最新项目监督与控制PPT
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项目管理-项目监督与控制
● 讨论：你认为出现哪些问题时需要采取纠正行动
SP2.1的子实践
收集要分析的问题 要通过评审和执行其它过程来收集问题 要收集的问题包括：
● ● ● ● ● ● 在执行验证和确认活动中发现的问题 项目计划参数与项目计划中估计的严重偏离 没有满足的承诺（包括内部承诺和外部承诺） 风险状态的严重变化 数据访问、收集、保密性或安全性问题 相关人员标识和参与的问题
典型工作产品
文档化的项目评审结果
项目进展周报中应该包括的内容 上周任务完成状况 上周工作存在的问题 下周的任务安排 上周的经验教训总结 附件（跟踪的数据与分Leabharlann ）SP1.7 进行里程碑评审
SP1.7 进行里程碑评审：在选定的里程碑处， 评审项目的成就和结果
里程碑评审是项目计划期间计划的评审， 而且通常是正式评审 里程碑评审的关键目的
记录项目计划参数的实际值包括记录相关的上下文信息来帮 助理解度量 严重偏离的影响分析确定要采取什么纠正行动，这在本过程 域的第二个特定目标的特定实践中处理
SP1.1的子实践(1)
按进度监督进展 定期度量活动和里程碑的实际完成情况 按项目计划中文档化的进度比较活动和里程碑的实 际完成情况 标识项目计划中进度估计的严重偏离 监督项目成本和所花的工作量 定期度量实际工作量和所花的成本及分配的人员 与项目计划中记录的估计和预算比较实际的工作量、 成本、人员配置和培训 标识与项目计划中的预算的严重偏离
SP1.1的子实践(3)
监督项目人员的知识和技能 定期度量项目人员的知识和技能的获取 将实际的培训与项目计划中记录的做比较 标识与项目计划中的估计的严重偏离 文档化项目计划参数的严重偏离
SP2.1的子实践
收集要分析的问题 要通过评审和执行其它过程来收集问题 要收集的问题包括：
● ● ● ● ● ● 在执行验证和确认活动中发现的问题 项目计划参数与项目计划中估计的严重偏离 没有满足的承诺（包括内部承诺和外部承诺） 风险状态的严重变化 数据访问、收集、保密性或安全性问题 相关人员标识和参与的问题
典型工作产品
文档化的项目评审结果
项目进展周报中应该包括的内容 上周任务完成状况 上周工作存在的问题 下周的任务安排 上周的经验教训总结 附件（跟踪的数据与分Leabharlann ）SP1.7 进行里程碑评审
SP1.7 进行里程碑评审：在选定的里程碑处， 评审项目的成就和结果
里程碑评审是项目计划期间计划的评审， 而且通常是正式评审 里程碑评审的关键目的
记录项目计划参数的实际值包括记录相关的上下文信息来帮 助理解度量 严重偏离的影响分析确定要采取什么纠正行动，这在本过程 域的第二个特定目标的特定实践中处理
SP1.1的子实践(1)
按进度监督进展 定期度量活动和里程碑的实际完成情况 按项目计划中文档化的进度比较活动和里程碑的实 际完成情况 标识项目计划中进度估计的严重偏离 监督项目成本和所花的工作量 定期度量实际工作量和所花的成本及分配的人员 与项目计划中记录的估计和预算比较实际的工作量、 成本、人员配置和培训 标识与项目计划中的预算的严重偏离
SP1.1的子实践(3)
监督项目人员的知识和技能 定期度量项目人员的知识和技能的获取 将实际的培训与项目计划中记录的做比较 标识与项目计划中的估计的严重偏离 文档化项目计划参数的严重偏离
项目管理的计划、执行与监督讲义(ppt 28页)PPT学习课件
1. 项目的计划
1.4. 列出工作（list activities）
1.4.1. 脑力激荡（brainstorm a comprehensive list） 1.4.2. 由下往上作组合（group activities into a logical order） •运用KJ法，把工作由下往上作组合及归类 1.4.3. 检查是否有遗漏（check that nothing has been missed） •运用MECE法，检查是否有遗漏或重复的工作 1.4.4. 给予有意义的编号（name each group and aactivity） 1.4.5. 纪录工作总表（document the activity list） •把工作总表上的工作作完之后，是否便达成了项目的目标 •是否每一项工作都是必要的？有没有锦上添花？
1. 项目的计划
