价值2000元；二段：会分工（人人有事做，事事有人做，定岗定责）工资水平3价值000元；三段：会检查（会建立工作标准），工资水平价值4000元；四段：会培训（示范动作），工资水平价值6000元；五段：会激励（正激励负激励、工作改进）工资水平价值8000元；六段：会规划（员工职业生涯规划，让员工不断进步）工资水平价值10000元；七段：会带队（让部属快乐地干）工资水平价值15000元；八段：会进化（优化流程，提升效率）工资水平价值20000元；九段：会复制（建立工作流程，进行团队复制）工资水平坐30000元以上。
《管理者应具备九段带队技能》（大全五篇）
《管理者应具备九段带队技能》（大全五篇）第一篇：《管理者应具备九段带队技能》《管理者应具备九段带队技能》第一篇：让士兵会打仗——辅导第1段：新兵入营——让他知道来干什么的（三天左右）1.给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方；2.开一个欢迎会介绍团队里的每一人，相互认识；3.单独沟通：让其了解万逸海派酒店公司过去、现在和未来，并了解新人成长经历、家庭背景、职业规划。
告知工作职责及给自身带来的价值和成长。
明确每天要做什么，怎么做。
必须熟悉公司的企业文化。
4.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正，并给予及时肯定和表扬；检查每天的工作量內容！5.让老人尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。
新人最好按时下班，不要加班。
λ第2段：新兵训练——让他知道如何能干好（壹周左右）1.带领新人熟悉环境和各部门人，让他知道怎么发传真，用哪个电脑发邮件，需要什么东西改找那个人，如何问好等等；2.将新人安排在离自己最近的地方，方便观察和指导。
3.及时观察其情绪状态，做好及时调整，把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习；4.对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望。
λ第3段：适者生存——让他知道如何才是干好的标准（壹个月左右）1.基本要掌握的技能和方法已掌握，对其讲清工作的要求；讲清公司考核的指标及考核要求；2.鼓励多参与公司活动，观察其优点和能力，扬长提短3.犯了错误时给其改变的机会，必要时刺激其改变，查看其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；需要给其压力，同时要刺激一下，如果实在无法培养，看看是否适合其它部门，多给其机会；λ第二篇：让士兵爱打仗——激励第4段：掌声响起——要说我的眼里只有你1.发现其表现好的地方，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励；切忌进行秋后算账式的表扬和形式化的表扬；2.多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感；3.授予下属更多的自主权，展示、宣传下属的成绩；λ第5段：感到常在——我心中你最重1.关注下属的生活，发自内心的爱他；当他受打击、工作需要帮助、生病、缺乏凝聚力、面临去留、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多给予鼓励，多支持、多沟通、多关心、多帮助；2.务必记住自己部门每个下属的生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破和进步，给每次的进步给予表扬、奖励；λ切忌：不走形式、把握“度”、亲自做第6段：献计献策——工作用心更要用脑1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议，当下属提出好的建议时及时表扬，如果建议未被采纳也要去肯定他们；2.对于激励机制、积极活动、团队建设、团队成长、团队文化制度、好的经验要多进行会议商讨、分享；3.每次会议给下属足够发言的空间和发言权，当他们发言之后作出表扬和鼓励；λ切忌：大权独揽，武断专行；第三篇：让士兵打胜仗——规划第7段：心中有神——赋予他神圣的使命1.帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；2.时刻关注下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，给下属一个满意的答案；3.能够通过自己放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图、放大执行成果和工作的意义，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；λ要求：随时随地激励下属第8段：血浓与水——不抛弃不放弃1.举办团队活动，找出每个人的优点，根据优点，规划合适的工作方式；2.举办谈心活动，说说自己近期的工作生活，了解下属的状况，培养团队之间的感情；3.团队进行结对活动，相互监督，相互帮助，彼此也进行竞争；4.每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力；λ第9段：更上一层楼——会当凌绝顶，才览众山小1.每月至少保证至少两次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有节；2.绩效面谈要做到：明确目的；员工自评；做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力和铺垫，哪些方面做的不足，哪些方面和其他同仁有差距；3.领导的评价包括：成果、能力、日常表现，应做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的案例做支撑；4.协助下属制定目标和措施，让他敢于做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；5.为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每月给下属书面反馈报告一次；6.让下属觉得重视他，多鼓励下属参加培训，平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查；要点：未来规划；谈话不光紧盯错误和缺点；更多成长晋升。
