配送中心案例
五种类型配送中心流程及案例分析
供应型配送中心流程供应型配送中心，即专门向某些用户供应货物，充当供应商角色的配送中心，其服务对象主要是生产企业和大型商业组织(超级市场或联营商店),它们所配送的货物以原材料、元器件和其它半成品为主。
供应型配送中心担负着向多家用户供应商品（其中包括原料、材料和零配件等）的任务。
为保证生产和经营活动正常运行，此类配送中心一般都建有大型仓库并储存一定数量的商品，占地面积一般较大。
配送中心类型配送中心是基于物流合理化和拓展市场的需要而发展起来的，也是物流领域中社会分工、专业分工进一步细化而产生的。
在配送实践中，形成了各种各样的配送中心，主要类型有如下十类：1．专业配送中心专业配送中心又有两个含义：一是配送对象、配送技术属于某一专业X畴，综合该专业的多种物资进行配送，如多数制造业的销售配送中心；二是以配送为专业化职能，基本不从事经营的服务型配送中心。
2．柔性配送中心柔性配送中心即不是向固定化、专业化方向发展，而是强调市场适应性。
它能根据市场和客户的需求变化而随时变化，对客户要求有很强适应性，不一定固定供需关系，而是不断向发展配送客户甚至改变配送客户的(有利)方向发展。
3．供应配送中心专门为某个或某些客户(如生产制造厂、联营商店、联合公司)组织供应的配送中心。
比如，为大型连锁超市组织供应的配送中心、为零件加工厂送货至制造装配厂的零件配送中心等，都属于供应型配送中心。
4．销售配送中心销售配送中心以销售经营为目的，以配送为手段的配送中心，其类型又有以下几种：(1)生产企业为销售本厂产品而建立的配送中心。
优点是可以直接面向市场，了解需求，以及时的反馈信息指导生产。
(2)流通企业建立的配送中心。
流通企业将建立配送中心作为经营的一种方式以扩大销售。
我国目前拟建的配送中心大多属于这种类型，国外的例子也不少。
(3)流通企业和生产企业联合的协作型配送中心。
5．城市配送中心以城市作为配送区域X围的配送中心。
由于在城市X围内生产与消费较为集中，物流量大，且汽车运输发达，这种配送中心可直接配送到最终客户。
配送中心系统规划课程设计案例
案例一：超市配送中心规划设计相关资料采集与分析某超市配送中心针对区域内的多家连锁门店进行配送服务，由于其选址位于城市中心区,有悖于城市对配送中心等物流设施的规划要求，为了改善日常物流作业管理,并为配送中心将来的迁址重建做好准备，需要对其订单数据进行EIQ 分析.（本例中已对订单数据进行了简化处理，仅选取其一天上百份订单中较有代表性的30份订单的16个品项进行分析。
）将订单进行编号,依次为E1、E2、E3、…、E30。
订单的16个出货品项编号为I1、I2、I3、…、I16，每个编号对应代表一种配送商品。
将以上品项数按顺序写在订单上，最后将订单资料依次填入出货EIQ 表。
将各行相加可得每份订单的发货数量，而每行的非零个数即为每份订单发货品项数，将各列相加可得每品项的发货数量，而每列的非零个数为每个品项的发货次数.即得表1—1所示EIQ表。
表1—1 出货EIQ表（单日)课程设计要求:根据获得的EIQ表对EQ、EN、IQ、IK进行分类统计，分别作出柏拉图,并对柏拉图的内容进行解读（柏拉图中的累积出货量曲线也可由累积出货百分比曲线代替，这种作图方法更便于对订单进行ABC分类）.案例二：钢材配送中心布局规划设计钢材配送中心是钢材供应链中非常重要的一个环节，主要功能包括仓储、倒装、装卸搬运、拣选配货、钢材维护、流通加工、配送及信息管理等。
假设某地拟建一钢材配送中心，该配送中心的设计总吞吐量为200万t/年，总流动量为100万t/年，具体涉及的钢材品种及设计能力参数如下表2-1所示,钢材的平均额定堆放量如表2-2所示.2-1 钢材配送中心设计能力参数表类别钢材品种储存要求流动量(万吨）储量（万吨）加工量（万吨）总量100 6.41 9。
42表2—2 钢材平均额定堆放量）类别钢材品种额定堆放量（吨/m2货区、检验区、钢材库区、钢材堆场、流通加工区、发货区、管理区七个主功能区,并依次编号为1~7的数字,其中管理区不发生直接的物流活动。
沃尔玛物流配送
沃尔玛物流配送食品物流学作业 (二) 无与伦比的物流配送中心——沃尔玛物流配送中心案例班级：姓名：学号：无与伦比的物流配送中心——沃尔玛物流配送中心案例沃尔玛素以精确把握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要而著称。
之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。
这确保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了全球扩张的顺利进行。
早在1969年，沃尔玛就在公司总部所在地，建立起第一间物流配送中心（Distribution Center,DC），集中处理其高达40%的商品配送。
随着沃尔玛不断地发展壮大，物流配送中心的数量也在不断地增加。
第二个物流配送中心成立于1975年，它承担了商品的仓储功能，充当了一个转运站的角色，统一接收供货厂商送来的大宗货物，经检测、编配后再转移到沃尔玛的送货卡车上。
到20世纪80年代末，沃尔玛的物流配送中心已增至16个；20世纪90年代初达到20个，总面积约为160万平方米。
如今，沃尔玛已建立起100多个物流配送中心，为全球5300多家门店提供物流配送服务。