1.1. 定义愿景 define the vision
1.1.1. 定义欲见的变化 define desirable change
• 发掘出作改变的需要
• 与重要的相关赞助人（sponsor）及团队 成员商讨
• 定义项目所希望（ideally）达成的改变
• 评估项目愿景的可行性
• 写出可行的项目愿景（vision statement）
运用KJ法，把工作由下往上作组合及归类
与团队成员讨论改变对项目在各方面的影响：目标、行动、进度、预算、资源等等
用浏览、研读或委派别人的方式来处理信息
赏罚分明，多作建设性的批评与鼓励
可被接受的（acceptable）：这个决策可以被所有的相关人接受吗？
再考虑场地、器材、耗材、特殊资源以及财源
把有预麻防 烦措要1施尽.与早项应讲变（目计ra的i划se 所c计o需nc要e划rn准s）备的工作，也2列.项入项目目工的作执行
项目的监督与控制
项目的监督与控制项目的监督与控制目的是提供对项目进展的理解，从而在项目表现明显偏离计划时能够采取适当的纠正措施。
项目监督与控制的手段主要是通过在预定的里程碑处，或者项目进度表或WBS中的控制级别，将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本，以及进度与计划进行对比来确定进展情况。
适当的可视性使得项目与计划发生重要的偏差时能够及时采取纠正措施。
重要的偏差是指如果不解决就会妨碍项目达成其目的的偏差。
1．正规和非正规控制正规控制通过定期的和不定期的进展情况汇报和检查会以及项目进展报告进行。
根据项目进展报告，与会者讨论项目遇到的问题，找出和分析问题的原因，研究和确定纠正、预防的措施，决定应当采取的行动。
正规控制要利用项目实施组织或项目团队建立起来的管理系统进行控制，如项目管理信息系统、变更控制系统、项目实施组织财务系统、工作核准系统等。
非正规控制则是项目经理频繁地到项目管理现场，与项目管理人员交流，了解情况，及时解决问题，有人称之为“走动管理”。
非正规控制有若干好处：了解的情况多而及时；现场的人们要比在办公室里坦率、诚恳；项目管理人员在工作岗位上时要比不在时更愿意向他人介绍自己的工作和成就，这时候项目经理若表示赞许，则能激发他们的干劲和创造精神；如果项目要出问题，则容易在其酝酿阶段就发现；项目经理到现场会产生多方面的微妙感受，能够觉察出许多潜伏的问题；到了现场，容易缩小项目经理和班子成员之间的距离，彼此之间更易接近，讨论问题的气氛更融洽，更容易找出解决问题的办法。
正规和非正规两种控制过程步骤相同，都是PDCA循环。
非正规控制要比正规控制频繁。
正规控制每次花费的时间一般比非正规控制长，但总时间非正规控制并不比正规控制少，有时反而更多。
正规和非正规两种控制过程都必不可少。
2．预防性控制和更正性控制预防性控制是在深刻理解项目各项活动、预见可能发生的问题基础上，制定出相应的措施，防止不利事件的发生。
制定规章制度、工作程序、进行人员培训等都属于预防性控制。
项目管理-项目监督与控制
监督与 控制过 程组
二、项目控制各过程
2.1.1 监控项目工作
输入
.1 项目管理计划 .2 绩效报告 .3 事业环境因素 .1 专家判断
.1 变更请求 .2 项目管理计划(更新) .3 项目文件(更新)
.2 项目管理信息系 统(PMIS)
.3 挣值管理技术
2.1.2 实施整体变更控制
2.7 风险监督与控制
输入
.1 风险登记册 .2 风险管理计划 .3 工作绩效信息 .4 绩效报告
工具及技术
.1 风险再评估 .2 风险审计 .3 偏差和趋势分析 .4 技术绩效测量 .5 储备分析 .6 状态审查会
输出
.1 风险登记册(更新) .2 组织过程资产 (更新) .3 变更请求 .4 项目管理计划（更新) .5 项目文件(更新)
滞后量 .7 进度压缩 .8 进度计划编制工具
输出
.1 工作绩效测量结果 .2 组织过程资产(更新) .3 变更请求 .4 项目管理计划 (更新) .5 项目文件 (更新)
2.4 控制成本
输入
.1 项目管理计划 .2 项目资金需求 .3 工作绩效信息 .4 组织过程资产
工具和技术
.1 挣值管理 .2 预测 .3 完工绩效指数 .4 绩效审查 .5 偏差分析 .6 项目管理软件
输出
.1 工作绩效测量结果 .2 成本预测 .3 组织过程资产（更新） .4 变更请求 .5 项目管理计划（更新） .6 项目文件(更新)
2.5 执行质量控制
输入
