生产运作课件 第十章 库存管理
生产与运作管理ProductionandOperationsManagementppt课件
图 1-1 社会组织及其外部约束
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转换过程
投入 土地 劳动 资本 信息
反馈
增值 转换过程
产出 产品 服务
反馈
控制
反馈
实物、有形变换—例 如制造 位置、地点变化—例 如运输 所有权变化—例如零 售 时间变化—例如仓储 心理、生理变化—例 如医疗 信息传递—例如电子 通讯
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典型的社会组织的投入—转换—产出职能
一 社会组织
定义：社会组织是具有特定目标和功 能的、社会化的生产要素的集合体。
是社会分工，生产力发展的结果。 现代社会组织生存的根本条件是使其
服务对象得到满意。
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社会组织及其外部约束
环境约束（经济、政治、社会、法律、市场）
输入 （原材料、能源、信息）
社会组织
输出
（产品、服务）
资源支撑（人、财、物、技术）
农业
1950 1960 1970 1980 1990
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生产与运作管理的概念
生产管理（Production Management) ：是指 制造业生产领域的管理。
运作管理（Operations Management）：是指 将生产管理的概念及方法应用在服务业及其他 行业。
生产与运作管理（Production and Operations Management）：是对生产与运作 系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的 管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。 其核心是实现价值增值。.
满意的顾客
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二、社会组织的基本职能
1、生产：社会组织最基本的活动。 2、理财：为社会组织筹措资金并合理的运用资金 3、营销：发现和发掘顾客的需求，让顾客了解公司 的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。
生产运作中的物料需求计划与库存管理技巧
生产运作中的物料需求计划与库存管理技巧概述在生产运作中，物料需求计划（Material Requirements Planning，简称MRP）和库存管理是非常重要的环节。
物料需求计划是指通过对所需物料需求进行计划和管理，确保生产过程中所需物料的准确供应；而库存管理则是指对库存进行合理的管理，以避免库存过多或过少，从而保证生产的正常进行。
本文将重点介绍物料需求计划和库存管理的技巧和方法，帮助企业提高生产运作的效率和质量。
物料需求计划物料需求计划是根据生产计划和销售订单，通过对物料需求进行分析、计划和控制，确保所需物料及时到位，以满足生产过程中的需求。
以下是物料需求计划的核心步骤和技巧：1. 计划物料需求首先，需要分析生产计划和销售订单，确定所需物料的种类和数量。
可以通过销售预测、历史数据和市场需求来进行预测和分析，以准确评估物料需求。
2. 分析供应商能力接下来，需要评估和分析供应商的能力和可靠性。
与供应商进行沟通，了解他们的生产能力、交货能力和质量控制能力。
选择合适的供应商，确保所需物料能够按时交付。
3. 制定物料采购计划根据物料需求和供应商的情况，制定物料采购计划。
在制定采购计划时，要考虑物料的交货时间、批量数量和供应商的价格等因素，以确保物料的准时供应和成本的控制。
4. 监控物料库存通过不断监控和跟踪物料的库存情况，及时进行补充和调整。
可以借助物料管理系统来实时监控库存，确保库存充足但不过剩。
5. 追踪物料使用情况跟踪和记录物料的使用情况，对比实际使用量和计划使用量的差异，及时进行调整和优化。
这可以帮助企业更准确地评估未来的物料需求，减少库存的浪费和过剩。
库存管理技巧库存管理是指通过对库存进行合理的管理和控制，保证库存充足但不过剩，避免因库存不足而导致生产延误或订单无法及时交付。
以下是一些库存管理的技巧和方法：1. 定期盘点库存定期进行库存盘点是管理库存的基本步骤。