沃尔玛集团全球销售的80000多种商品的85%都由这些物流配送中心集中供应，而其竞争对手只有50%~65%的商品集中配送。
一、沃尔玛物流配送中心的规划原则在建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛就意识到：有效的商品配送是保证达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。
沃尔玛早就清楚地意识到：物流配送中心的好处，不仅仅是使大量进货(降低采购成本)变为可能，而且通过要求供应商将商品集中大量送到沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛的物流配送中心统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至沃尔玛各门店更为经济，更便于各门店的接收，使各门店能一次性地收到各自需要的品种，实现了多品种、大批量的低成本物流配送和销售需求。
企业物流配送成功案例
企业物流配送成功案例物流配送作为现代物流的重要组成部分,物流配送产业已经作为一种独立的产业对零售业和连锁经营的发展产生了巨大的影响。
以下是小编分享给大家的关于企业物流配送案例，供大家阅读!企业物流配送成功案例篇1：宁夏中邮物流有限公司(简称宁夏中邮)成立于20xx年1月18日，隶属于中国邮政集团，是专业经营和邮政物流业务的大型国有企业，是一家集仓储、封装、配送、加工、理货、运输和信息等服务于一体的现代化综合性物流企业。
从20xx年开始宁夏中邮物流响应自治区政府号召，肩负起宁夏1552个医疗机构的药品配送任务。
据20xx年的有关数据统计，宁夏中邮物流的药品配送覆盖率达到100%，平均计划配送率达到80%以上，并以中标药品仓储率第一、签订率第一等成绩，在行业中遥遥领先，受到业界好评。
20xx年2月，宁夏中邮物流通过GSP认证，为宁夏邮政全面进入医药经营与配送领域奠定了有力的基础。
企业物流配送成功案例篇2：沃尔玛前任总裁大卫。
格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
”沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。
随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展?quot;瓶颈“。
于是，1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。
到现在该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个让提供配送服务。
整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约5065%的商品集中配送。
如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
沃尔玛正是通过对少流、信息流有效控制，合公司从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的，使其在零售业界所向披靡。
配送案例
案例分析案例1、华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量1.仓储立体化：配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高了仓库的空间利用率。
在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区；拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用；上部货架作为拆零商品的库存区。
2.装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。
3.拆零商品配货电子化：物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
4.组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。
5.建立自动补货系统（ECR）华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。
这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方产只是追求自己企业的效率化，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。
通过供应商和零售的共同努力，双方共同成为市场的赢家。
我们体会到，ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，结成利益共同体。
问题1. 简要是说明华联超市配送的合理化实现了“最少环节、最短运距、最低费用、最高效率”，从而大大提高经济效益。
同时，通过统一进货，严把质量关，杜绝“假冒伪劣”商品，提高了连锁超市企业的信誉。
华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑问题2.对华联超市的的配送建设做简单的概述（1）仓储立体化（2）装卸搬运机械化（3）拆零商品配货电子化（4）物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