.1 质量管理计划 .2 质量测量指标 .3 质量核对表 .4 工作绩效测量结果 .5 批准的变更请求 .6 可交付成果 .7 组织过程资产
险、质量和人员配备）； 完整地记录变更请求的影响。
工程项目全过程管理与控制培训ppt
质量计划
制定详细的质量计划，包括质量标准 、质量控制流程、质量检验计划等， 为项目实施提供指导。
质量控制方法与手段
质量控制方法
采用统计过程控制、抽样检验、过程审核等方法，确保项目质量稳定可控。
质量检验手段
通过目测、量具使用、无损检测等方式，对项目各阶段进行质量检验，确保质 量达标。
质量改进与持续改进
监督与考核
对安全与环境管理工作进行监 督与考核，确保两者相互促进
、共同发展。
07
工程项目风险管理与应对
风险识别与分析
风险识别
识别项目过程中可能出现的各种风险，包括技术风险、市场 风险、财务风险等。
风险分析
对识别出的风险进行深入分析，了解其发生的可能性和影响 程度。
风险评估与应对措施
风险评估
根据风险分析的结果，对每个风险进 行评估，确定其优先级和重要性。
工程项目全过程管理 与控制培训
汇报人：可编辑 2023-12-23
• 工程项目概述 • 工程项目全过程管理 • 工程项目质量控制 • 工程项目成本控制 • 工程项目进度控制 • 工程项目安全与环境管理 • 工程项目风险管理与应对
目录
01
工程项目概述
定义与特点
定义
工程项目是指为了实现特定目标 ，按照一定计划、步骤和资源投 入进行的一系列相互关联的活动 。
特点
工程项目通常具有明确的目标、 确定的预算和时间限制，需要协 调多个部门和多方利益相关者， 涉及复杂的组织、协调和管理。
工程项目的重要性
01
02
03
促进经济发展
工程项目是经济发展的重 要驱动力，能够带动相关 产业的发展，创造就业机 会。
提升社会福祉
制定详细的质量计划，包括质量标准 、质量控制流程、质量检验计划等， 为项目实施提供指导。
质量控制方法与手段
质量控制方法
采用统计过程控制、抽样检验、过程审核等方法，确保项目质量稳定可控。
质量检验手段
通过目测、量具使用、无损检测等方式，对项目各阶段进行质量检验，确保质 量达标。
质量改进与持续改进
监督与考核
对安全与环境管理工作进行监 督与考核，确保两者相互促进
、共同发展。
07
工程项目风险管理与应对
风险识别与分析
风险识别
识别项目过程中可能出现的各种风险，包括技术风险、市场 风险、财务风险等。
风险分析
对识别出的风险进行深入分析，了解其发生的可能性和影响 程度。
风险评估与应对措施
风险评估
根据风险分析的结果，对每个风险进 行评估，确定其优先级和重要性。
工程项目全过程管理 与控制培训
汇报人：可编辑 2023-12-23
• 工程项目概述 • 工程项目全过程管理 • 工程项目质量控制 • 工程项目成本控制 • 工程项目进度控制 • 工程项目安全与环境管理 • 工程项目风险管理与应对
目录
01
工程项目概述
定义与特点
定义
工程项目是指为了实现特定目标 ，按照一定计划、步骤和资源投 入进行的一系列相互关联的活动 。
特点
工程项目通常具有明确的目标、 确定的预算和时间限制，需要协 调多个部门和多方利益相关者， 涉及复杂的组织、协调和管理。
工程项目的重要性
01
02
03
促进经济发展
工程项目是经济发展的重 要驱动力，能够带动相关 产业的发展，创造就业机 会。
提升社会福祉
工程项目管理(三控、三管、一协调) ppt课件
概论。握（二）——
类型/目标/任务
项目管理类型
按五方主体分类
项目管理任务
三管三控一协调
各方任务范围
业主
设计 施工 供货 总承包
安全管理 投资/成本控制 进度控制 质量控制 合同管理 信息管理 组织协调
按合同界定的 任务范围 进行 项目管理
1
工程项目成本（投资）控制
2
投资控制是从投资者的角度考虑成本的控制问题，主 要是指在投资决策阶段、设计阶段、发包阶段和实施阶段， 把工程项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时 纠正偏差，保证投资目标顺利实现，节约资源以取得较好 的投资效益和社会效益。
肯定型，非，随机 事件节点网络 工作节点网络 多平面、单平面
指导书 各工作 六个时 间参数
解读 计算依据 计算方法
31
网络计划原理解读
2 A 8 1 B 4 3
C 2
4
E 1 F 6
6
两类逻辑关系
工艺逻辑 组织逻辑
D 2
5
