今麦郎“四合一”模式神在何处
解密今麦郎“弹面才好吃”每天多卖 400 万
今麦郎弹面第一波广告请香港演员张卫健演绎“弹得好，弹得妙，弹得味道呱呱叫”之亲嘴篇和“只用五分之一的麦心粉”的“就你弹 ” 篇，这两支广告都抓住了消费者的感知力和想象力，成为“面派”领袖，在市场大获成功，这让康师傅一直睡不着觉，乱了阵脚，两三年间因此换了好几个负责的领导。
从农村包围城市，到夺取分割城市，华龙面业借此实现了从低端到高端的华丽转身，被业界誉为“ 今麦郎现象”和“今麦郎传奇”。
今麦郎面临新问题：
今麦郎品牌位能有所下降！
什么叫位能？
位能就是定位的能量。你的位置决定你的能量。 “位”指的是定位，位置和地位；“能”指的是能量，动能和势能；“位”激发能，创造能，汇聚能。
为什么中国塑造的所谓成功品牌最多不过是达到一时的成功，而且大部分是短暂的成功？
关键在哪里？核心在哪里？品牌位能！
而我们最重要的是颠覆自己，出奇制胜，再次帮助今麦郎击退对手，让今麦郎成为最好的自己，赢得属于自己的地位与胜利！
解决之道：
策略秘技一：重新定位，激活品牌位能
今麦郎必须重新定位，找到核心价值，找到自己锋芒毕露的价值定位，营养与健康的价值对方便面消费者来说不是本质和核心，它们只是附加的支持，因此客户初步提出而且我们也曾应合的表现黄金小麦和所有原材料优质的“幸福农场”概念也只是背后的支持！面好与味好才是方便面的本质与核心，弹道和味道才是任督二脉！今麦郎必须打通方便面渴求的任督二脉！今麦郎必须回到本源，重新珍视自己最大的品牌资产—“弹”，同时在绝口不提康师傅“味儿”的前提下，完美地打通方便面欲求的任督二脉！
品牌宣告必杀 秘技：
? 从核心价值上强力压制住对手
? 简单明确的定位
? 显而易见的真理
? 排他性，唯一性，一个“才”字提升百倍位能
BC联动，是今麦郎四合一模式的全新解法
BC联动，是今麦郎四合一模式的全新解法四合一模式的优缺点目前中国的宏观经济体系决定了传统快消品的走势必然是向存量要增量，大鱼吃小鱼，最省钱、高效的办法就是通过一套体系来不断提高从业人员的激情和意愿。
通过有效激励来提高人效是今麦郎四合一模式的核心逻辑之一，在这一点上，今麦郎是行业中把人用到极致的企业。
四合一模式由“人、车辆、终端机、区域承包”组成，最终带来的利润增长来源是小工激情下的增量和各个环节高效运作节省下的费用。
今麦郎的四合一模式扬长避短，把市场还给小工，把产品还给经销商，把经销权建立在经销商和其小工一起奋斗的事业上，解决经销商认为与品牌合作的长久性没有承诺保障以及经销商小工待遇至上、频繁更换经销商导致管理不稳定的问题，从根本上提高人效，通过终端系统的数据桥梁实现今麦郎与经销商的高效配合，使团队沟通工作实时互动化，做到有计划地生产和发货、高效配送以提高资金周转率和降低产品临期风险。
今麦郎采用四合一模式后，连续多年在大中型企业中稳居榜首，成为快消品市场增长的标杆。
借助四合一模式大获成功后，许多品牌都试图将四合一模式融入到自己的运营系统中，但结果都不大理想。
企业忽略了四合一模式的前提需求：今麦郎已大规模地完成市场的初级覆盖，完成了分销的动作。
并且，每个企业应基于自身的产品特性、品类等维度去选择合适的模式，四合一模式是基于即时性消费品类、有在终端作业的大量人力需求以及解决产品在门店覆盖问题而生成的模式，对于企业来说，它仍有应用场景、营销面窄等局限。
今麦郎的B端运营无疑是成功的，但是今天的营销除了运营好B 端销售外，还应借助拥有“无需下载、随时使用”特点的小程序，借助社区店主（KOC）的人际关系，触达到C端。
通过对C端的教育，反向激活B端。
社区团购实现BC联动快消厂商能以团购为突破口，通过重点开展圈层营销，针对性开展各类市场支持动作，通过搭建一个平台，能够触达C端的同时回馈B端，实现BC联动。
社区团购中负责发起、配送、客服等工作的团长，是早已存在于线下终端门店的店主，时间的积累下，社区店主在一个指定的区域内已形成了相对稳定的人际关系。
今麦郎营销系统
今麦郎营销系统今麦郎营销系统今麦郎是一个饮料品牌，其营销系统是其商业模式的基石。
通过营销系统，今麦郎向消费者提供了多样化的产品和服务，同时以创新、数字化和高效运营为核心价值，为品牌建立声誉，获取客户，并达到商业目标。
一、营销策略今麦郎的营销策略可以总结为两点：品牌塑造和产品创新。
品牌塑造方面，今麦郎在市场上不懈地传播自己的品牌形象和价值观，通过网络平台、MV广告等多种方式扩大品牌影响力，吸引更多消费者的关注和购买。
另外，今麦郎为了保证品质、可靠度和安全性，不断地加强自卫式的质量管控，并对外公开承诺。
这一系列举措表明今麦郎对自己的产品有信心，并愿意花大力气来营造良好的品牌形象。
产品创新方面，今麦郎通过不断推陈出新的方式，让消费者产生购买欲望。
今麦郎产品大有不同，既有传统饮料，如茶饮料、矿泉水，也有猴头菇饮料、藕粉饮料等另类饮品。
产品口感偏向于自然、营养、健康等，满足不同口味和偏好的消费者需求。
今麦郎经常在不同季节推出不同口味的产品、包装和优惠活动，不断引发消费者的兴趣和购买欲望。