管理九段论
管理九段论改革开放20多年了，为什么中国的企业总是做不大、做不长？为什么中国的很多企业一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮？“毛病就出在企业的管理上，管理的失控已经成了中国企业的癌症。
”日前，在万泰教育俱乐部的数百名听众面前，周坤就上述问题进行了深入的分析，并就如何结合企业的实际情况，设计、建立、优化管理流程及编制一套“操作手册”，使企业大部分的工作可以“照本子办事”，减少大量的矛盾、误会、内耗和反授权现象，从而实现真正的规范，进行了精辟的讲解。
国周坤，家经贸委培训中心特约高级培训师、资深企业管理顾问。
工作20余年，从普通员工成长为一名上市公司高层管理者，熟悉企业经营管理的各个环节、各个层面。
尤其难能可贵的是，他曾亲身经历过中式、日式、美式三种不同的企业管理模式，经过比较研究，从中吸取了大量精华，形成了一套适合中国国情、极具操作性和实用性的企业管理模式。
管理要以战略为导向曾以空调闻名的春兰，近年来在源头创新方面投入不断加大，新产品新技术层出不穷，仅家电领域，春兰申请和获得的国家专利就有70多项。
除空调外，春兰还将洗衣机、摩托车、卡车，以及芯片、镍氢电池组等都纳入了扩张的版图。
但在周坤的眼中，春兰的创新却是一个笑话。
“以前提起春兰，人们就会想到空调；现在一提起春兰，我们什么也想不起来，成了一笔糊涂账！”他说，“春兰的空调原来是第一，后来创新出了个微波炉，结果它的空调的第一宝座被格力弄跑了；待微波炉搞得有点声色后，春兰又创新了个摩托车，结果它的微波炉又被格兰仕弄完了；现在它的摩托车也没什么动静了。
”周坤认为，创新没有错，但关键要看怎样创新。
“沃尔沃也在不断创新，但它永远围绕一点创新，那就是安全！反观我们的创新，核心在哪里？我们对品牌的认知又有多少？”“其实，春兰的管理就层次而言，已达到相当高的水平。
”周坤说，如果把管理分成九段，春兰已处在七段的位置上，它之所以出现目前的情况，是患了中国企业的通病——缺乏战略管理。
管理九段论
管理九段论目录绪言……………………………………………………………………………………………1-3页第一节九段企业管理…………………………………………………………… 3-7页第二节九段总裁………………………………………………………………… 7-9页第三节九段秘书…………………………………………………………………9-10页第四节九段助理………………………………………………………………… 10-11页第五节九段HR经理…………………………………………………………… 11-13页第六节九段培训专员…………………………………………………………… 13-15页第七节九段销售员………………………………………………………………15-17页第八节九段客服经理…………………………………………………………… 17页第九节九段员工…………………………………………………………………17-18页绪言古人以“九”为终极之数，以“九段”为棋艺最高之界。
佛云：“九九归一、终成正果。
”虽是周而复始之意，实质是一种升华、再造甚或涅槃重生。
在我们的日常工作中，有80%的工作因为执行不到位而没有达到预期效果。
多数人都在认真做事并且每天忙碌、多数管理者都非常乐意按照上司制定的策略来走，但事实却是，同一个策略交到10个人手上，就会有10种不同的结果。
产生差异的原因是什么？是执行力。
何为执行力呢？所谓执行力，执行力是将目标变成现实的核心能力！执行力就是从上到下按质按量、不折不扣地完成工作任务的一种能力。
它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
具体说来就是工作执行的步骤、执行的细节以及执行的力度。
任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时候并不是员工不尽力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结果，导致销售下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。
同样，这也是员工们的疑惑：我这么努力，“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？关键就在于，我们没有把重点放到结果上，被“完成任务”迷惑了。
九段工作方法
目录
一、工作困境 二、概念 三、事例 四、人力资源经理
（HR）
2
工作困境
1、人员更换频繁，育人成本高。 2、工作事务繁杂，执行效果差。
完成任务≠结果，执着于结果，将带来质的不同。任务只是一 个执行的假象，是因为我们绝大多数的人在实际工作中，当你认 为自己是在执行的时候，其实是在完成任务，而不是执行，因为 没有结果。
利用公司论坛做好责任人确认和追踪。 附件1：
九段
15
测试
16
HR九段
一段HR：
“发信息，等消息”。
二段HR : “紧跟踪，做分析”。
三段HR ： 四段HR ： 五段HR ：
“凭经验，做判断”。 “做标准，严考核”。 “做交底、给推荐”。
六段HR ：
七段HR ： 八段HR ：
“做培训、做监督”。
“做文化、做推动”。 “做战略、做梯队”。
18
二段HR ： “紧跟踪，做分析”。
二段HR经理发出信息，还要“紧跟踪，做分析”。每天搜索网上应聘的 简历，注意收集来的招聘信息数量多少，质量高不高，以判断招聘渠 道的有效性，如果投递简历的很少，质量不高，就应当立即采取措施， 立即做出调整。同时，要主动出击，亲自到人才市场调查，与人力资 源专家、同行了解人才招聘的特定渠道，直到找适合本公司、本岗位 的快速渠道，最大程度地获得高质量的应聘信息；对公司重要人才的 招聘，要到这些人才聚集的地方或通过与猎头公司合作，亲自去招聘, 二段HR经理将高质量的应聘量作为自己的结果。所以，回复不是结果， 高质量、有速度的回复才是结果。二段HR经理给多少月薪呢？3000元 可以了。