2 î × ç Ô (î × Ù ³ ) A B C D E F
4
6
8
10
12
A
B C 合计
1438
1108 1082 3628
0.3964
0.3054 0.2982 1
2、功能因素评分与功能系数计算。
方案功能得分 方案功能 结构体系F1 模板类型F2 墙体材料F3 面积系数F4 窗户类型F5 方案加权得分 功能系数 A 10 10 8 9 9 9.05 9.05/25.25 =0.358 B 10 10 9 8 7 8.75 0.347 C 8 9 7 7 8 7.45 0.295 权重 0.25 0.05 0.25 0.35 0.10
类型/目标/任务
项目管理类型
按五方主体分类
项目管理任务
三管三控一协调
各方任务范围
业主
设计 施工 供货 总承包
安全管理 投资/成本控制 进度控制 质量控制 合同管理 信息管理 组织协调
按合同界定的 任务范围 进行 项目管理
1
工程项目成本（投资）控制
2
投资控制是从投资者的角度考虑成本的控制问题，主 要是指在投资决策阶段、设计阶段、发包阶段和实施阶段， 把工程项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时 纠正偏差，保证投资目标顺利实现，节约资源以取得较好 的投资效益和社会效益。
肯定型，非，随机 事件节点网络 工作节点网络 多平面、单平面
指导书 各工作 六个时 间参数
解读 计算依据 计算方法
31
网络计划原理解读
2 A 8 1 B 4 3
C 2
4
E 1 F 6
6
两类逻辑关系
工艺逻辑 组织逻辑
D 2
5
2 î × ç Ô (î × Ù ³ ) A B C D E F
4
6
8
10
12
A
B C 合计
1438
1108 1082 3628
0.3964
0.3054 0.2982 1
2、功能因素评分与功能系数计算。
方案功能得分 方案功能 结构体系F1 模板类型F2 墙体材料F3 面积系数F4 窗户类型F5 方案加权得分 功能系数 A 10 10 8 9 9 9.05 9.05/25.25 =0.358 B 10 10 9 8 7 8.75 0.347 C 8 9 7 7 8 7.45 0.295 权重 0.25 0.05 0.25 0.35 0.10
项目实施监控管理ppt
02
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04
实施步骤
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项目验收总结汇报PPT模 板黏贴自此右键只保留 文字
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01
STEP
03
STEP
02
STEP
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项目研究思路
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项目实施方案汇报 PPT 模 板 适 用 于 各 类 工程科研项目督导验 收进度工作总结范文 下载
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05
04
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项目的管理控制ppt课件
由三个相关部分组成：
a、范围——对每一项工作部件及负责人的说明 b、时间表——完成每个部件所需预计时间及各
部件之间的相互关系（网络） c、成本——控制预算
.
18
(2) 网络分析 ——PERT（计划评价和检查技术）与 CPM（关键路径方法） 三个基本步骤：
a. 预计每个工作部件所需的时间。 b. 确认各工作部件之间的依赖关系。 c. 计算关键路径。
项目比企业中的一般经营活动更受外 部环境的影响。
.
9
2、项目控制的环境 2-1 项目的组织结构
项目组织是一个临时的组织。 其成员可以是主办方的员工，可以是 雇工，或其中部分或全部人员来自于与 外部组织签订的合同。
.
10
(1) 矩阵组织
如果项目组织成员是主办方的员工， 则有两个领导：
a、项目经理
b、其所属部门的经理
一个额外的项目控制。 除了由负责工作的承包商制订的控制外
，主要组织还有它自己的控制责任。
.