通过盘点库存，可以确保库存数量与实际情况一致，并发现可能存在的问题，如过期物料或丢失物料等。
生产与运作管理教材
《生产与运作管理》《生产与运作管理》目录第一章导论第一节生产与运作管理概述第二节生产与运作管理的地位和作用第三节生产与运作管理的发展历程第四节现代生产与运作管理的特征第二章生产运作战略第一节生产运作战略概述第二节生产运作战略的制定与实施第三章产品开发与工艺选择第一节新产品开发与企业R &D第二节R &D与产品开发组织第三节生产流程设计与选择第四章生产运作系统的布局第一节设施选址第二节设施布置第三节非制造业的设施布置第五章生产过程组织第一节生产过程及其组成第二节生产过程时间组织第三节流水线生产与自动线组织第四节成组技术第六章生产技术准备第一节生产技术准备的任务和内容第二节工艺准备第三节生产技术准备计划第七章劳动组织设计第一节劳动组织第二节工作研究第三节工作设计第四节工作测量第五节劳动定额第六节编制定员第八章生产计划第一节计划管理第二节备货型企业年度生产计划的制定第三节订货型企业年度生产计划的制定第九章生产作业计划第一节生产作业计划概述第二节期量标准第三节生产作业的编制第四节生产作业排序第五节生产作业控制第十章独立需求库存控制第一节库存概述第二节库存问题基本模型第十一章制造资源计划（MRPⅡ）第一节MRP概述第二节MRPⅡ原理与逻辑第三节MRPⅡ的综合分析第四节MRPⅡ在我国应用第十二章企业生产物流管理第一节企业生产物流概述第二节不同生产类型的物流管理第三节生产物资定额管理第四节现代企业生产物流管理所面临的挑战第十三章项目计划管理第一节项目管理第二节网络计划技术概述第三节网络图的组成第四节网络时间参数计算第五节网络计划的优化第十四章设备综合管理第一节设备综合管理概述第二节设备选择与评价第三节设备合理使用和维护保养第四节设备的检查与预防维修第五节设备更新与改造第十五章生产现场管理第一节现场与现场管理第二节搬运管理第三节定置管理第四节“5S”活动第五节生产现场诊断第十六章现代生产系统与先进生产方式第一节现代企业与环境第二节准时化生产第三节精益生产第四节并行工程第五节敏捷制造第六节计算机集成制造系统第七节大规模定制第一章导论“一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好”,生产活动是人类最基本的活动，有生产活动就有生产管理。
生产计划与库存控制(PMC)课件
闭环MRP是在 MRP的基础上，增 加了能力计划模 块。
通过对能力供 需矛盾情况的分 析，采取相应调整 生产能力或生产计 划的措施，从而使 最终得到的MRP更 具有现实的可行 性。
MRPⅡ是制造 资源计划系统，它 是在闭环MRP的基 础上，增加了财 务模块和成本模 块.
第二部分 生产预测与计划管理
第三部分 生产调度与控制管理
第四部分 生产齐套交付管理
第五部分 库存控制战略&战术管理
第六部分 库存控制技术
第七部分 如何做好库存分析与监控？
第八部分 PMC之KPI体系及改善
生产计划与库存控制(PMC)
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一、什么是需求？ 1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）
预测类别
制订频度
预测跨度
预测量
制订时间
年度预测 半年调整
全年
全年总量 年底和6月末
季度预测
一次
季度
时 间 月度预测 月度滚动调整 6个月
季度总量 每月销量
每季度末 每月末
生产计划与库存控制(PMC)
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2.3做需求预测的基本原则：
不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。 时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性 越大。
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拉动式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，
要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：
✓小批量 ✓多批次交货 ✓提前期短 ✓交货期准 ✓质量稳定
生产计划与库存控制(PMC)