二、对消费者的服务说到今麦郎的消费者服务，可以总结为两点：让消费者放心，让消费者满意。
让消费者放心方面，今麦郎通过一系列质量管控的流程来确保产品的安全、新鲜，严格制定生产标准和质量检测标准，让消费者放心购买。
另外，在产品售后服务方面，今麦郎也有严格的规定和流程，只有保证产品安全、品质合格的情况下，才会让消费者得到满意的售后服务。
让消费者满意方面，今麦郎提供了多样化和轻松的购物渠道，包括实体店、网络店、社交媒体等等，方便消费者的购物、咨询和反馈。
产品的包装、配送和售后服务也是充分考虑到消费者的需求和喜好，不断优化和改进，使消费者享受到更加诚信、便捷和高效的服务。
三、数字化营销数字化营销是今麦郎营销系统的核心。
数字化营销使品牌获得了更多的展示机会，也使消费者能够更加方便地了解、购买和享受产品。
今麦郎数字化营销主要包括以下方面：1.社交媒体营销今麦郎通过微信、微博、抖音等社交媒体平台，与广大用户建立交流，分享品牌理念、新产品以及其他关于品牌的信息。
今麦郎的属性,利益,价值
今麦郎的属性,利益,价值今麦郎面品有限公司于1994年成立，是农业产业化国家级重点龙头企业。
是集生产、销售、研发于一体的现代化大型综合食品企业集团。
其产品覆盖方便面、挂面、面粉、饮品等。
总部位于河北省邢台市。
今麦郎面品有限公司将"产业报国，造福社会"作为企业的崇高理念，凭借得天独厚的资源优势、先进水平的专业优势、门类齐全的配套优势、优越的产品性价比优势、国内高覆盖率的市场优势，创造了企业超常规、跨越式的发展模式。
公司旗下的今麦郎系列、大今野系列、老爸厨房"一菜一面"系列、老范家速食面馆面系列均受到全国各地消费者的好评。
公司年方便面生产能力120亿份，日处理小麦5500吨，年转化小麦180万吨的庞大生产规模，位居世界同行业前六名，国内入围前三强。
2019年12月，今麦郎入选2019中国品牌强国盛典榜样100品牌。
2021年4月，今麦郎入选2020年全国农业产业化龙头企业百强。
由于今麦郎在市场上的出色表现，使华龙集团在短短两年获得了飞跃性发展，成为中国面业市场有目共睹的强劲力量，对国外投资力量形成了强大的诱惑。
2004年4月19日:日本日清公司出资15.54亿元，与河北华龙面业有限公司合资成立世界最大制面企业--中日合资华龙日清食品有限公司。
日本日清独到的制面、调味技术使具有强大市场优势的华龙如虎添翼，在"今麦郎弹面"销售势头强劲的同时，继续投入强大研发力量，致力于开拓中国最高档方便面市场的空白点。
在短短半年多的时间里，华龙就实现了非油炸面饼直接冲泡并达到良好口感这一中国制面技术的重大突破，并结合软罐头(肉包)加工技术、畜产(骨汤)加工技术、家庭厨房风味化调味技术等现代食品加工技术，开发出今麦郎VIP及骨汤弹面系列产品。
2004年12月16日:在由中国食品科学技术学会组织的专家鉴评会上，华龙日清食品有限公司最新推出的两款新品---今麦郎VIP和骨汤弹面，让与会的国内著名食品专家和营养学家们为之一振。
颠覆式产品解码今麦郎的创新DNA
DNA颠覆式产品解码今麦郎的创新DNA2018年09月30日艾·里斯在《品牌的起源》一书中讲到：“商业的进步、品牌的丰富，源动力来自品类的分化。
”如果当初苹果沿着诺基亚的步调一路打怪升级，即使从砸核桃进化为砸石头，它也取代不了诺基亚。
而乔布斯的伟大之处在于把握了品类创新的趋势，从传统手机分化为智能触屏手机，从而使人类的生活方式产生了翻天覆地的变化，诺基亚也逐渐淡出手机市场。
在方便面领域，今麦郎的产品创新让方便面也真正从进化走到分化，从代餐走向正餐，这种品类创新与变革就如同在手机领域中从传统手机到智能手机的升级一样。
2018年4月18日，“FBIF食品饮料创新论坛”在上海拉开帷幕。
作为方便面新品类崛起的唯一代表，今麦郎董事长范现国在“FBIF2018食品饮料创新论坛”上发表了《“一菜一面”品类创新给方便面带来家的味道》的主题演讲。
“FBIF食品饮料创新论坛”是亚太地区最具影响力的行业峰会之一，每年论坛都会聚集全球范围内最成功的商业案例及最具创新价值的理念，吸引世界五百强企业及食品饮料行业百强企业高管积极参与。
今麦郎的此次亮相是方便面企业首次出现在全球顶级食品行业会议上并获奖，它不仅改写了方便面“难登大雅之堂”的历史，让方便面变身为美食与营养的代名词，同时也彰显了今麦郎在国际食品领域的创新实力。
范现国认为，企业创新的核心是要抓住品类创新的趋势，通过差异化定位满足甚至引领新的消费需求，才有可能在激烈竞争的市场中占据优势地位。
纵观今麦郎的核心创新产品路径，无一不是通过差异化定位的品类战略，引领着方便面品类的革新升级。
：塑造独一无二的弹面品牌面体创新：塑造独一无二的弹面品牌今麦郎弹面””面体创新“今麦郎弹面当市面上的同质产品数不胜数时，一家企业要想脱颖而出，必须在品牌定位上找到独一无二的差异点。
独一无二，意味着你的品牌可以在人们头脑里占据一席之地，他们会开始考虑你、讨论你，让你的品牌持续传播，保持生命力。
逆势上扬 今麦郎的创新巧劲与“放牛”哲学