苏果物流配送中心运营模式案例
会 价 值 最 大 化 ” 为 宗 旨 ， 以 苏 果 新 型 的 购 物 广 场 和 社 区
店 为 主 力 业 态 ， 每 到 一 处 都 为 当 地 人 民 提 供 一 个 全 新
的 、 舒 适 的 、 美 观 的 购 物 场 所 ， 并 精 选 ２ ０ 种 以 上 的 ００ ０
由于苏 果物流 配送 中心是企 业专属 物流 ，在服 务 中
心 一 成 本 控 制一 利 润 中 心 的 转 型 发 展 中 ， 物 流 配 送 中 心 依 然 扮 演 服 务 中 心 的 角 色 ， 为 门 店 提 供 配送 服 务 仍 是 其 主 要 职 责 。 虽 然 苏 果 对 物 流 配 送 中 心 提 出 了成 本 核 算 要 求 ，但 是 它还 没 有 真 正 成 为 利 润 中 心 。 随 着 中 国 连 锁 业 的 快 速 发 展 ， 竞 争 日趋 激 烈 ， 苏 果 作 为 有 着 成 熟 运 作 经 验 和 规 模 经 营 的 大 型 超 市 ，在 建 立 自身 发 展 所 需 求 的 大 型 物 流 配 送 中 心 后 ， 已开 始 考 虑 如 何 才 能 更 加 充 分 地 利 用 现 有 的物 流 配 送 资 源 ， 实 现 规 模 经 济 ，获 取 更 大 的 社
市 以 “ 国 苏 果 ，百 姓 生 活 ” 为 经 营 理 念 ， 以 “ 果 无 中 苏 假 货 、 件 件 请 放 心 ” 为 质 量 承 诺 ， 以 “ 顾 客 省 钱 ” 为 为 价 格 方 针 ， 以 “ 安 思 危 ，不 断 创 新 ， 走 自 己 的 路 ， 创 居 苏 果 特 色 ” 为 管 理 理 念 ， 以 “ 结 、 苦 干 、 多 样 化 、 连 锁 网 络 城 乡 化 、 物 流 配
配送中心案例
配送案例分析1、20世纪90年代中后期，一家大型零售企业，为提高物流效率，为其配送中心购买了一套自动分拣设备。
但是购买后发现由于规模、技术等原因不能有效使用，出现了手工分拣成本低于自动分拣成本的情况。
因此，该设备被闲置起来。
请用配送中心设备选择的相关要点对该案例予以分析。
分析：该公司的问题主要体现在：(1)设备选择时盲目追求先进性；(2)没有充分了解自动分拣设备的基本使用要求，即规模性，当时该类企业的日销售量都不能满足要求。
配送中心在进行设备选择时应遵循三项基本原则：(1)先进性：不买落后设备；(2)经济性：尽量在符合条件下，购买价格便宜的；(3)合理性：设备作业能力与物流需求相适应。
最后依据系统性原则，要做到先进性与经济性、合理性相结合。
落实到设备选择的具体要点有：(1)设备的使用方法；(2)设备的形状、尺寸和重量；(3)设备的作业能力；(4)物流量的平衡。
2、建立沃尔玛之初，公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量与最低成本的存货周转和费用的关键。
而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径，就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。
1969年，公司总部落成并建立了自己的第一个配送中心，当时即可集中处理公司所销商品的40％，大大提高了公司采购大量商品的能力。
为支持公司业务发展，沃尔玛不断建设区域配送中心。
20世纪90年代初，沃尔玛建成了26个区域配送中心，总面积为160万m3。
公司8万种商品中，85％的商品由这些配送中心处理，余下的15％仍由供应商直接送到分店。
在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送迭配送中心，再由公司卡车送迭商场。
每个商场一周收到1～3卡车货物，60％的卡车在返回配送中心途中，又沿途从供应商处运回购买的商品。
这样的集中配送大大降低了运输成本。
沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。
每种商品都有条码，由十几千米长的传送带传送商品。
激光扫描器和计算机追踪每件商品的储存位置及运送情况。
国内物流配送中心案例
具体措施：合理规划物流路线减少 运输时间和成本
合作伙伴关系：与供应商、分销商 建立紧密的合作育、 职业培训等方式提高物流从业人员 的专业素质和技能水平。
建立物流人才库：通过建立物流人 才库为国内物流配送中心提供充足 的人力资源支持提高整体运营效率。
配送成本：配送是物流配送中心的核心环节之一配送成本也是一项重要的开支。配送路线规划、 配送效率等方面的问题都需要考虑。
人员成本：物流配送中心需要大量的人员进行操作和管理人员成本也是一项重要的开支。同时 人员素质和服务水平也需要得到保障。
配送路线规划不 合理
配送中心设施设 备不足
配送人员素质参 差不齐
技术进步将推动物流配 送中心的自动化和智能 化提高处理能力和效率。
物联网、大数据等技术 的应用将实现更精准的 需求预测和库存管理降 低库存成本和缺货风险。
物流配送中心将更加注 重绿色环保采用更环保 的包装材料和技术降低 对环境的影响。
物流配送中心将更加注 重客户体验提供更快速、 更安全、更便捷的配送 服务满足消费者日益增 长的需求。