13
(1)固定价格合同
(2) 其中，承包商同意在特定的日期、以
(3) 特定的价格完成特定的工作。如果没有按
(4) 特定标准完成，就要实行罚金政策。
(5) 而主办方负责审查工作的质量和数量 ，
(6) 以确保工作按要求完成。
.
25
从事决定
项目管理控制小结
战略计划 详细计划 修 改 修 改
时间
评价 评价 最终评价
实施第一阶段 实施第二阶段
开始工作 .
实施第N阶段
完成
26
用与计划相比较。 c. 财务报告——项目成本的精确报告。
.
21
（2）非正式的信息来源 ➢从与做实际工作的人交谈中 ➢从普通职员中 ➢从例行的或特别的会议中 ➢非正式的备忘录中 ➢从对工作状态的私自观察中
a、范围——对每一项工作部件及负责人的说明 b、时间表——完成每个部件所需预计时间及各
部件之间的相互关系（网络） c、成本——控制预算
.
18
(2) 网络分析 ——PERT（计划评价和检查技术）与 CPM（关键路径方法） 三个基本步骤：
a. 预计每个工作部件所需的时间。 b. 确认各工作部件之间的依赖关系。 c. 计算关键路径。
项目比企业中的一般经营活动更受外 部环境的影响。
.
9
2、项目控制的环境 2-1 项目的组织结构
项目组织是一个临时的组织。 其成员可以是主办方的员工，可以是 雇工，或其中部分或全部人员来自于与 外部组织签订的合同。
.
10
(1) 矩阵组织
如果项目组织成员是主办方的员工， 则有两个领导：
a、项目经理
b、其所属部门的经理
一个额外的项目控制。 除了由负责工作的承包商制订的控制外
，主要组织还有它自己的控制责任。
.
13
(1)固定价格合同
(2) 其中，承包商同意在特定的日期、以
(3) 特定的价格完成特定的工作。如果没有按
(4) 特定标准完成，就要实行罚金政策。
(5) 而主办方负责审查工作的质量和数量 ，
(6) 以确保工作按要求完成。
.
25
从事决定
项目管理控制小结
战略计划 详细计划 修 改 修 改
时间
评价 评价 最终评价
实施第一阶段 实施第二阶段
开始工作 .
实施第N阶段
完成
26
用与计划相比较。 c. 财务报告——项目成本的精确报告。
.
21
（2）非正式的信息来源 ➢从与做实际工作的人交谈中 ➢从普通职员中 ➢从例行的或特别的会议中 ➢非正式的备忘录中 ➢从对工作状态的私自观察中
工程项目管理(PPT)
风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。
项目监督与控制共180页文档
项目监督与控制
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
6、法律的基础有两个，而且只有两力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
项目控制(ppt 91页)
⑨各种项目进度控制报表项目
——关键点检查报告
关键点名称： 检查组负责人： 报告日期： 对关键点的目标描述 关键点结束时间与计划时间相比 提交物是否能满足性能要求 估计项目以后发展态势 检查组负责人的审核意见：
检查组名称： 报告人： 报告份数：
签名：
日期
项目执行状态报告
任务名称 报告日期
实际进度与计划进度相比
iii. 经验法：这类指标的定量或定级来源于人的主观意 志。
iv. 指标法：对一些较难或者甚至无法直接获得的对象 的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。
v. 口头测定方式：这种方式常用于测定队员的合作 质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。
⑦项目进展报告的内容
i. 项目进展简介：列出有关重要事项。对每一个事项， 叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项 目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。
• 项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目 的保质按期完成，其主要包括：
➢ 资源计划 ➢ 费用估计 ➢ 费用安排 ➢ 费用控制
1.资源计划
• 资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、 材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执 行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起 来的。