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二、需求预测管理 1.计划的层次
生产运营管理之库存管理
库存管理先让我们来看一下库存管理的具体分类一、波司登国际控股有限公司基础信息管理1.1客户管理波司登国际控股有限公司采用用友软件进行客户管理。
这种客户管理系统最大的特点就是可以很好的记录客户信息，联系活动和合约信息，帮助销售人员更好的联系客户1.2供应商管理波斯登集团采用网络分销系统。
它的市场供应渠道是分销渠道和商超渠道二、波司登国际控股有限公司库存管理2.1波司登库存管理新发展2010年精益化仓储管理软件专家富勒FLUX与波司登国际控股有限公司签约，两家强强联手，以富勒FLUX的仓储管理系统以及针对服装行业的解决方案为波司登打造中国服装物流的标杆项目，助力波司登提升供应链管理能力，该项目将成为实现波司登国际化、多元化、多品牌化发展战略的重要基础。
对于常熟物流中心仓储管理系统的选择，波司登非常慎重。
最终波司登选择了在国内WMS市场上颇有影响力的上海富勒FLUX信息科技有限公司成为其物流项目的合作伙伴。
富勒FLUX一直专注于精益物流管理领域，拥有深厚的客户基础，众多各行业的领先公司都选择了富勒FLUX的解决方案。
同时富勒FLUX在国内有多家经典的服装物流领域的客户，在这个领域有丰富的经验。
每个行业的物流都有其特殊性，服装物流的业务流程复杂、繁琐，很多服装企业每天需要处理成百上千种货品，并且大量的款式、颜色、尺码管理使得服装物流运作的复杂性成倍增长。
因此，对仓储管理就有更高的要求。
富勒FLUX仓储管理系统提供了强大的优化库位管理功能，针对不同周转频率的货物通过ABC分类，系统智能化的指定货物存储位置，给出最优化的存储方案。
FLUX.WMS系统的动态储位分配及高峰时间混批次存放方案，在提高库存利用率的同时，还大大提升了拣货效率。
FLUX.WMS系统与波司登现有ERP系统无缝链接，库存数据实时反馈并接受来自ERP的订单信息，波司登总部可实时掌控库存情况，便于及时作出销售预测和分析，以应对不断变化的市场状况。
生产运作管理第章库存管理优秀课件
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8.1.4 库存控制决策
（一）影响库存决策四大要素 1.需求：库存首先要满足需求，需求是第一
位的。 ——需求分类：按发生时间特征还可分为 （1）连续性需求：需求随时间连续地发生，
则库存随时间连续地减少。 （2）间断性需求：需求是间断性发生的，则
库存呈阶梯式减少。
21.11.2020
CHAPT8 库存管理
CHAPT8 库存管理
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8.1.4 库存控制决策（续）
（2）订货费用：向外采购物资费用，包括 物资进货成本（货款和运费）和订购费 （差旅费、应酬费等）。
（3）生产费用：自制产品费用，包括设备 调整费和生产制品直接费（原材料、外 购件和人工费）。
（4）缺货费用：因库存不能满足需求带来 的损失，如停工待料和失去市场造成的 损失等。
CHAPT8 库存管理
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8.1.3 库存类型与结构
（一）单周期库存与多周期库存
1.单周期库存：满足在短时间内发生 的一次性需求的库存，如圣诞礼物、 报纸等。
2.多周期库存：满足在足够长的时间 内重复、连续发生的需求的库存， 如日用品、家电等。
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CHAPT8 库存管理
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8.1.3 库存类型与结构（续）
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8.1.4 库存控制决策（续）
2.订货或生产 ——通过订货或生产来补充因需求而减少
的库存。 ——从开始订货（或下达生产指令）到制
品入库需经历一段时间（备货时间）。 （1）拖后时间：从订货后看何时开始补充
考察，这一时间称为拖后时间。 （2）提前时间：从按时补充看需何时订货
考察，这一时间称为提前时间。
2.在制品（work in progress）库存；
生产与运作管理库存管理课件
本章要点