京东物流配送中心的规模和布局 配送中心的功能和服务 配送中心的技术和设备 配送中心的管理和运营
菜鸟网络简介
配送中心的特点
配送中心的功能
配送中心的运营情况
Prt Four
自动化设备的应用：提高物流配送效率 数据分析与预测：实现精准化物流配送 人工智能技术：优化物流配送路径 物联网技术：实现物流配送全程可视化
物流配送中心将 更加注重数据分 析和智能化决策 以实现更快速、 准确的货物调度 和运输安排。
物联网技术的广 泛应用将实现物 流配送中心与上 下游企业的信息 共享和协同作业 提高整个供应链 的运作效率。
未来物流配送中 心将更加注重绿 色环保采用清洁 能源和节能技术 降低对环境的影 响。
配送中心设施布局设计案例
○5为了充分利用现有仓库的空间，中心仓库置于 两边或者是中心都不好，应将仓库置于一边，并且 占据仓库空间的75%到80%，并常温区并到中心仓 库，可以节省空间； ○ 6整托盘的布置，为了减少搬运次数、缩短距离， 所以在拣选托盘方面的货物，采用电子辅助拣货系 统，并配合条码使用，作业区域动线类型是采取U 型布置； ○7单品区的配置：采用两条输送带并配合电子标签 的流动货架一条用于进货，另一条用于出货，采用 双I型布置； ○ 8冷冻、冷藏区的布置，设置于出货码头旁，并 配合整托盘出货，以利于快速拣取和出货；
（2）对配送中心设置的补充说明：
○ 1进出货区，置于相对的位子，尽量减少作业间相互干扰。
○ 2常温区：设置于与中心仓库并列，是出于减少空间的浪费， 充分利用空间的作用，设置于靠近出货码头，以衔接单品的拣 选，有利于减少搬运及拣货的路径。 ○ 3其他存放区的设置：包装加工区应靠近出货区，减少搬运， 托盘存放区应靠近货架，同时为了考虑空间因素，尽可能的将 中心仓库利用的最大化，所以办公区和停车场应和托盘、包装 加工区放置一旁，他们都是占有空间相对较小，可以统一放置 在左边； ○ 4冷冻区和冷藏区：共同的特征：低温控制，同时靠近出货 区，有利于出货； ○ 5之所以将所有的仓库置于配送中心的右边，有利于整个仓 库的管理，配送中心的中心是仓库，而其他的设施都应该是服 务于仓库的运作，所以将综合类型的设施设置一边，将仓库设 置一边。
2.（1）对配送中心进行重新布局：
○ 1整个配送中心分为：进货区、进货暂存区和检 验区、出货区、出货暂存区和检验区、仓库1与仓 库2、包装区、常温区、冷藏区、冷冻区、运输带 、托盘存放区、办公区 ○ 2如果仓库1和2分开，同时拣取仓库1和2的物品， 线路长，且路线也可能混乱，所以将仓库1和2可以 合并； ○3冷冻区和冷藏区放在中央，虽然可减少拣货路径， 但占用空间较大，因而应放在旁边； ○4在初步设计中，托盘存放区置于配送中心内方 便的地方，却占用了不必要的空间，应放在旁边；
物流配送中心案例
北京中关村外：60min; • 外埠：
（1）铁路 96min; （2）航空 48min; （3）公路 96min.
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• 3．制度 • 物流配送的质检制度 • 物流配送的仓库保管制度 • 物流配送的运输制度 • 物流配送的装配制度 • 物流配送的信息管理制度 • 管理人员的责任
• 技术组负责到货的技术鉴定,售前技术安装、调 试、验机。
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三． 岗位设置及其职责（职务说 明书）
• 1、配送中心 • 设一线经理岗位
配送中心经理全面负责配送中心工作， 直接检验员岗位 2 检验组
检验员直接对配送中心经理负责，其职责为： （1）与商务代表沟通，获取计划到货信息 （供货商名称、货物型号及数量），并将此信 息横传给库管组、储运组、信息组。 （2）根据商务代表提供的计划到货信息和公 司制定的质量检验标准对到货型号、数量、质 量进行检验：如果合格，给供货商开具我公司 的调货/收货单，然后将货物实物移交给库管组， 将库管组签字后的入库单送给商务中心，将货 物信息提供给信息组；如不合格，拒绝接收。 （3）妥善保存原始到货信息单据。
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2、物流技术环境分析
1) 烟台市区范围内的货场过剩，大部分货场 处于闲置、待租状态，其现有的库房多数为废 旧车间或70年代建成的旧库房，库房内的机械 设备陈旧。烟台市目前还没有初具规模的从事 配送的专业仓库；
2) 从统计数据来看，烟台市的货运汽车数量 巨大，运输能力严重过剩，且多集中于非交通 运输部门，这必将导致运输市场的无序发展。
检验组
库管组
储运组
信息组
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华联超市配送中心案例
华联超市配送中心案例华联超市股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司，其前身为成立于1993年1月的上海华联超市公司。
公司决策层提出了“低收入、低风险、高效率、高产出”的两低两高原则，依托品牌效力，大力推进加盟连锁；充分发挥经营管理的综合优势，提出经营发展的“重加盟、重管理、重质量、重效益”的四重方针，精心构筑好特许经营体系，已经建立覆盖上海及江苏、浙江、安徽、江西、河南、山东、山西、湖南、湖北、北京11个省市的配送中心。