①资源计划所依赖的数据
⑤项目进度控制的类型(2)
——进度控制
• 项目进度控制是一种循环的例行性活动。其活 动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查 与调整计划、分析与总结。
⑤项目进度控制的类型(2)
——进度控制
• 进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来 完成工作，经常出现的实际进度与计划不符的情况是 托期
• 责任心不强、信息失实或遗漏、协作部门的失误等都 会影响到工期。不过有许多工期的拖延都是可以避免 的，比如增强员工信心、完善信息制度等。
相关主题
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项目监督与控制
监督与 控制过 程组
项目监督与控制
项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理
项目成本管理 项目质量管理 人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理
项目采购管理
启动过程组
计划过程组
执行过程组
制定项目章程 编制项目管理计 指导和管理项
制定项目范围 划
目实施
说明书（初步）
范围规划 范围定义 创建WBS
活动定义、排序、 资源估算、历时 估算 进度计划编制
成本估算 成本预算
质量计划
执行质量保证
人力资源计划 沟通计划
获取项目团队 项目团队建设
信息发布
风险管理计划 风险识别、定性 分析、定量分析 风险应对计划
采购和获取计划、 请求供应商响 合同计划项目监督与应控制、供方选择
控制过程组 监控项目工作 综合变更控制
7.3 成本控制
8.3 执行质量控制
.1 输入
.1 质量管理计划
.1 输入
.2 质量测量指标
.1 成本基线
.3 质量检查表
.2 项目资金需求
.4 组织过程资产
.3 绩效报告
.5 工作绩效信息
.4 工作绩效信息
.6 批准的变更请求
.5 批准的变更请求
.7 可交付成果
.6 项目管理计划
.2 工具和技术
.2工具和技术 .1 成本变更控制系统 .2 绩效测量分析 .3 预测 .4 项目绩效审核 .5 项目管理软件 .6 偏差管理
• 监控过程组包括的过程有
– 对照项目管理计划和项目实施基准来监视正在进行的项目活 动；
– 对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到仅实施经过批 准的变更。
项目监督与控制
1. 项目监督与控制概述(续)
• 这种连续的监视使项目团队得以洞察整个项目的健康状况， 并将需要多加注意的各个方面突显出来。
• 监控过程组不仅监控在过程组内做的工作；而且还监控整个 项目的努力程度。
.3 输出 .1 推荐的纠正措施 .2 推荐的预防措施 .3 预测 .4 被推荐的缺陷修复 .5 请求的变更
4.6 整合变更控制 5.4 范围确认
5.5 范围控制
.1 输入
.1 输入
.1 项目管理计划 .2 请求的变更 .3 工作绩效信息 .4 推荐的预防措施 .5 推荐的纠正措施
.1 项目范围说明书 .2 WBS 字典 .3 项目范围管理计划 .4 可交付物
.2 工具和技术 .1 变更控制系统 .2 偏差分析 .3 重新计划 .4 配置管理系统
.3 输出 .1 项目范围管理计划(更新) .2 工作分解结构 (更新) .3 WBS 字典(更新) .4 范围基线 (更新) .5 变更请求 .6 推荐的纠正措施 .7 组织的过程资产 (更新) .8 项目管理计划 (更新)
.3 质量基准 (更新)
.6 推荐的纠正措施
.4 推荐的纠正措施
.7 组织过程资产（更新） .5 推荐的预防措施
.8 项目管理计划（更新） .6 请求的变更
.5 批准的纠正措施
•注:
.6 批准的预防措施 .7 批准的缺陷修复 .8 确认的缺陷修复 .8 可交付成果
其中的编号为该 项目监督过的与控程章制在节P编M号BOK中
.1 输入 .1 项目范围说明书 .2 工作分解结构 .3 WBS 字典 .4 项目范围管理计划 .5 绩效报告 .6 批准的变更请求 .7 工作绩效信息
项目监督与控制
项目监督与控制
内容提纲
1. 项目监督与控制概述
2. 项目监督与控制内容
2.1 监督与控制项目工作 2.2 整体变更控制 2.3 范围核实 2.4 范围控制