采访|本刊记者 李靖 辛国奇 文|本刊记者 辛国奇奇兵突围般的今麦郎，似乎追求的是避开锋芒，不战而胜逆势上扬 今麦郎的创新巧劲与“放牛”哲学从2017年开始，篮球迷们突然发现，CBA 赛场上球员们喝的水变成了三个毛笔字写成的一个品牌：凉白开。
透明的瓶身加上朴实无华的黑色楷书，很快抓住了人们的眼球，直至注意到瓶身上并不陌生的LOGO——今麦郎。
先胜而后求战：切割市场的“凉白开”凉白开的广告语是：“喝熟水，真解渴”，“熟水”，正是今麦郎这款产品的品类定位。
在中国，饮用水是一个充分竞争的行业，食品巨头、零售霸主，甚至地产界的翘楚都来抢着分一杯羹，这些竞争对手无一例外有着雄厚的资本、强大的品牌与高明的营销。
想要在竞争白热化的饮用水行业脱颖而出，必须要有破局者的眼界。
今麦郎集团董事长范现国告诉《中外管理》，今麦郎管理层围绕品牌定位进行了众多创意元素与产品的融合，旗下各个事业部争先按照定位理论创新品牌，凉白开便是其中之一。
有时越是简单的东西，越会被对手轻视，反而存在巨大的生存空间。
20多年来，中国饮用水市场都是生水的天下，纯净水、矿泉水、天然水成为消费主流。
但中国人一直有喝烧开的水的习惯，黄帝内经中即出现“熟水”二字，而宋朝的沈括在《梦溪笔谈》中就提过“白开”。
“喝开水是老祖宗留下来的传统，我们都是喝白开水长大的，凉白开才是最健康的饮水。
无论是在家里，还是开会、坐火车，大多数人都认为熟水要比生水好。
”范现国说，目前市场上的瓶装饮用水90%都用的是臭氧杀菌技术，容易产生溴酸盐等有害残留物质。
作为中华民族传承千年的饮水习俗，凉白开是很多消费者童年耳熟能详的东西，满载着回忆。
一个好的品类要想成功，就要直击消费者的需求，直截了当地与消费者产生有效的关联。
“凉白开”这一每位国人心中都有，但现实市场就是没有的品类，让今麦郎占了先机。
毫无疑问，这是一个具有庞大消费基础的市场，并且凉白开和其他纯净水、矿泉水、冰泉水形成了巨大的反差，因此很容易切割市场。
今麦郞：一碗面的四个支点
今麦郞：一碗面的四个支点2014年，我国方便面行业龙头企业强势日益凸现。
康师傅、统一、今麦郎、白象四大企业占有市场销售额的79%。
2015年1—4月，我国生产方便面330.65万吨，同比增长4%。
在新常态经济的背景下，在以追根溯源、严管共治为特色的新食品安全法即将实施的法律环境下，龙头方便面企业在做些什么，支持一碗方便面成长的动力又是什么？日前，记者走进位于河北省隆尧县的今麦郎生产基地，对今麦郎制面事业部进行了采访。
源头优质的前端是产品的根本今麦郎公司制面事业部拥有15个生产基地，共计129条生产线，方便面产能位居世界制面前三强，在世界方便面市场中，平均每5包方便面就有1包产自今麦郎。
今麦郎产品销售网络遍布全国，并远销40多个国家和地区。
产品的源头是品质的保障，最前端做不好后面再好也没用。
这是今麦郎制面事业部总经理侯国友对记者阐述的“要诀”。
今麦郎（任县）农业示范园地处黑龙港流域，土壤肥沃、河渠众多，以任县示范园为模式，推广扩建了邯郸、徐水、正定、兖州、许昌、汤阴等今麦郎工厂所在区域的示范园。
记者了解到，今麦郎从方便面的源头抓起，在同行业中率先建立了自己的优质麦种植基地，20万农户的10万亩农田成了今麦郎的第一车间。
中国粮科院和当地农业部门对土壤进行化验、配方施肥，推广优质麦、科学种植，园区内小麦最高亩产达到600公斤，平均亩产450公斤。
据了解，公司在加强农户管理及辅导的基础上，对最终小麦粉执行严谨的采购验收流程。
首先对小麦粉加工厂家依照《原物料供应商评鉴管理规定》进行资质评鉴；然后由食品安全部门专业人员使用高效液相色谱仪、原子荧光等先进的检测设备进行食品安全风险监测，依据国家相关标准制定严格的验收标准，确保每批原料高标准、高品质。
今麦郎在全国8个面粉公司附近建立了40个农业示范园，优质麦场已达到百万亩，年产小麦约23万吨。
除了自有的优质麦种植基地外，今麦郎的棕榈油也全部采购自知名的油脂公司，拥有可靠的供应商。
今麦郎试水网络广告的成功经验
今麦郎试水网络广告的成功经验在当今社会，互联网的普及和发展已经给传统企业带来了巨大的变革机遇。
传统企业需要利用网络广告来增加曝光度、提升品牌知名度，并达到更多的销售机会。
作为中国饮料行业的领导者，今麦郎在试水网络广告方面取得了令人瞩目的成功经验。
1. 制定明确的网络广告战略制定明确的网络广告战略是成功的关键之一。
今麦郎意识到互联网用户对信息的获取速度和容易程度的追求，因此他们制定了“高频率、创意十足、强调多媒体形态”的网络广告战略。
在这一战略的引领下，今麦郎选择适合年轻消费者的平台，如抖音、微博、微信等，并巧妙地将品牌形象和产品特点与具有吸引力的创意广告相结合。
2. 优质内容是吸引用户的核心在网络广告中，优质内容是吸引用户的核心。
今麦郎将内容创作放在首位，通过高品质的视频制作、有趣的故事情节和激发用户情感的元素，成功引起了用户的共鸣。
例如，他们制作了一系列有趣的短视频广告，使用幽默搞笑的手法，巧妙地结合产品特点，吸引了大量的年轻用户。