华联超市配送中心是针对零售商为主体的配送中心。
华联超市配送中心具有较高的技术含量。
①仓储立体化。
②装卸搬运机械化。
③拆零商品配货电子化。
④物流功能条码化与配送过程无纸化。
⑤组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超商品配送体系中的应用。
⑥建立自动补货系统(ECR)。
华联认为：影响顾客满意度的物流范围项目有：；配送过程如何确保商品本质：门店紧急追加减货的弹性；根据实际确定配送时间安排；缺品率控制：退货问题；流通加工中的拆零工作：建立客户服务窗口等八个方面。
1、配送过程中如何确保商品品质。
华联的原则是，“搬运次数越少，商品品质越能得到保证。
”尽量减少商品验收入库高门店上货架整个过程中的搬运次数。
严格控制商品保质期是确保商品品质的首要条件。
在配送过程中减少人工搬运，多用托盘和机械作业。
2、门店紧急追加减货的弹性。
适当加强配送系统中“紧急加减货”功能；在深入调查研究的基础上，制定门店可以追加减货的条件。
3、根据实际确定配送时间安排。
根据商场的销售实绩、门店的要货截止时间、门店交通状况、门店规模大小及节假日等，来确定门店的配送时间。
4、缺品率控制：退货问题。
华联重点抓采购部门的“缺货率管理”采用电脑加强配送中心库存量的实时管理，保证配送中心有适当的库存量。
实施自动补货系统，进一步降低水平商品的缺品率和库存量，提高周转率。
5、退货问题。
配送管理案例
配送管理案例某电商公司拥有多个仓库，为了提高配送效率和客户满意度，需要进行合理的配送管理。
以下是该公司的一个配送管理案例：1. 建立配送中心：该公司在每个主要城市设立一个配送中心，中心位置便于接收产品，并分发到相应的仓库。
这样可以减少产品在运输途中的停留时间，提高配送效率。
2. 仓库调度：根据订单量和产品类型，合理安排各个仓库的货物数量，避免货物过多或过少。
通过仓库之间的合理调度，减少运输距离和时间。
3. 管理运输工具：与物流供应商合作，确保运输工具的可靠性和准时性。
可以采用GPS追踪技术，实时监控运输工具的位置和运输情况，确保货物能够按时送达。
4. 使用智能配送系统：通过引入智能配送系统，可以根据订单的紧急程度和地理位置等因素，自动优化配送路线和时间。
这样可以减少运输的时间和成本，同时提高客户满意度。
5. 客户沟通：及时与客户沟通订单的配送情况，提供快速响应和解决方案。
可以通过短信、电话或电子邮件等方式与客户保持联系，确保客户满意度。
6. 建立退货管理系统：针对退货的情况，建立完善的退货管理系统，包括退货的流程、标准和补偿政策等。
通过及时处理退货，减少不必要的纠纷，并提高客户对公司的信任度。
7. 数据分析和优化：通过收集和分析配送的数据，可以评估和优化公司的配送管理方案。
根据数据分析的结果，进行适当的调整和改进，提高配送效率和降低成本。
通过以上配送管理案例，该电商公司成功提高了配送效率和客户满意度。
配送中心和智能配送系统的建立，优化了配送路线和时间，减少了货物运输的时间和成本。
与客户及时沟通，处理退货，提高了客户对公司的信任度。
通过数据分析和优化，不断改进配送管理方案，进一步提升了配送效率和质量。
物流配送中心案例
物流配送中心案例电商公司为了提升物流配送效率和满足快速发展的业务需要，决定建立一个新的物流配送中心。
该中心位于城市周边，占地面积5000平方米，建筑面积3000平方米。
首先，该物流配送中心需要布局合理。
中心的布局要考虑到货物的流向和物流操作的流程。
通常，物流配送中心需要分为不同的功能区域，如收货区、分拣、分拣、打包、派送等。
根据中心的规模和特点，可以合理划分不同的工作区域，确保物流操作流程的顺畅和高效。
其次，需要配置适当的设备和设施。
为了提高工作效率，该物流配送中心需要配备一系列的设备，如手动和自动分拣设备、货物管理系统、包装机、货车等。
这些设备和设施可以提高分拣和打包速度，减少人力成本和提高工作效率。
再次，需要优化仓储管理系统。
配送中心是中转站，需要管理大量的库存。
因此，一个高效的仓储管理系统是非常重要的。
通过合理规划货物的存放和库位管理，可以减少搬运成本和提高仓储空间利用率。
同时，使用现代化的仓储管理系统，可以提高货物的信息化管理和追踪，提高工作效率和准确度。
此外，物流配送中心还需要建立配送网络。
中心需要与供应商和客户建立有效的物流配送网络，确保供应链的顺畅和高效。
通过合理的线路规划和协调，可以降低运输成本和提高配送速度。
综上所述，一个高效的物流配送中心需要考虑布局、设备设施、仓储管理、配送网络和服务机制等多个方面。
只有通过合理的规划和管理，才能提高工作效率、降低成本，满足客户的需求，进而推动物流配送中心的发展。
配送中心案例
21世纪初,北京物流公司建造了一座高层货架仓库(自动化立体库)，作为中间仓库,存放装配汽车的各种零件。
此公司所配送的汽车零配件大多数是由其协作单位生产,然后运至配送中心自动化立体库.该公司是我国第一批发展自动化立体库仓库的企业之一。
该配送中心仓库的结构分高库和整理室两部分,高库是采用固定式高层货架与巷道堆垛机结构,从整理室到高库之间设有辊式输送机。
当入库的货物包装规格不符合托盘或标准货箱时,则需要对货物的包装进行重新整理,这项工作在整理室进行。
由于当时各种备品的包装没有规格化,因此整理工作的工作量非常大。
配送货物的出入库是运用电脑控制和人工操作相结合的人机系统。
这套设备在当是相当先进的。