25
九段HR： “做流程、做传承”。
九段HR经理“做流程、做传承”。 九段HR经理不仅是公司执行的标兵、职业化的表率，同时也是公司 的文化推动者和人才战略的实施者，本身就是战略管理者，他要考 虑公司的持续性发展，所以，要做招聘工作的工业化，就是将上面 做的工作标准化、流程化、工具化，做传承。不论谁来接替他的工 作，公司的招聘工作依然可以高效率地运行。 九段HR经理给月薪3万我们也觉得不多吧。
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管理一段：经验管理
过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。
所谓的经验就是说我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验；我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。
经验是过去
式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：
今天的灾难往往源于当年的英明决策。
在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的
观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习！经验管理已经远远不能适
应企业的发展需求了！
02
管理二段：效率管理
很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。
”这句话没错。
但是，假设你准备
向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。
往往有人喜欢提出一
些管理上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实是：战略和方向错了，执行力和细
节越好，死得越快！我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业
并没有合理的利润。
许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。
所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率！
03
管理三段：成本管理
没有不重视成本的企业。
中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。
在世界发达
国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度；中国企业与物流
有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本
的7%-14%。
企业要真正控制成本，就必须在战略导向向下进行流程、组织和价值链的优化。
如果我们的企业不进行本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分钱地节省，甚至靠假冒伪
劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的，而只能将
企业引入绝境！
04
管理四段：质量管理
我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题：
第一，质量的灵魂在哪里？我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。
举个例子：沃尔沃汽车
的特性是安全。
这就是它的灵魂，是它的品牌定位、市场定位，也是沃尔沃汽车公司，它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的，所以沃尔沃推出了三点式的安全带、
防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等，最近又推出了适合孕妇的最安全的汽车。
还有，法
拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。
第二，产品质量是如何做出来的？曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。
但如何做一线管理的培训呢？该公司进行了深入的自我检讨：产品设计有问题吗？没有；工
艺有问题吗？没有；零部件有问题吗？也没有，那为什么不能实现产品“零缺陷”？问题的关
键在哪里？结论非常清晰：是人的问题！既然产品质量就是由人来控制的，员工的素质就决
定了产品的品质。
没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户！
所以，我们去一些企业参观时，不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间，而是看
3个地方就够了——厕所、食堂、员工宿舍。
这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本
情况。
05
管理五段：人性管理
有人认为人是最难管的，也是最复杂的。
其实，我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理，人力资源管理需要解决的就是两大问题：第一，是能力问题——能不能干；第二，是愿力问题——是不是愿意干。
这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。
解决之道就是要先
解决愿力问题，然后解决能力问题。
案例：某外资企业在其本土有一系列完善的经营管理体系，非常行之有效。