3. 联合明星代言人提升品牌知名度借助明星代言人也是今麦郎在网络广告中的一个成功策略。
明星代言人的加入可以提升品牌知名度，并增加用户的信任感。
比如，今麦郎邀请知名流行歌手作为品牌代言人，通过与他们的合作，既实现了有效的品牌推广，又与目标用户建立了情感联系。
4. 精细化投放和数据监测在网络广告中，精细化投放和数据监测是至关重要的。
今麦郎通过准确的用户定位，将广告投放给目标受众，最大程度地提高广告的触达效果。
而数据监测则可以帮助今麦郎分析广告的效果，了解用户的反馈和需求，为下一步的广告策略调整提供有价值的数据支持。
5. 与用户互动，建立品牌粉丝群体在网络广告中，与用户互动并建立品牌粉丝群体是至关重要的。
今麦郎通过在社交媒体平台上与用户互动，开展线上活动和悬赏，激发用户分享和参与的积极性。
这种互动不仅有助于增加用户黏性，还可以建立忠诚的品牌粉丝群体，为今麦郎的长期发展提供强大的支持。
今麦郎企业文化“面面”观
今麦郎企业文化“面面”观一. 企业简介今麦郎面品有限公司（下称“今麦郎”）是全国方便食品行业的龙头企业，其前身是创建于1994年3月的河北华龙面业集团，是一家股份制企业，今麦郎旗下的今麦郎系列、大今野系列、一桶半系列、老爸厨房·一菜一面系列、刀削宽面等产品均受到全国各地消费者的好评，是本土方便面第一品牌，国内市场前三名，世界前六名。
今麦郎总部位于河北省隆尧县，现设制面、面粉、挂面等五个事业部，年生产方便面140亿份，年转化小麦320万吨，产品远销美国、加拿大等40多个国家和地区，截止2017年，今麦郎在全国拥有22个生产基地，员工上万人，带动了当地种植、养殖、包装、运输、建筑、服务等相关产业的发展。
二. 企业经营理念为亿万中国人做一碗实实在在的好面是今麦郎20多年来不变的初心，二十年来，今麦郎致力于把人们从繁重的厨房劳动之中解放出来，为世界各地的消费者提供更多的美味、营养、健康、方便、安全的食品，并努力挖掘并创新传统饮食文化。
今麦郎董事长始终认为“思路比资源更重要”、“从麦场到卖场”观点的提出，实践了今麦郎的“品质抓源头，服务到终端”的全新经营思想；“合理膳食，均衡营养”观点是今麦郎在制面行业率先导入现代饮食的新概念，通过不懈的工艺创新与技术革新，做出了被消费者誉为面馆里的面、营养的面的老爸厨房·一菜一面系列，引导了中国制面行业发展的新方向。
三．今麦郎名字的由来一次国外考察时，范现国发现了一样名为某某郎的方便面极受欢迎，当时产品中含“郎”的，如喜之郎、西瓜太郎等正在流行，深受青少年喜爱，因此他产生了新品牌叫某某郎的想法，一方面借势消费潮流，塑造产品时尚感；另一方面，某某郎以拟人化手法，显得活泼、可爱，具有亲和性，便于拉近消费距离。
范现国想起许多关于“劲道”和“麦子”的记忆，最后把目光落在金色的麦浪上，有了“金麦”的想法，“金”与“劲道”的“劲”谐音，联想度极好，经过推敲，最后将“金麦”改为“今麦”，于是“今麦郎”这个洋气、可爱、活泼、联想度极高的品牌由此诞生。
【精选资料】今麦郎的SWOT分析
案例材料材料1：JML食品有限公司是一家集生产、销售、科研开发于一体的现代化综合食品企业，总资产达50亿元，“JML”品牌价值达82亿元，分设制面、面粉、餐饮、饮品、综合五大事业部。
其中制面规模跃居世界前列，形成7大系列产品，畅销全国31个省、市、自治区，并远销美国、加拿大、德国、捷克、南非、澳大利亚、新西兰等30多个国家和地区，被业界誉为是国内方便面行业最具活力和发展潜力的企业之一。
企业坚持"技术创新、品质第一"的经营理念，创建全球最大制面企业，全力为世界各地的消费者奉献更多、更好的方便、可口、健康、营养的美味食品，向国际一流的现代化食品企业集团迈进。
JML集团以自身独特的优势确立了现有的市场。
首先是“弹面”，显示了不易煮烂、不易拉断、弹性强的质量优势。
其次， JML逐渐在质量的基础上大打“营养牌”，通过骨汤弹面和VIP等特殊产品诉求，进一步强化了JML的高端形象。
再则，在渠道上，JML避开了其他强势品牌牢牢占据的城市超市、商场等终端，而选择城市社区附近的便利店以及小卖店，自建新渠道，从而一方面有效地回避了竞争锋芒，另一方面又抓住了他们所忽视的一个巨大消费群体。
此外，JML从2005年开始在全国建立小麦以及各种辅助性原料生产基地，将企业的价值链逐渐向上游延伸。
一方面支持了“三农”，得到国家相关政策的支持，另一方面保证原材料的品质，还可以降低成本，塑造企业的成本竞争优势。
JML非常重视科技创新。
2006年与中国农业大学正式签订合作协议，共同建立方便面健康安全研究中心，以提升中国方便面的营养健康水平。
JML也热衷于公益事业。
2008年的南方雪灾中，JML就曾捐助价值30万元的方便面救急。
因为有了上次的经验，“5.12”地震灾难发生后， 10万桶价值30万元的JML方便面于5月13日凌晨1点左右率先运抵重灾区彭州救助站，从而受到政府和灾区群众以及社会公众的赞赏。
但是JML发展中也存在许多问题。
今麦郎的产品消费承诺
今麦郎的产品消费承诺采用天然的原料，健康、绿色是今麦郎饮品的承诺。
