企业管理九段论

管理一段：经验管理

过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验就是说我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验；我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。经验是过去

式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：

今天的灾难往往源于当年的英明决策。在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的

观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习！经验管理已经远远不能适

应企业的发展需求了！

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管理二段：效率管理

很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。但是，假设你准备

向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有人喜欢提出一

些管理上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实是：战略和方向错了，执行力和细

节越好，死得越快！我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业

并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。

所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率！

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管理三段：成本管理

没有不重视成本的企业。中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。在世界发达

国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度；中国企业与物流

有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本

的7%-14%。企业要真正控制成本，就必须在战略导向向下进行流程、组织和价值链的优化。如果我们的企业不进行本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分钱地节省，甚至靠假冒伪

劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的，而只能将

企业引入绝境！

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管理四段：质量管理

我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题：

第一，质量的灵魂在哪里？我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。举个例子：沃尔沃汽车

的特性是安全。

这就是它的灵魂，是它的品牌定位、市场定位，也是沃尔沃汽车公司，它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的，所以沃尔沃推出了三点式的安全带、

防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等，最近又推出了适合孕妇的最安全的汽车。还有，法

拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。

第二，产品质量是如何做出来的？曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。但如何做一线管理的培训呢？该公司进行了深入的自我检讨：产品设计有问题吗？没有；工

艺有问题吗？没有；零部件有问题吗？也没有，那为什么不能实现产品“零缺陷”？问题的关

键在哪里？结论非常清晰：是人的问题！既然产品质量就是由人来控制的，员工的素质就决

定了产品的品质。没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户！

所以，我们去一些企业参观时，不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间，而是看

3个地方就够了——厕所、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本

情况。

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管理五段：人性管理

有人认为人是最难管的，也是最复杂的。其实，我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理，人力资源管理需要解决的就是两大问题：第一，是能力问题——能不能干；第二，是愿力问题——是不是愿意干。这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。解决之道就是要先

解决愿力问题，然后解决能力问题。

案例：某外资企业在其本土有一系列完善的经营管理体系，非常行之有效。但其在中国的企

业效率却只有本土企业的26%。外方认为这是由于中国员工的素质和能力太低造成的。他们

用了很多方法试图提高中国员工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他们忽略了中国员

工的愿力问题和文化冲突问题。

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管理六段：知识管理

现在很多中国企业经常会遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、

图纸、重要客户，甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说：“这年头人心大大的坏了。”但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公司、世界级优秀企业

却很少出现呢？因此，根本原因并不是人心的好坏问题，而是我们中国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的企业做得太差。

许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少

关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说，企业的无形资产往往存

在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离

去而被带走。这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理，应该说已经远远落后于世界

级的优秀企业了。

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管理七段：创新管理

在以变化为主要特征的现代社会，创新已经成为最时髦的名词，所以很多人愿意把自己打扮

成创新者、改革派，很少有人敢于承认自己是一个守旧的人、一个不肯创新的人。但大量的

事实证明，我们许多的企业往往是打着创新的旗号，实际上却在加自己的灭亡。很多企业往

往是在走下坡路的情况下开始创新的，第一年的创新是以人为本，第二年的创新是科技领先，第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么，最后连企业自己都弄不明白了。

案例：中国某家企业的电视机产品一直处于领先地位，具有在中国绝对第一的竞争优势。2000年，该企业开始创新，生产空调，但在空调生产出来后，它的电视产品的市场地位急速

下滑；2002年该企业继续创新，开始研制摩托车，在摩托车生产出来后发现空调产品也不行了；2004年又开始创新，转向汽车生产，但我看它的摩托车产品也快不行了。这样的创新越快，企业就越面临失败的危险。

当前众多中国企业面临的困境是：不创新是死，创新则死得更快！这些企业并不十分清楚什

么应该创新，什么不应该创新。我认为，企业在全面创新管理的过程中，企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使用与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。这些企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。

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管理八段：文化管理

什么是企业文化？许多公司做了大量的广告、CI设计，企业形象包装得非常好，但这并不能

说明它们有了企业文化。我认为，人类生存和繁衍的模式就是文化。一句话，企业生存的方

式就是企业的文化。

案例：某公司的一位经理曾对我说，他的公司非常注重企业文化，公司突出的企业文化就是“以人为本”。正说着，办公桌上的电话铃响了，是该经理的上司打来的。于是，他在电话里