改库建在配送中心的东南角,距离分拣中心较远。
因此,在仓库与分拣中心之间需要进行二次运输,即将所需的零配件先整单位出库,装车运输到分拣中心,然后才能进行分拣配送。
自动化立体库建成后,这个先进设施在企业的配送效率中所起的作用并不理想。
因此其利用率也逐年下降,最后不得不拆除。
思考题:1、该自动化立体库为什么没有发挥应有作用？
2、从该案例中得到哪些启示用于提高配送效率？
参考答案：
1、产品包装不规范，造成大量的人工二次整理；人机系统已造成混乱；
仓库的选址存在问题。
2、仓库在选址的时候，应该重点注意中心的内流线；
重新建立计算机管理信息系统，按标准化操作；
要求供应商设立供应商管理库存系统(VMI)，要求供应商采取及时制
（JIT）运作方式，将零部件直接送至分拣中心；
在条件成熟时再采用自动化立体库。
案例1 沃尔玛的配送中心
沃尔玛的配送中心虽然面积很大，但只有一层，之所以这 样设计，主要是考虑到货物流通的顺畅性。有了这样的设 计，沃尔玛就能让产品从一个门进，从另一个门出。如果 产品不在同一层就会出现许多障碍，如电梯或其他物体的 阻碍，产品流通就无法顺利进行。
效连接，沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道每一
个商店现在有多少存货，有多少货物正在运输过程当中，
有多少货物存放在配送中心等；同时还可以了解某种货品
上一周卖了多少，上一年卖了多少，并能够预测将来能卖
多少。沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己
今天、前一天、上一周、上个月和上一年的销售情况，并
案例1:沃尔玛的配送中心
沃尔玛诞生于1945年的美国。在它创立之初，由于地处偏 僻小镇，几乎没有哪个分销商愿意为它送货，于是不得不 自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。 在这种情况下，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿决定建立自己 的配送组织。1971年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿 肯色州的一个小城市本顿维尔建立，这个配送中心供货给4 个州的商场，集中处理公司所销的40%商品。
根据这些信息来安排组织生产，保证产品的市场供应，同
时使库存降低到最低限度。
由于沃尔玛采用了这项先进技术，配送成本只占其销售额
的3%，其竞争对手的配送成本则占到销售额的5%，仅此
一项，沃尔玛每年就可以比竞争对手节省近8亿美元的商
品配送成本。
配送中心配送案例分析
配送中心配送案例分析每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电影新片《火拼时速II》（RushHourII）中，唠叨鬼詹姆斯?卡特有一个绰号叫7－11，意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。
其实7－11这个名字来自于遍布全球的便利名店7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点，后来这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有2．1万家左右的连锁店。
到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690家7－11店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11节约相当于商品原价10%的费用。
配送系统的演进一间普通的7－11连锁店一般只有100?|200平方米大小，却要提供2?|3000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。
（此处为商店配送这种配送形式的组织者是商品零售或物资经营网点，这些网点的经营业务是零售，一般规模都较小，但经营品种却比较齐全。
）一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。
7－11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。
起初，7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依*的是批发商来完成的。
（推行共同配送供应商将产品交给批发商这时批发商相当于一个配送中心将产品配送给各个便利店。
）以日本的7－11为例，早期日本7－11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7－11和其供应商间的纽带，也是7－11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。
配送中心功能区布局
目
CONTENCT
录
• 配送中心概述 • 配送中心功能区布局原则 • 功能区布局方法 • 功能区布局案例分析 • 功能区布局优化建议
01
配送中心概述
配送中心定义
配送中心是一种物流设施，负责接收、存储、处理和分发物品， 以满足客户需求。
它通常由多个功能区组成，包括进货区、存储区、拣选区、包装 区、发货区和退货区等。