产品的畅销与否直接与质量挂钩，现在人们的消费水平不断提高，对于价格上的差异并不是十分看重，而更加在意的是产品的安全性和可靠性。
今麦郎饮品公司推出的每款饮品都加入现代科技。
从2014年开始，今麦郎饮品有限公司大力研发维生素饮料，一款新型维生素饮料V5抢占了维生素饮料市场。
V5是今麦郎饮品公司主力研发的新产品，新品发布的启动会在河北定兴召开，一经上市便得到了消费者的青睐，而今麦郎饮品公司也承诺，该产品会很快陆续在全国各地上市销售，成为饮料市场的新势力。
维生素饮料之所以受到现代人们的钟爱，是因为现代人的生活压力太大，精力和体力都处于匮乏状态，而维生素饮料则能够很好的给大家以补充，让大家重新焕发活力。
今麦郎饮品公司推出的V5维生素饮料是新一代维生素饮料，它蕴藏着五种能量，其中包括四种维生素(维生素C、维生素B3(烟酰胺)、维生素B6、维生素B12)和一个矿物质组合(钠+钾)。
前者有益于补充维生素调节身体机能，保持良好状态;后者蕴含丰富电解质，对补充体渴有很大帮助。
可以称之为是一种既健康又实用的饮料。
今麦郎V5的香料是纯天然提取物，其口感和香气更加清新和自然，祛除了饮料色素的刺鼻气味，可以放心饮用。
此外，今麦郎V5采用果糖葡萄糖浆为能量来源，口感更清爽，吸收更迅速。
产品经现代化的生产工艺生产灌装而成，确保生产中的每一个环节都处在安全、卫生、可追溯的监控之下，V5风味清新爽口，科学补充，适合现代人饮用，是年轻活力时尚人群必备的健康饮品。
无论是在运动之后、工作之余、休闲时刻来一瓶都会让你心情大好，精力充沛。
今麦郎饮品相关负责人介绍，目前制假贩假的手段越来越“高明”,消费者应提高防范意识，并同今麦郎饮品一道共同抵制制假售假的不法行为。
首先，消费者应该选择正规商品销售渠道进行产品购买，不要因贪图小便宜而上当受骗；其次，消费者在购买产品时要认准今麦郎商标，并对产品包装进行仔细审阅，提高对“李鬼今麦郎”等的辨别意识；最后，一经发现假冒伪劣商品应及时向国家相关部门举报，维护自身消费权益防止更多人上当受骗。
今麦郎打造“四合一”营销策略,助力经销商利润过百万
今麦郎打造“四合一”营销策略，助力经销商利润过百万近年来，方便食品行业整体显现出典型的增长乏力迹象，当其他品牌销售重点区域的经销商不免抱怨生意难做时，对于今麦郎的经销商而言却不一样，他们中的很多人早在2008年就感受到转变的力量，在今麦郎集团的“四合一”策略和多年实践中，很多人成了利润过百万的经销商。
今麦郎董事范现国认为：方便面行业历经30年的市场发展，传统的管理方式已经显现出明显的弊端，由此造成行业发展的瓶颈，并对经销商的盈利能力产生根本性地侵蚀。
与其说是销售需求的下降，本质上是一场销售管理理念的博弈与反思。
所以，当他在2015年10月举行的经销商大会上，把已经施行了几年的四合一体系作为今麦郎与经销商合作关系前提的企业级最高决策时，早已尝到甜头的与会经销商，无不佩服范董对市场趋势运筹帷幄的能力。
什么是四合一？四合一是今麦郎为其经销商标准配置的简称，用以运作经销商日常工作的市场武器。
包括：车辆、人员、区域承包、终端机。
推行四合一的本质，是让经销商用合理科学的配置，奠定经销商做生意谋取合理利润的新管理模型。
在四合一的确立和实践下，今麦郎缔造的方便面王国不断发展壮大，在2016年10今麦郎总部举办的经销商大会中，今麦郎董事长范现国系统介绍四合一的内容和成果。
四合一核心内容：网点等于销量包括，四合一中的网点等于销量，经销商不上四合一，则今麦郎不与其合作，多年来今麦郎始终坚定不移地以开拓并巩固网点的量与质，作为锁定销量增长的核心管理重点。
网点对于快消行业的重要性不言而喻，开拓网点难，守住网点并且持续贡献销量，才是管理功夫见真章的本事---它涉及到企业自身、经销商体系、终端门店不同的销售环节，既要将这些环节捆绑成命运共同体，却又适度地保证不同环节的自主驱动型。
因此，早在2008年开始，今麦郎就全力推动“四合一工程”，即：人员管理、车辆管理、终端信息化工具管理、区域承包制管理，这意味着大众化快消品行业正在用大数据管理理念与手段，挖掘低毛利表象下的潜力。
今麦郎弹面直面的市场定位
今麦郎弹面直面的市场定位、市场分析及建议在上世纪九十年代末，中国方便面业格局基本形成了康师傅、统一、华龙三足鼎立的格局。
康师傅、统一不满足仅局限在城市市场, 拼命向农村市场渗透；华龙则不满足仅在农村市场占山为王的现状，想尽办法要在城市中与康师傅决一雄雌。
今麦郎就是华龙集团这种问鼎天下的产物今麦郎横空出世在一定程度上打破了“两城市一农村”的旧有巾' 场品牌格局，其挟弹面概念，仅用了三四年就顺利完成中国城市市场布局，到2003年前后超越统一，坐上了中国面业榜眼的位置。
在实现了从农村到城市的品牌蜕变后，今麦郎集团颇有战国纵横家的风采，开始不断连横，先后与日清、统一等公司合作，希冀完成到达九五至尊的最后一步。
从终端表现来看，今麦郎集团仅凭方便面，在市场正常运营情况下，想短期内打倒康师傅几乎是不可能的。
所以，从2006年今麦郎与统一合资开发饮品起，就意味今麦郎集团走上了与康师傅、统一一样“面而优则食品”的二次升级之路。