2.5 进度控制
2.6 成本控制
2.7 执行质量控制
2.8 项目团队管理
2.9 绩效报告
2.10 管理项目干系人
2.11 风险监督与控制
• 在多阶段项目中，监控过程组还为实施纠正或预防措施以使 项目保持项目管理计划要求的状态而在项目阶段之间提供反 馈。
• 当偏差损害了项目的目标时，就将其视为修改的“计划-实 施-检查-行动”循环的一个环节，重新审视规划过程组内的 有关项目管理过程。审视的结果可能是项目管理计划的更新 建议。例如，漏掉活动完成日期可能要调整当前的人员配备 计划,加班弥补，或者在预算和进度目标之间权衡。
.6 推荐的缺陷修复
.7 可交付成果
.2 工具及技术
.2 工具和技术
.1 检查
.1 项目管理方法系
.2 项目管理信息系统 .3 专家判断 .3 输出 .1 批准的变更请求
.3 输出 .1 已接受的可交付成果 .2 变更请求
.2 拒绝的变更请求
.3 推荐的纠正措施
.3 项目管理计划(更新)
.4 项目范围说明书 (更新)
2.12 合同管理
项目监督由观察项目的人执行，以便及时识别出潜 在的问题，并在必要时采取纠正措施，以控制项目的 各个过程组成。
• 这个过程组的重要好处是观察并定期测量了项目的绩 效，以便识别项目管理计划在执行中的偏差。
• 监控过程组还包括控制变更，并在可能发生问题之前 预先建议预防措施。
.3 输出 .1 成本估算（更新） .2 成本基线（更新）
.1 因果图 .2 控制图 .3 流程图 .4 直方图 .5 帕雷托图 .6 趋势图 .7 散点图 .8 统计抽样 .9 检查 .10 缺陷修复审查 .3 输出
.3 绩效测量
.1 质量控制度量
.4 预测完工
.2 确认的缺陷修复
.5 请求的变更
范围核实 范围控制 进度控制
成本控制 执行质量控制 管理项目团队
绩效报告 管理项目干系人
风险监控
合同管理
收尾过程组 项目收尾
合同收尾
项目监督与控制
4.5 监督和控制 项目工作
.1 输入 .1 项目管理计划 .2 工作绩效信息 .3 拒绝的变更请求
.2 工具和技术 .1 项目管理方法系 .2 项目管理信息系统 .3 挣值管理技术 .4 专家判断
项目监督与控制
6.6 进度控制
.1 输入 .1 进度管理计划 .2 进度基线 .3 进展报告 .4 经批准的变更请求
.2 工具和技术 .1 进度报告 .2 进度变更控制系统 .3 绩效测量 .4 项目管理软件 .5 偏差分析 .6 进度比较 甘特图
.3 输出 .1 进度模型数据 (更新) .2 进度基线 (更新) .3 绩效测量 .4 请求的变更 .5 被推荐的纠正措施 .6 组织的过程资产(更新) .7 活动清单 (更新) .8 活动属性 (更新) .9 项目管理计划 (更新)
监督与 控制过 程组
项目监督与控制
项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理
项目成本管理 项目质量管理 人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理
项目采购管理
启动过程组
计划过程组
执行过程组
制定项目章程 编制项目管理计 指导和管理项
制定项目范围 划
目实施
说明书（初步）
范围规划 范围定义 创建WBS
活动定义、排序、 资源估算、历时 估算 进度计划编制
成本估算 成本预算
质量计划
执行质量保证
人力资源计划 沟通计划
获取项目团队 项目团队建设
信息发布
风险管理计划 风险识别、定性 分析、定量分析 风险应对计划
采购和获取计划、 请求供应商响 合同计划项目监督与应控制、供方选择
控制过程组 监控项目工作 综合变更控制
7.3 成本控制
8.3 执行质量控制
.1 输入
.1 质量管理计划
.1 输入
.2 质量测量指标
.1 成本基线
.3 质量检查表
.2 项目资金需求
.4 组织过程资产
.3 绩效报告
.5 工作绩效信息
.4 工作绩效信息
.6 批准的变更请求
.5 批准的变更请求
.7 可交付成果
.6 项目管理计划
.2 工具和技术
.2工具和技术 .1 成本变更控制系统 .2 绩效测量分析 .3 预测 .4 项目绩效审核 .5 项目管理软件 .6 偏差管理
• 监控过程组包括的过程有
– 对照项目管理计划和项目实施基准来监视正在进行的项目活 动；
– 对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到仅实施经过批 准的变更。
项目监督与控制
1. 项目监督与控制概述(续)