好的库存管理是许多企业成功运作的关 键。原因很多，一是库存代表着现金量，二 是库存对组织的日常运作产生影响。
本章专注于产成品、原材料、买入部件 和零售品种的管理。主要讲解：
重点：• 库存的各种不同职能 • 库存控制目标 • 有效库存管理的要求 • 确定订货批量、订货时机的技术
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•生产与运作管理 库存管理
(2) 用生产模型
边生产边供货 p=8 每天供货率，即生产率 d=6 每天需求率
则
EPQ
2DS 2 100010400单元
H(1d/ p) 0.5(1 6/ 8)
总成本为：
T 1 R 0 . 5 C /2 0 1 0 1 /4 0 0 0 50 0元0
定义：库存是为了满足未来需要而暂时闲置 的资源。
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•生产与运作管理 库存管理
关于库存概念上的变化：
1.在历史上库存是财富的象征
2 JIT认为：库存是万恶之源
3. 现代的观念是：库存降低可以暴露管理问题：
质量问题； 工人缺勤、训练不佳问题； 供应商质量和交货期问题； 领导决策失误、计划脱期问题。
则有：
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•生产与运作管理 库存控制模型 订货库次存数管=理D/Q
订货成本 = S × D/Q
持有成本（平均库存成本） = H × Q/2
库存物品采购成本 = P × D
总成本 = 采购成本 + 订货成本 + 持有成本
= PD + SD/Q + HQ/2
经求解可得经济订货批量（Q*）为：
费用
总成本 = Pi D+Hi Q/2+ SD/Q
生产与运作管理ProductionandOperationsManagementppt课件
精选编辑ppt
1
为什么要学习这门课程
企业管理（财务 技术 生产 营销 人力资源等）
企业管理中中有三分之一以上的工作是和生产 运作管理直接相关的。从工厂选址、设施布置、 工艺设计、产品开发、生产计划、作业控制、 进度安排、质量保证、库存管理等等。（核心 地位）
运作活动是一切企业组织中耗费最大的部分之 一，因而搞好运作管理，是企业降低经营成本， 提高经济效益主要手段。
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2、生产运作管理
2、生产运作管理的目标 高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品或提 供满意服务。
3、生产运作管理人员所需技能 （ 1）技术技能：专业技术和管理技术 （ 2）行为技能
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第二节 生产运作的分类
制造性生产： 将有形输入转化为有形输出
服务性运作： 将无形输入转化为无形输出
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一、制造性生产
1、连续性生产：指物料均匀、连续的按一定工艺顺序运 动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。 （例：流程式生产，如食品、造纸）
特点：生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高， 协作与协调任务少。但对生产系统可靠性和安全性的要求 高。
离散性生产：也叫加工—装配式生产。指物料离散的按 一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后 形成产品的生产。（例：加工装配式生产，如电脑）
设备布置的性质 设备布置的柔性
生产能力 扩充能力的周期 对设备可靠性要求
维修的性质 原材料品种数
能源消耗 在制品库存
副产品
较少 有较多标准产品 依靠产品的价格与可获性
输出
汽 车 制 钢材、零部件、设 制造、装配汽车 汽 车
生产运作与管理PPT课件
通过看板传递生产信息，实现“后 工序领取”和“适时适量生产”， 控制生产现场的在制品数量。
04
物料需求计划（MRP）
MRP基本原理及实施步骤
01
原理：基于产品结构树和库存信息，通过计算机运算得出 所需物料的需求量和需求时间。
02
实施步骤
03
构建产品结构树
04