分析今麦郎的成功原因，有两个直接因素功不可没：今麦郎弹面 =响当当的品牌名+创新品类市场。
今麦郎凭借白身优势资源，为白己创造了一个全新的名词概念“弹面”，并借助这个名词概念与传统的方便面市场划分成了两个截然不同的阵营，分化出了一个新的市场，创造并占有了一个新的品类，开辟了一个蓝海领地，成就了一个令人刮目相看的强势品牌，让白己成为这个分化领域里的第一。
无形当中，在既定的市场格局中，硬生生切割出了一块属于白己的蛋糕一一这哪里是蛋糕，分明是一块令人心痛的肉一一在竞争品牌眼里看来。
而在消费者的眼里，今麦郎就是弹面，弹面就是今麦郎，两者之间完全划上了一个等号。
这应该是令企业绝对开心的事情。
现代营销战，实际上就是抢占消费者的认知战，谁赢得了消费者的认知，谁就赢得了市场。
一个品牌在一个领域成功了，总想到其他领域试水。
总想让这个品牌衍生更多的产品覆盖更多的品类，这是中国多数企业的通病，其中原因既有企业欲望膨胀的因素，也有视消费者的既定认知为枷锁的因素。
今麦郎个新产品营销的神话首次披露今麦郎品牌营销内幕.docx
1999~2001 年，是我们与华龙集团深度合作的三年，在这三年里，我们完成了今麦郎弹面的整体营销策略，为华全面进军城市高档面市场打下了坚实的基础。
2002 年今麦郎销售额占到华龙整个销售额的20.78%。
2003 年，华龙集团以超过60 亿包的方便面产销量跻身方便面行业第二位，仅次于康师傅。
在农村市场，华龙做了十年，才奠定了不可动摇的品牌地位；在城市市场，从今麦郎正式上市算起，华龙在不足两年的时间里，成功完成从农村市场到全国市场的飞跃，让原本跻身行业第二的统一方便面退居老三，并对康师傅的老大地位形成直接威胁。
从今麦郎的成功策划、火爆上市到华龙以今麦郎为切入点，实现品牌升级和集团战略转型，华龙进一步巩固和扞卫了在方便面业不可撼动的市场地位，上演了一场精彩的本土品牌的进攻防御战，被食品行业誉为“最具特色的中国营销实战范本”。
华龙的二次创业难关：如何农村进军城市？到 1999 年，整个中国方便面市场形成“以' 康师傅 ' 、' 统一 ' 为代表的高端城市市场，和以 ' 华龙 ' 为代表的中低端农村市场”两大主流。
困局：华龙的不安与不满经过近十年的市场沉淀，华龙在农村市场的老大地位已经确定；但在城市市场，仍是一片空白。
对此，华龙感到深深地不满。
与此同，“康傅”、“ 一”等大品牌，大有大渗透村市的向；而且，在村，丰、白象等次于的方便面品牌，也大有与一争高下的雄心壮。
前有大，后有豺狼，巨大的危机感迎面来，感到由衷地不安。
争手，拉近品牌大如何巩固在方便面市前几名的地位？如何甩开的距离⋯⋯到了二次的关，急需完成略型和品牌升！出路：打造全新副品牌，走城市必城市市，是企治久安的。
但是城之路怎么走？能不能以品牌打城市市？通深入研，我得出：决不能以品牌打城市市。
一方面，面中低端形象已形成，消深刻；另一方面，只是一个企品牌、品品牌，不作具体的品名。
因此，我建，以建副品牌的方式城市市，利用副品牌亮相的机会，高入市，完成品牌内涵的全新塑造，城市人群重新、接受。
今麦郎弹面直面的市场定位
今麦郎弹面直面的市场定位、市场分析及建议在上世纪九十年代末,中国方便面业格局基本形成了康师傅、统一、华龙三足鼎立的格局。
康师傅、统一不满足仅局限在城市市场，拼命向农村市场渗透；华龙则不满足仅在农村市场占山为王的现状,想尽办法要在城市中与康师傅决一雄雌。
今麦郎就是华龙集团这种问鼎天下的产物。
今麦郎横空出世在一定程度上打破了“两城市一农村”的旧有市场品牌格局,其挟弹面概念，仅用了三四年就顺利完成中国城市市场布局，到2003年前后超越统一，坐上了中国面业榜眼的位置。
在实现了从农村到城市的品牌蜕变后，今麦郎集团颇有战国纵横家的风采,开始不断连横，先后与日清、统一等公司合作，希冀完成到达九五至尊的最后一步。
从终端表现来看，今麦郎集团仅凭方便面，在市场正常运营情况下，想短期内打倒康师傅几乎是不可能的。
所以，从2006年今麦郎与统一合资开发饮品起，就意味今麦郎集团走上了与康师傅、统一一样“面而优则食品”的二次升级之路。
分析今麦郎的成功原因，有两个直接因素功不可没：今麦郎弹面=响当当的品牌名+创新品类市场。
今麦郎凭借自身优势资源，为自己创造了一个全新的名词概念“弹面”，并借助这个名词概念与传统的方便面市场划分成了两个截然不同的阵营,分化出了一个新的市场,创造并占有了一个新的品类,开辟了一个蓝海领地,成就了一个令人刮目相看的强势品牌，让自己成为这个分化领域里的第一。
无形当中，在既定的市场格局中，硬生生切割出了一块属于自己的蛋糕——这哪里是蛋糕，分明是一块令人心痛的肉-—在竞争品牌眼里看来。
而在消费者的眼里，今麦郎就是弹面,弹面就是今麦郎，两者之间完全划上了一个等号.这应该是令企业绝对开心的事情。
现代营销战,实际上就是抢占消费者的认知战,谁赢得了消费者的认知，谁就赢得了市场.一个品牌在一个领域成功了，总想到其他领域试水。