自动化存储与检索系统
采用自动化存储和检索系统， 提高货物的存取效率，减少人 工操作。
自动化分拣系统
利用自动分拣设备，实现快速 、准确的货物分拣，提高分拣 效率。
自动化包装系统
引入自动包装机，减少人工包 装工作量，提高包装效率。
合理规划功能区
货物存储区
合理规划货物存储区域，根据货物特性进行分类 存储，便于存取和管理。
80%
分析现有布局问题
对现有配送中心的功能区布局进 行分析，找出存在的问题和瓶颈 。
100%
制定优化方案
根据分析结果，制定功能区布局 的优化方案，以提高配送中心的 作业效率和降低运营成本。
80%
实施优化方案
将优化方案付诸实施，并对实施 效果进行评估和调整。
04
功能区布局案例分析
案例一：某电商配送中心
智能化决策
通过数据分析与挖掘，实 现智能化决策，提高配送 中心运营效率。
重视安全与环保
安全防护措施
加强安全防护措施，确保配送中 心运营安全。
环保设施
配备环保设施，降低配送中心运 营对环境的影响。
THANK YOU
感谢聆听
配送和运输
配送中心负责将物品从仓库运送 到目的地，确保物品按时、按量 、按质送达客户手中。
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典型的加工型配送中心的作业流程如图所示。
进 货 储 存 加 工 配 货 配 装 送 货
三、配送中心的功能
三、配送中心的功能
1.集货 2.储存
3.拣选
4.流通加工
指配送中心为实现按用户需要配送，需从众 多供应商手中购进大量品种比较齐全的商品。 调节商品的生产与消费、进货与销售之间的 也可以称作采购环节。 时间差。 当客户订单到来时，其需求的商品可能是存储 在不同区域的若干种商品。按照订单的商品目 当不改变商品的性能和功能，只改变尺寸数量 录对存储的商品进行拣选。 和包装。 配送中心最核心的功能。配送中心就是为了 满足多品种、小批量的客户需求而发展起来 及时采购商品和准时向客户配送、最大限度 的。 减少库存，为上下游企业提供信息情报。帮 助其决策，都离不开强大的信息系统。
二、配送中心的分类
（一）按照配送中心的设立者分类 （二）按配送中心的服务范围分类 （三）按配送中心的功能分类
（一）按照配送中心的设立者分类
1.制造商型配送中心（Distribution Center built by Maker， MDC）
制造商型配送中心是以制造商为主体的配送中心。这种配送 中心里的物品100%是由自己生产制造。目的：降低流通费 用，提高售后服务质量。如丰田上乡工厂
4．第三方成立的配送中心（Distribution Center Built by Trucker，TDC）
这种配送中心有很强的运输配送能力，地理位置优越，可迅速将到 达的货物配送给用户。它为制造商或供应商提供物流服务，而配送 中心的货物仍属于制造商或供应商所有，配送中心只是提供仓储管 理和运输配送服务。如安得物流。
一般而言，这种配送中心配送规模较大，用户较大，配送批量也较 大，而且往往是给下一级的城市进行配送，配送给营业所、商店、 批发商和企业用户。美国马特公司的配送中心，“蒙克斯帕配送中 心”等。
（三）按配送中心的功能分类
1.集中库存型配送中心
集中库存型配送中心有很强的储存功能。如瑞士GIBAGEIGY公司的配送中心拥有世界上规模居于前列的储存库， 可储存4万个托盘。
一、进货
（三）货物入库信息的处理 （1）商品入库上架，等候出库需求时再出货。商品入库 上架可由计算机或管理人员按照仓库区域规划管理原则或 商品生命周期等因素来指定储放位置并登记，以便日后的 库存管理或出货查询。 （2）直接出库。此时管理人员需按照出货要求将商品送 往指定的出货码头或暂时存放地点。入库搬运过程中需由 管理人员选用搬运工具、调派工作人员，并安排工具、人 员的工作流程。
（二）配送中心和仓库的区别
内容
性质
领导部门 盈利方式
仓库
辅助部门
采购、生产、销售部门 储存
配送中心
盈利部门
物流部门 周转
功能
作业目的 空间占用 布局设计 信 作 息 业
物资保管
保证商品质量 保管空间 平面摆放、通路少 信息不一致 基本手工作业
功能齐全
提高物流效率、降低成本 保管一部分、其他一部分 按流程设计、货架 立体摆放、严格场所管理 信息准确 信息系统支持下的自动化和省力化
内容
运输性质 货物性质 运输工具
运输
干线运输 少品种、大批量 大型货车、火车等
配送
支线运输、末端运输 多品种、小批量 小型货车
管理重点
附属功能
效率优先
装卸、捆包
服务优先
物流的多功能
案 例 某涂料黑龙江省分公司的配送流程重组 该公司主要对自己的销售点和大客户进行配 送，配送方法为销售点和大客户有需求就立即组 织装车送货，结果经常造成送货车辆空载率过高， 同时往往出现所有车都派出去而其他用户需求满 足不了的情况。所以销售经理一直要求增加送货 车辆，由于资金原因一直没有购车。 请问：1、如果你是公司决策人，你会买车来解决送 货效率低的问题吗？为什么？ 2、请提出解决办法。
4、滑板式叉车
输送设备
1、重力式滚轮输送机 对于表面较软的物品,如布袋之类,滚轮较滚筒 式有较好的输送性。
2、重力式滚筒输送机 a）简图 b）硬底物品至少需三支滚筒 c）少于三支滚筒输送将不平稳 d）柔行物品则需四支以上滚筒
3、动力链条式输送机
4、 垂直升降输送机 （叉车用）
二、搬运
验收无误在发货单上签字、 填写验收单、商品入库更新 系统信息、采购部开具收货 单。