设定物料采购提前期和安全库存
05
MRP实施中常见问题及解决方案
• 安全库存设置不合理，造成库存积压或短缺
MRP实施中常见问题及解决方案
01
解决方案
02
03
04
加强数据维护，确保数据准确 性
与供应商建立紧密合作关系， 稳定采购提前期
根据历史数据和实际需求，合 理设置安全库存水平
05
质量管理体系建设与改进
质量管理体系概述及标准介绍
进行MRP运算，生成物料需求计划
06
采购、生产和库存管理按计划执行
MRP系统组成要素及功能
组成要素 产品结构文件（BOM）
库存信息文件
MRP系统组成要素及功能
主生产计划（MPS） 功能
物料需求计算
MRP系统组成要素及功能
采购计划生成 生产计划生成
库存管理优化
MRP实施中常见问题及解决方案
常见问题 数据不准确，导致计划失真 采购提前期不稳定，影响计划执行
02
生产运作基本概念
生产运作定义与分类
生产运作定义
生产运作是指将各种投入要素（如人力、物力、财力、信息 等）转化为具有特定使用价值的产出（如产品或服务）的过 程。
生产运作分类
根据产出形态的不同，生产运作可分为制造性生产和服务性 运作两大类。制造性生产是通过物理或化学变化将有形投入 转化为有形产出的过程，而服务性运作则是通过人的活动将 无形投入转化为无形产出的过程。
生产与运作管理第二版 第10章 MRP
典型的5栏式库存状态文件记录的信息：
总需要量：由上层元件的计划发出订货量决定；
预计到货量：将来某个时段某项目的入库量，它 来源于正在执行中的采购订单或生产订单；
现有数：为相应时间的当前库存量，即仓库中实 际存放的可用库存量； 净需要量：当现有数和预计到货量不能满足总需 要量时，就会产生净需要量； 计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须 投入生产的物料数量。
处理过程：
按反工艺顺序的原则，由0层元件开始逐层推算库存 状态文件中的各项需求数据。 5栏式库存状态文件中的两类数据： 库存数据：预计到货量、现有数（期末存量） 需求数据：总需要量、净需要量、 计划发出订货量 ①总需要量的确定 0层元件的总需要量 = 定单 + 预测 单位上层元件所 上层元件同期 下层元件的 × = 需的下层元件数 计划发出订货量 总需要量
35 100
60 100
70 100
60 100
50 100
7栏式库存状态文件的代号
GR——总需要量 SR——预计到货量 POH——预计在库量 PAB——预计可用量 NR——净需要量 PORC——计划订单收货量 POR——计划发出订货量 其中 PAB(t) = POH(t) + PORC(t)
10.2.3 MRP的输出信息
产品 提前 项目 期
项目
1 2
3
周 4 5 6 0 0 0
次 7 8 9 10 11 10 15
0 -10 -10 -10 -25 15 10 10 15 10 15 2 -13 13 13 26 30
12 12 2 2
20
15 15 -5 -5 -31 -61 5 26 30 5 26 30
10.3 MRPII
仓库各环节运作流程图PPT
清点归位 记录料卡
入账 分发单据
送货单 送货单 报检单 退货单 特采标签
台账 料卡
2.发货作业流程图
部门 PMC 仓库
生产部仓库 生产部仓库
仓库 仓库 仓库
仓库
流程图演示 生产套料单 备料 清点数量 单据签字 料卡记录 分发单据 系统扣帐 单据归档
使用表单 生产套料单 生产套料单 生作业流程 三.退货作业流程 四.成品入库流程 五.成品出库流程 六.单据整理 七.盘点作业流程 八.仓库重要注意事项
1.收货作业流程图
部门
流程图演示
使用表单
采购部
采购订单
采购订单
供应商 收货组
品管采购 仓库
供应商交货 清点收货
记录报检
检验 OK
物料入库
退回 特采
出库单
6.单据整理作业流程图
单据类型
送货单
收货人核对单据 确认签字
录单员录单编号
调拨单 加工厂点数签字 录单员录单编号
退货单 录单员录单 供应商签字确认
按供应商及单号 顺序整理
按加工厂、单号 及日期顺序整理
按供应商及单 号顺序整理
摆放整齐按单据分类归档
7.盘点作业流程
①仓库接到财务部盘点通知后，按照盘点计划从ERP 系统导出数据组织盘点人员进行库存的初盘工作 ②初盘完成后，各库存管理部门的主盘人组织复盘人 员，进行库存的复盘工作。 ③复盘完成后，复盘人和初盘人将复盘和初盘的结果 进行比对，对有差异的库存要双方一起重盘，确定最 终盘点结果，并将复盘结果输入电子档，和复盘盘点 表一并发给财务部。 ④财务部主盘人，按照盘点计划，组织财务部监盘人 员对库存进行抽盘，抽盘完成后，双方在盘点表上签 字确认。 ⑤盘点差异处理：各仓位负责人需在一周核查差异原 因，并制定相应的处理方法。财务部根据反馈情况核 查后交领导层批准进行差异的调整。