但其在中国的企
业效率却只有本土企业的26%。
外方认为这是由于中国员工的素质和能力太低造成的。
他们
用了很多方法试图提高中国员工的能力，但成效甚微。
究其根本原因，是他们忽略了中国员
工的愿力问题和文化冲突问题。
06
管理六段：知识管理
现在很多中国企业经常会遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、
图纸、重要客户，甚至资金都带走。
所以很多企业的老总总结说：“这年头人心大大的坏了。
”但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公司、世界级优秀企业
却很少出现呢？因此，根本原因并不是人心的好坏问题，而是我们中国企业的管理模式老化了。
其中包括在知识管理方面，我们的企业做得太差。
许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少
关注。
这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。
换句话说，企业的无形资产往往存
在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离
去而被带走。
这是当前一个非常大的问题。
我们对知识的管理，应该说已经远远落后于世界
级的优秀企业了。
07
管理七段：创新管理
在以变化为主要特征的现代社会，创新已经成为最时髦的名词，所以很多人愿意把自己打扮
成创新者、改革派，很少有人敢于承认自己是一个守旧的人、一个不肯创新的人。
但大量的
事实证明，我们许多的企业往往是打着创新的旗号，实际上却在加自己的灭亡。
很多企业往
往是在走下坡路的情况下开始创新的，第一年的创新是以人为本，第二年的创新是科技领先，第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么，最后连企业自己都弄不明白了。
案例：中国某家企业的电视机产品一直处于领先地位，具有在中国绝对第一的竞争优势。
2000年，该企业开始创新，生产空调，但在空调生产出来后，它的电视产品的市场地位急速
下滑；2002年该企业继续创新，开始研制摩托车，在摩托车生产出来后发现空调产品也不行了；2004年又开始创新，转向汽车生产，但我看它的摩托车产品也快不行了。
这样的创新越快，企业就越面临失败的危险。
当前众多中国企业面临的困境是：不创新是死，创新则死得更快！这些企业并不十分清楚什
么应该创新，什么不应该创新。
我认为，企业在全面创新管理的过程中，企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使用与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。
这些企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。
08
管理八段：文化管理
什么是企业文化？许多公司做了大量的广告、CI设计，企业形象包装得非常好，但这并不能
说明它们有了企业文化。
我认为，人类生存和繁衍的模式就是文化。
一句话，企业生存的方
式就是企业的文化。
案例：某公司的一位经理曾对我说，他的公司非常注重企业文化，公司突出的企业文化就是“以人为本”。
正说着，办公桌上的电话铃响了，是该经理的上司打来的。
于是，他在电话里
对上司越来越显得毕恭毕敬。
这时，正好他的一位下属来请示工作，事情十分紧急，该经理一边接上司的电话说“是，是”，一边斥责下属说“去，去”。
这位经理以人为本了吗？恐怕只是以他的上司为本。
所以，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，也不是把口号、标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。
员工的一个动作、一个眼神所透出的，才是真正的企业文化。
企业员工的共同价值观在支持什么，不支持什么，这就是我们的企业文化。
企业文化一般可以分成4个层次：
表层文化。
表层文化是企业的视觉形象，例如企业的徽标、信纸、信封、员工的服装等，可以让人从视觉上判断企业的形象。
浅层文化。
浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如如何走路、说话、待人接物等，言行的规范是企业文化的重要内涵。
中层文化。
中层文化是整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。
深层文化。
深层文化恰恰是企业的魅力，表现为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。
许多企业仅仅在表层文化和浅层文化上做文章——在企业视觉形象和员工言行上下功夫，但这是绝对不够的。
我们需要进一步发展中层文化以及深层文化。
09
管理九段：战略管理
战略管理是目前我们中国企业比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的环节。
我可以举一个例子，20多年前，我们大部分人认为日本最聪明，美国人太傻。
原因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术，却被日本人拿去赚了太多的钱。
但今天再来回顾这个问题，我想很多人会出一身冷汗。
因为20 年前日本在说“我能不能把美国人发明的技术来赚钱”时，美国人正拿着这项技术说“这个东西能不能统治世界经济”！这就浊20多年后的今天，美国和日本的科技、国力差距的根源所在，这也就是战略管理的巨大能量！
又例如，麦当劳快餐店进入中国已经很多年，许多中国人已经很熟产麦当劳以及它的产品，但是很少有人知道，麦当劳进入中国第一家店、卖第一个汉堡包之前它在干什么？它在中国河北的农村种了整整9年的土豆！没有清晰的战略意图和定位，麦当劳绝对不会有这眼光和行动。
像以上这些案例，如果我们仔细分析，就会出一身冷汗，就会感受到中国企业和世界优秀企业的差距。
所以，管理最高的段位就是战略管理。