二、搬运
（一）装卸搬运在生产领域和流通领域中的共性 1.具有“伴生”和“起讫”的特点 2.有“保障性”和“服务性”的特点 3.具有“闸门”和“咽喉”的作用
1、电动托板车
2、配重式叉车
3、直达式叉车、倍伸直达式叉车
（二）按配送中心的服务范围分类
1.城市配送中心
城市配送中心是以城市范围为配送范围的配送中心。这种配送中心 可直接配送到最终用户，且采用汽车进行配送。这种配送中心往往 和零售经营相结合。如无锡统急物流有限公司， 江苏城市配送专 家；深圳坂田清湖冷库，真正的城市冷鲜配送中心。
2.区域配送中心 区域配送中心以较强的辐射能力和库存准备，向省（州） 际、全国乃至国际范围的用户配送的配送中心。
（二）装卸搬运在生产领域和流通领域中的特性 1.均衡性与波动性 2.稳定性和多变性 3.局部性和社会性 4.单纯性和复杂性
三、储存
1.定位储存 每一个货物都有固定的储位，储位能被记录、固定和 记忆，便于提高作业效率。 定位储存的优点主要表现为： （1）每种货品都有固定储存位置，拣货人员容易熟悉货品货 位，从而方便储存； （2）货品的货位可按周转率大小或出货频率来安排，以缩短 出入库搬运距离； （3）可针对各种货品的特性安排货位，将不同货品特性间的 相互影响减至最小。 定位储存的缺点主要是货位必须按各项货品的最大在库量 设计，因此储区空间平时的使用效率较低。
②间接交易订单 交易形态：客户向配送中心订货，直接由供应商配送给客户 的交易订单。 处理方式：接单后，将客户的出货资料传给供应商由其代配。 此方式需注意的是客户的送货单是自行制作或委托供应商制 作的，应对出货资料加以核对确认。
（一）按照配送中心的设立者分类
3.零售商型配送中心（Distribution Center built by Retailer，ReDC）
零售商型配送中心是由零售商向上整合所成立的配送中心，以零售 业为主体的配送中心。配送对象：专业物品零售店、超级市场、百 货商店、建材商场、粮油食品商店、宾馆饭店等。如沃尔玛。
2.批发商型配送中心（Distribution Center built by Wholesaler，WDC）
批发商型配送中心是由批发商或代理商所建立的，以批发商为主 体的配送中心。批发是物品从制造者到消费者手中的传统流通环 节之一，一般是按照部门或物品类别的不同，把每个制造厂的物 品集中起来，然后以单一品种或搭配向消费地的零售商进行配送。
运输与配送的联系
(1)运输和配送都是线路活动 运输活动必须通过运输工具在运输路线上移动才
能实现物品的位置移动，它是一种线路活动。
(2)运输与配送的互补关系 一般来说，在运输和配送同时存在的物流系统中，
运输处在配送的前面，先通过运输实现物品长距离的
位置转移，然后交由配送来完成短距离的输送。
运输与配送的区别
2.实物盘点
（1）期末盘点法，指在会计计算期末统一清点所有商品 数量的方法。
由于期末盘点是将所有商品一次点完因此工作量大、 要求严格。通常采取分区、分组的方式进行 。
（2）循环盘点法，指在每天、每周盘点一部分商品，一 个循环周期将每种商品至少清点一次的方法。
循环盘点通常对价值高或重要的商品检查的次数多，而且 监督也严密一些，而对价值低或不太重要的商品盘点的次 数可以尽量少。循环盘点一次只进行少量盘点，因而只需 专门人员负责即可，不需动用全体人员。
5.配送
6.信息处理
第二节 配送中心业务流程
配送中心作业流程
第二节 配送中心业务流程 一、进货 二、搬运 三、储存 四、盘点 五、订单处理 六、拣货和补货 七、出货 八、配送 九、退调
一、进货
（一）进货作业的基本流程
采购订单与发货单是否相符、商品 有无损坏、商品分类、品质与数量 是否相符。
（二）货物验收
即检查品名、数量、送货日期等是 否有遗漏、笔误或不符合公司要求 的情形。 不论订单是由何种方式传至公司，配送系统都要 核查客户的财务状况，以确定其是否有能力支付 该订单的账款。通常的做法是检查客户的应收账 款是否已超过其信用额度。
2．订单的确认 （3）订单形态确认 ①一般交易订单 交易形态：一般的交易订单，即接单后按正常的作业程序拣货 、出货、发送、收款的订单。 处理方式：接单后，将资料输入订单处理系统，按正常的订单 处理程序处理，资料处理完后进行拣货、出货、发送、收款等 作业。
储位按周转率高低来安排，通 常周转率高的货物储位安排在 出入口附近，可以缩短出入库 搬运距离。
三、储存
2.随机储存 每一个货物的储位不是固定的，而是随机产生的。它 的优点是共同使用储位，最大限度地提高了储位空间的利 用效率；随机储存的缺点主要表现为： （1）货品的出入库管理及盘点工作的进行难度较大； （2）周转率高的货品可能被储存在离出入口较远的位置， 增加了出入库的搬运距离； （3）具有相互影响特性的货品可能被相邻储存，造成货品 的伤害或发生危险。
五、订单处理
接到订单到准备拣货之间的作业阶段 。分 人工处理和计算机处理。
确认交货货物名称、数量、日期 确认客户信用
设立订单号码
接 单
订单形态的确认
建立客户档案
确认交易价格
输出订单资料 确认加工包装方式
1．订单处理的含义 从接到客户订单开始到着手准备拣货之间的作业阶段，称为 订单处理。通常包括订单资料确认、存货查询、单据处理等 内容。 2．订单的确认 接单之后，必须对相关事项进行确认。主要包括以下几方面： （1）货物数量及日期的确认 （2）客户信用的确认