生产运作中的库存管理
生产运作中的库存管理1. 库存管理的定义和重要性库存管理是指企业为满足生产、销售和运作需求而保持的物料或商品的数量和位置的控制。
在生产运作中，库存管理起着至关重要的作用。
有效的库存管理能够实现以下目标：•确保生产运作的连续性：库存的合理管理可以确保企业能够随时满足市场需求，避免产品短缺或停产的情况发生。
•降低库存成本：过高的库存意味着企业需要投入更多的资金用于购买和储存物料或商品。
良好的库存管理可以有助于降低库存成本，减少资金占用。
•优化供应链管理：库存管理可以帮助企业更好地预测需求，把握供应链的节奏，提高供应链的效率和灵活性。
•提高客户满意度：库存管理能够确保产品的及时交付，提升客户满意度，增加客户忠诚度。
2. 库存管理的基本原则在生产运作中，库存管理应遵循以下基本原则：2.1 准确的库存记录准确的库存记录是库存管理的基础。
企业应建立健全的库存管理系统，包括物料编码、入库记录、出库记录等。
通过实时更新和监控库存记录，能够及时了解库存情况，避免库存错误和漏报现象的发生。
2.2 合理的库存水平库存水平的确定应基于市场需求、供应能力、生产周期等因素进行综合考量。
过高的库存水平会增加资金占用和库存成本，过低的库存水平可能导致产品短缺和客户满意度下降。
因此，企业应根据实际情况制定合理的库存策略，确保库存水平的平衡。
2.3 先进先出原则在库存管理中，应遵循先进先出（FIFO）原则。
即先进入库存的物料或商品，应先使用或销售。
这样可以确保库存中的物料保持新鲜，减少过期和损耗的风险。
2.4 定期盘点和调整企业应定期对库存进行盘点，检查库存的实际情况与记录是否一致。
及时调整库存记录和补充盘亏的物料，避免库存错误和遗漏对生产运作的影响。
3. 库存管理的方法和工具为了实现高效的库存管理，企业可以采用以下方法和工具：3.1 计划与预测库存管理需要预测市场需求和计划生产量，以确定合理的库存水平。
企业可以借助销售预测、市场研究和供应链管理等工具，来提高预测准确度和生产计划的合理性。
供应链管理 第十章 供应链管理环境下的库存控制
订货批量：每次订货量是多少（订货批量：就是一次
订货的数量）
（三）常用的两种基本的库存控制策略
1、定量库存控制(Perpetual inventory control)
以数量为基础的库存管理制度，以固定的订货量和再订货点为基 础。（连续检查模型）
预先确定一个订货点和订货批量,随时检查库存,当库存下降到订货 点时就发出订货
策略 四、常见独立需求库存控制
模型
一、库存的概念
（一）库存：
库存是指处于存储状态的物品，广义的库存 还包括处于制造加工状态和运输状态的物品
库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源， 它是由于人们无法预测未来的需求变化，才 不得已采用的应付外界变化的手段
（二）库存的功能
❖ 平衡供求关系，滿足顧客立即交货或短交货期的 需求
(Q, R)策略 (t, S)策略
(R, S)策略 (t, R, S)策略
1. (Q, R)策略（连续检查的固定订货量、固 定订货点策略）
对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时， 即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定 值Q。
该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情 形。
Bicycle(1) P/N 1000
Handle Bars (1) P/N 1001
Frame Assembly (1) P/N 1002
Wheels (2) P/N 1003
Frame (1) P/N 1004
❖ 两种不同的需求，要求不同的库存控制策略和库 存控制系统。
❖ 适用于独立需求的库存控制系统，称为库存补充系统， 它是以经常性地维持一定的库存水平并不断补充为特 征的，连续检查和定期（周期）检查是这种系统的两 种基本控制策略。
生产运作的材料管理与库存控制
生产运作的材料管理与库存控制引言材料管理与库存控制是生产运作中一个非常关键的环节。