总想让这个品牌衍生更多的产品覆盖更多的品类,这是中国多数企业的通病，其中原因既有企业欲望膨胀的因素，也有视消费者的既定认知为枷锁的因素.品牌多元化延伸，前面往往是陷阱，尤其是让同一个品牌肩负生育更多儿女的思想更是搞跨这个品牌的罪魁祸首。
今麦郎经销商之运营和发展现状
今麦郎经销商之运营和发展现状TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-今麦郎经销商之运营和发展现状今麦郎经销商作为今麦郎集团旗下诸多产品销售终端的实际运营者，其服务的质量和规模一直在稳中前进。
作为全国方便食品龙头企业，今麦郎年方便面生产能力120亿份，位居世界同行业前六名，国内入围前三强。
销售网络遍布全国，除了提供优质的产品、先进的经验和设备等，以及促进销售的种种措施，今麦郎集团总部会还定期召集全国经销商团队进行交流，增进理解，对优秀者给予奖励，今麦郎视经销商为长期共赢的合作伙伴，同呼吸共命运，让经销商感到有奔头，好日子过不够。
从整体上来看，年销过300亿的中国方便面市场是快消食品领域的大宗品类，但近年来也显现出典型的增长乏力迹象。
即便是方便面销售重点区域的经销商，近年在企业经销商年会时，也都是士气低落，抱怨生意难做。
今麦郎董事长范现国认为方便面行业历经30年的市场发展，传统的管理方式已经显现出明显的弊端，由此造成行业发展的瓶颈，并对经销商的盈利能力产生根本性地侵蚀。
与其说是销售需求的下降，本质上是一场销售管理理念的博弈与反思。
所以，当他在2015年10月举行的经销商大会上，把已经施行了4年的“四合一”政策作为今麦郎与经销商合作关系前提的企业级最高决策时，早已尝到甜头的与会经销商，无不佩服范现国对市场趋势运筹帷幄的能力。
1、什么是四合一？四合一就是作为今麦郎的经销商标准配置，用以运作经销商日常工作的市场武器。
包括：车辆、人员、区域承包、终端机。
推行四合一的本质，是让经销商用合理科学的配置，奠定经销商做生意谋取合理利润的新管理模型。
范现国自2012年开始，在今麦郎经销商系统中推行四合一管理新政。
从2012年的28家经销商试点，到2015年的近千家经销商参与，四合一已经被证明是方便面行业，乃至整个传统快消食品行业的颠覆性销售管理新工具。
其爆发出的威力已经越来越巨大，施行四合一的经销商，平均销售利润净增127%、涌现了大量年利润额破百万的销售大户。
今麦郎上班模式
今麦郎上班模式从早上6点起床，吃完早饭，一直到晚上10点下班……这是今麦郎人每天上班的常态。
如今，这是不少人对他们的评价。
但从今年月底今麦郎宣布要全面进军零售市场后，不少业内人士都表示看好今麦郎的未来。
“随着消费升级和互联网经济的发展，国民对生活品质的要求越来越高。
”有专家指出，企业只有走得更远、走得更好才能获得消费者和社会的认可。
因此，早在今年2月4日今麦郎召开首届管理层集体谈话时，董事长杨杰就明确表示：“今麦郎已经进入快速发展阶段，我们不能满足于现有速度，要向更高、更快前进”。
他认为未来10年中国食品行业将进入快速发展期和集中度提升期，有几个标志性事件：第一是行业规模将扩大一倍以上达到3000亿元；第二是食品行业进入连锁化、规模化的发展阶段；第三是食品产业竞争从“速度与规模”转为“品牌与品质”。
1.员工都是老板请来的今麦郎的生产车间里，记者发现，厂房内都安装了自动喷淋除尘系统，并且每一台机器都配有专职人员负责清理机器设备外表和灰尘。
除此之外，车间的空调、热水供应也非常完善。
据记者了解的情况，尽管今麦郎全国有700多家门店，但实际管理中却是各门店互相独立，互不干扰。
而且，为了保证产品质量和效率，今麦郎公司在各个岗位上设立了专职人员进行生产操作。
“今麦郎生产车间完全独立控制产品质量和生产效率，如果哪一个环节出了问题，就会影响整个生产线。
”今麦郎有关人士表示。
不仅如此，在今麦郎公司内，员工工资待遇普遍高于其他行业企业，平均工资水平也高于同行业平均水平20%左右。
2.员工晋升通道简单又畅通很多人都觉得，今麦郎这种非常人性化的管理模式难以复制。
从人力资源管理的角度来看，今麦郎不仅有管理团队，还有技术团队和人力资源团队，他们共同服务于企业的发展。
因此，今麦郎一直坚持用人要跟上企业发展的节奏，要吸引更多优秀的人才加入今麦郎，打造出一支人才队伍。
在技术专家韩伟看来：“今麦郎非常重视人才梯队建设，从高层到基层都非常重视培养人才。
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今麦郎“四合一”模式神在何处
作者：朱朝阳
来源：《销售与市场·管理版》2020年第06期
深度分销以厂商一体化的姿态，打通渠道直达终端，但弊端也很明显。
厂家层面弊端表现为：
1.人海战术。
人力成本高，厂家业务访单做营的动作，经销商负责配送做销的动作。
2.费用浪费严重。
费用使用不精准，监管难度系数大，实现不了全面数字化呈现。
3.二批商的稳定性差，墙上的草两边倒。
4.业绩导向。
没有实现业务过程精细化管理，大部分都是业绩导向。
经销商层面弊端表现为：
1.人车成本太高，赢利水平弱；