• 这种连续的监视使项目团队得以洞察整个项目的健康状况， 并将需要多加注意的各个方面突显出来。
• 监控过程组不仅监控在过程组内做的工作；而且还监控整个 项目的努力程度。
.3 输出 .1 推荐的纠正措施 .2 推荐的预防措施 .3 预测 .4 被推荐的缺陷修复 .5 请求的变更
4.6 整合变更控制 5.4 范围确认
5.5 范围控制
.1 输入
.1 输入
.1 项目管理计划 .2 请求的变更 .3 工作绩效信息 .4 推荐的预防措施 .5 推荐的纠正措施
.1 项目范围说明书 .2 WBS 字典 .3 项目范围管理计划 .4 可交付物
.2 工具和技术 .1 变更控制系统 .2 偏差分析 .3 重新计划 .4 配置管理系统
.3 输出 .1 项目范围管理计划(更新) .2 工作分解结构 (更新) .3 WBS 字典(更新) .4 范围基线 (更新) .5 变更请求 .6 推荐的纠正措施 .7 组织的过程资产 (更新) .8 项目管理计划 (更新)
.3 质量基准 (更新)
.6 推荐的纠正措施
.4 推荐的纠正措施
.7 组织过程资产（更新） .5 推荐的预防措施
.8 项目管理计划（更新） .6 请求的变更
.5 批准的纠正措施
•注:
.6 批准的预防措施 .7 批准的缺陷修复 .8 确认的缺陷修复 .8 可交付成果
其中的编号为该 项目监督过的与控程章制在节P编M号BOK中
.1 输入 .1 项目范围说明书 .2 工作分解结构 .3 WBS 字典 .4 项目范围管理计划 .5 绩效报告 .6 批准的变更请求 .7 工作绩效信息
项目监督与控制
项目监督与控制
内容提纲
1. 项目监督与控制概述
2. 项目监督与控制内容
2.1 监督与控制项目工作 2.2 整体变更控制 2.3 范围核实 2.4 范围控制
2.5 进度控制
2.6 成本控制
2.7 执行质量控制
2.8 项目团队管理
2.9 绩效报告
2.10 管理项目干系人
2.11 风险监督与控制
• 在多阶段项目中，监控过程组还为实施纠正或预防措施以使 项目保持项目管理计划要求的状态而在项目阶段之间提供反 馈。
• 当偏差损害了项目的目标时，就将其视为修改的“计划-实 施-检查-行动”循环的一个环节，重新审视规划过程组内的 有关项目管理过程。审视的结果可能是项目管理计划的更新 建议。例如，漏掉活动完成日期可能要调整当前的人员配备 计划,加班弥补，或者在预算和进度目标之间权衡。
.6 推荐的缺陷修复
.7 可交付成果
.2 工具及技术
.2 工具和技术
.1 检查
.1 项目管理方法系
.2 项目管理信息系统 .3 专家判断 .3 输出 .1 批准的变更请求
.3 输出 .1 已接受的可交付成果 .2 变更请求
.2 拒绝的变更请求
.3 推荐的纠正措施
.3 项目管理计划(更新)
.4 项目范围说明书 (更新)
2.12 合同管理
项目监督由观察项目的人执行，以便及时识别出潜 在的问题，并在必要时采取纠正措施，以控制项目的 各个过程组成。
• 这个过程组的重要好处是观察并定期测量了项目的绩 效，以便识别项目管理计划在执行中的偏差。
• 监控过程组还包括控制变更，并在可能发生问题之前 预先建议预防措施。
.3 输出 .1 成本估算（更新） .2 成本基线（更新）
.1 因果图 .2 控制图 .3 流程图 .4 直方图 .5 帕雷托图 .6 趋势图 .7 散点图 .8 统计抽样 .9 检查 .10 缺陷修复审查 .3 输出
.3 绩效测量
.1 质量控制度量
.4 预测完工
.2 确认的缺陷修复
.5 请求的变更
范围核实 范围控制 进度控制
成本控制 执行质量控制 管理项目团队
绩效报告 管理项目干系人
风险监控
合同管理
收尾过程组 项目收尾
合同收尾
项目监督与控制
4.5 监督和控制 项目工作
.1 输入 .1 项目管理计划 .2 工作绩效信息 .3 拒绝的变更请求
.2 工具和技术 .1 项目管理方法系 .2 项目管理信息系统 .3 挣值管理技术 .4 专家判断
项目监督与控制
6.6 进度控制
.1 输入 .1 进度管理计划 .2 进度基线 .3 进展报告 .4 经批准的变更请求
.2 工具和技术 .1 进度报告 .2 进度变更控制系统 .3 绩效测量 .4 项目管理软件 .5 偏差分析 .6 进度比较 甘特图
.3 输出 .1 进度模型数据 (更新) .2 进度基线 (更新) .3 绩效测量 .4 请求的变更 .5 被推荐的纠正措施 .6 组织的过程资产(更新) .7 活动清单 (更新) .8 活动属性 (更新) .9 项目管理计划 (更新)