合理的材料管理和库存控制能够确保生产过程的流畅进行，并最大程度地减少资源浪费。
本文将介绍材料管理与库存控制的基本概念、重要性以及一些常用的管理方法。
一、材料管理的基本概念1. 材料管理的定义材料管理是指对企业所需要的原材料、零部件等物资进行有效的组织、计划、控制和协调的过程。
其目标是确保生产所需材料的充足，同时避免过度储备及材料短缺所带来的问题。
2. 材料管理的内容材料管理主要包括以下内容：•材料需求计划：根据生产计划和销售计划，预测未来一段时间内材料的需求量。
•供应商选择与管理：寻找合适的供应商，并进行供应商评估和管理，确保材料的质量和供应能力。
•订单管理：制定采购订单，并按照合理的时间安排和数量控制进行材料的采购。
•入库管理：对采购的材料进行验收、清点和入库操作，并及时更新库存信息。
•出库管理：根据生产和销售计划，按需出库，并记录相关出库信息。
•库存管理：对库存进行监控、分析和调整，以确保库存水平的合理及时。
二、材料管理与生产运作的关系材料管理与生产运作密切相关，两者相互影响，协同发展。
1. 生产运作对材料管理的影响生产运作的进展和效率直接影响着材料需求量、交货周期和质量要求。
如果生产过程出现了延误或者质量问题，将导致材料需求量的不稳定，甚至可能导致物料的短缺或过剩。
2. 材料管理对生产运作的影响材料管理的有效性直接决定了生产过程的流畅性和成本效益。
合理的材料管理能够确保生产所需材料的充足，避免因为材料短缺而影响生产计划的执行。
同时，优化的库存控制能够减少堆积的库存，降低资金占用和风险。
三、常用的材料管理与库存控制方法1. 采购批量控制采购批量控制是指根据企业的需求和供应商的能力，合理确定采购的数量，以实现库存量和成本的控制。
常用的采购批量控制方法包括经济订货批量（EOQ）模型、周期定量法和可变定量法。
2. 安全库存管理安全库存是为应对突发情况（如供应链中断、突发需求增加等）而保留的一定数量的库存。
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EOQ模型示意图
订货 数量 Q
Q/2
平均
周转
L
库存
订货提前期
斜率等于需求率 t
20
两种主要的库存成本：
➢保管成本CI；
装卸搬运费用、库存设施折旧、保险费、存货的 失效、损坏和丢失费用等等。
➢订货成本CT：处理一笔订货业务的平均成本。
成本
库存成本 保管成本
订货成本
Q*
数量 21
库存总成本
年总成本 = 年订货成本+年保管成本
用于生产的零部件、原材料
7
三、 库存的作用
库存的作用是什么？ 好处和坏处？
8
为什么需要库存
❖ 满足客户需求，防止脱销 ❖ 保持生产运作的独立性 ❖ 利用经济订购的好处，节省订货费用 ❖ 平滑生产要求，保持生产柔性 ❖ 提高人员和设备利用率
9
库存引发的问题
占用资金 发生库存成本 掩盖生产中的问题
库存成本的合理范 围内,达到满意的 顾客服务水平
10
11
库存是万恶之源！
水落石出
质量问题
工人人缺缺勤勤、问训题练不佳
问题；
生产计 划问题
供应商质量和交 货期问题
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四、 ABC分类法
Pareto 效应 ➢1906年由意大利经济学家V. Pareto发现； ➢ 少数人拥有社会的大量财富； ➢ 在众多的产品结构中，真正为企业创造
C ——年总成本 D ——年需求量 H ——单位产品的年库存成本 Q ——订货批量 S——一次订货的成本
TC = （D/Q)×S + Q/2 ×H
22
成本
库存成本 保管成本
订货成本
Q*
数量
例题：课本P207
23
六、 两种基本的库存模型
定量订货系统（连续检查控制系统）
Fixed-Order Quantity System，简称 Q-System)
安全库存 Safety Stock
30
P系统
订货提前期（Lead Time） ——已知
z
安全库存(Safety Stock) —— SS=
订货数量Q
—— 目标库存–现有库存
目标库存
——？？
订货间隔期(Order Interval) ——？？
31
订货
目标库存量T
数量
安全库存
Safety
Stock
LT
14
举例：美国某硅片公司
存货单元号 单元比 每年总值($) 价值比例
1
20%
90,000
72%
A类
2
77,000
3
26,350
4
30%
15,001
23%
B类
5
12,500
6
8,250
7
1200
8
50%
850
9
504
5%
C类
10
150
15
示意图
80
价 值 70
比 例
60
50
40
30
20
10
0
20
50
LT
如何确定 T ？
订货间隔期Order Interval T=d(LT+OI) + SS
大多数利润的是少数几种产品； ➢ 在百货商店琳琅满目的商品中，真正为
商店带来大部分销售额和利润的仅是少 数品种；
13
基本思想
按存货单元的年利用价值进行分类
分类 资金额百分比
存货品种百分比
A类 B类 C类
结论
80%
10%~20%
15%
20%~30%
5%
50%~70%
应按利用价值对存货单元加以区别对待，采 用不同的库存控制策略分别进行控制。
定期订货模型（定期检查控制系统）
Fixed-Time Period System，简称 P-System)
24
连续检查控制系统——Q系统
特点：定量不定期
订货 数量Q
订货点
Reorder Point
安全库存 Safety Stock
订货提前期（Lead Time）
25
Q系统
订货提前期（Lead Time）——已知
100
存货单元数量累计百分比
16
பைடு நூலகம்BC分类法的启示
帮助企业明确哪些库存品种最重要。 重要品种（A类物料）应当精确核查库存
记录，保证库存记录与实际库存之间的 差异很小，严格控制其库存数量。 C类可以较少核查，大宗采购方式，减少 订货次数，简化库存管理手续。 B类采用一般策略即可。
17
独立需求库存管理的基本问题
订货数量Q
—— EOQ
订货点(Reorder Point) 安全库存(Safety Stock)
——？？ ——？？
26
EOQ模型示意图
订货 数量 Q
斜率等于需求率
Q/2 平均 周转 库存
订货提前期
L
t
安全库存 S S——不需要
订货点 R ——LT*d
27
当需求不均衡时
订货 数量Q
订货点
Reorder Point
订货提前期（Lead Time）
安全库存 Safety Stock
28
当需求不均衡时
ROP L
如何确定ROP？
ROP=d L+SS
SS
顾客服 务水平
从正态分布可知
z
缺货概率
SS=
SS
dL
29
定期检查控制系统——P系统
特点：定期不定量
订货
目标库存量
数量
LT
LT
订货间隔期Order Interval
第十章 库存管理
Inventory Management
1
第十章 库存管理
一、库存的基本概念 二、库存的分类 三、库存的作用 四、ABC分类法 五、经济订货批量EOQ 六、两种基本的库存模型
2
一、 库存的基本概念
库存——企业用于今后销售 或使用的所有的储备资源
✓ 制造业的库存
——原材料、在制品、产成品、低值易耗品等
基本问题 ✓ 一次订多少货？ －－EOQ模型
✓ 什么时候订货？
✓ 连续检查订货系统（Q系统） ✓定期检查订货系统（P系统）
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五、 经济订货批量
(EOQ -Economic Order Quantity)
❖Harris 1915年提出的前提假定；
（1）需求率已知而且恒定； （2）发出订货和接受订货之间时间已知，而且不变； （3）一次订购的货物在一个时间一批到达； （4）数量不打折扣； （5）订货成本是固定不变的，与订货量无关；保管成 本与库存数量成正比 （6）没有脱货现象，及时补充；
✓ 服务业的库存
——有形的商品、低值易耗品等
3
库存管理
仓库管理
物料的出入库、保管、统计、核查盘点等
库存控制
用来控制库存水平、决定补充时间及订购量 大小的整套制度和控制手段
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二、 库存的分类
生产过程中的库存
➢ 原材料
产生原因有三：批量、不确定性、废弃
➢ 在制品（Work In Process）
表现形式：排队、等待成批、等待匹配
➢ 完成品 (Finished Products)
原因：成批生产、预测失误、需求的季节性
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二、 库存的分类
库存的作用 ➢ 周转库存 ➢ 安全库存 ➢ 调节库存 ➢ 在途库存
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二、 库存的分类
库存的需求特性 ➢ 独立需求库存
如：企业的最终产品
➢ 非独立需求库存（相关需求库存）