2.管理团队能力差；
3.系统运营能力差。
深度分销落地过程的弊端表现为：
1.终端机形式的渠道管理软件，绝对是一个好工具，但大部分的结果不外乎：
其一，业务员认为是增加麻烦，初期推进过程中，业务员是很反对，抱怨声不绝于耳，会找各种如“这样会影响市场”“增加业务负担”等理由倒逼业务改革流产，中层一定程度上也是反对的。
其二，造假严重，很多的照片都是摆拍、翻拍，数据更是瞎编乱造，流于形式，我记得一个店老板跟我说过，这已经是今天一个企业的第三波人在来这拍照，原因是办事处就在这家商店附近。
2.区域承包制。
有点基础销量的市场，大部分都是上去直接用资源透支市场，抓紧赚几把钱，看着市场不能产生效益时，业务就不干了，赶紧撤，结果市场是一地鸡毛；没有一点基础销量的品牌，谈区域承包制，基本上没有业务接招。
3.车销模式。
由于管理不精细化，简单抄电表式拜访后，开着车瞎溜达，公车私用，卖其他产品，资源浪费很严重。
在增量时代，深度分销的优点被放大了。
在存量时代，深度分销的弊端被放大了。
因此，互联网环境下，深度分销模式要改进。
在增速放缓的食品饮料行业中，“四合一”模式，使今麦郎创造了连续8个季度行业增长第一的佳绩。
“四合一”模式，是深度分销、渠道精耕、终端为王、车销模式、合伙人模式、渠道数字化等混合体。
单个方法很多企业在之前都用过，是常态化手段，但很多企业到最后成了“四不像”，流于形式，不了了之。
然而组合得好，就如同中药，几味中药配在一起形成一个处方，药效就明显不一样了。
单看“四合一”，确实平实无奇。
但是深入研究，“四合一”的神奇之处，就是把“小工激活”形成动力，与渠道数据化形成高效深度分销两者有机结合起来。
“四合一”之后，深度分销解决了下列问题：
1.之前是厂家做营，经销商做销，做营的与做销的人二合一之后，同时降低了厂家与经销商的人力成本，厂商都乐意，厂家提供底薪支持，收编与改造经销商的团队，厂家赋能管理指导，由“土八路”变成正规军，同时，解决了经销商管理与运营能力的短板。
2.区域承包模式。
其一，分销商内部员工优先化，好处是专一、稳定性强、对于企业的忠诚度高、沟通方便、执行力强、市场风险性小，更容易精耕市场，解决了之前二批商不忠诚，市场风险系数大，不好管控等缺点。
其二，员工实现了老板化，提高了工作积极性，多劳多得，解决了之前的员工的惰性，管理员工的难度。
员工主动性更强，会用心精耕自己的一亩三分田。
其一，实现业务过程可视化管理、数据化管理。
业务每天拜访多少家店、新网点开发数量、销售数据、关键动作数据（陈列、割箱、冰冻化）、店内的生动化情况、库存、品项分布、动销情况、竞品动态，可以一目了然。
其二，之前模糊的数据，通过终端机的使用，渠道终端数字化，数据变得更加清晰直观，方便提取。
由从前凭感觉做决策变成数据理性分析、终端类型的分类、终端的销售数据、品项销售数据、动销数据、库存数据、关键执行动作的分类（陈列、冰冻化、割箱、堆头等）、终端网点的分布、终端网点的占有率、竞品情况等。
其三，数据真实是关键。
数据只要真实，通过后台调取数据之后，分析数据，很容易发现具体的市场问题，及时提出针对性的解决方案，提高费用使用的精准度。
因為区域承包制，员工一般不会造假，真实数据更能反映市场问题，通过问题的发现与解决来提高承包区域的销量，提升自己的收入。
今麦郎也面临增长瓶颈，芒顿小镇果味水快速增长期已过，凉白开又在农夫山泉与怡宝的夹击中艰难生存，优势不明显，城市市场回不去，虽不断推出新品，但市场表现不温不火。
目前来看，今麦郎的四合一实现经销商、终端的数字化，但并没有进一步触及C端的数字化，实现BC一体化，打通立体连接只是之前传统深度分销的改良，通过互联网工具加持，线上迁移，底层逻辑还是传统深度分销的逻辑，并不是真正意义上的深度分销的升级。
打通立体连接，是营销环境变化、传统企业增长乏力、企业快速实现增量下的营销产物，具体做法有三：
1.做好线下体验和连接。
核心势能终端、销量终端、形象终端的选定，线下信任关系的建立，线下的推广活动，为线上社群的平移打下基础，进而打通线上，完成线上线下的一体化。
2.社群为桥梁，为连接，通过B端触达C端，实现BC一体化。
通过社群的连接放大，社群运作分为B端社群与C端社群，B端社群主要用于开发新终端网点、做老终端网点的增量、活化终端网点，以此增强终端网点与品牌商黏性。
C端社群两点：其一，B端建立的C端社群，帮助B端做动销；其二，区域厂家负责建立的C端社群，主要是造势，做传播；整合利用区域内与产品属性关联度强的社群，完成高效率的密度传播，充分放大，为线下终端动销赋能。
3.小区域引爆、击穿。
营销即是传播，互联网传播要求形成“集体围观，瞬间击穿”，传播在短期内形成信息的“交叉覆盖”，形成联动刷屏现象，传播密度=传播发起宽度×内容裂变速度×传播次数，除了内容裂变速度外，决定信息触达率的是传播发起宽度，这是品牌商可以控制的触达因素。
通过传播强化认知，认知产生感知，为产品动销赋能。
KOL、KOC 种草、区域小网红直播、话题、事件营销等，在网络上继续放大，实现品牌在区域内集体围观，瞬间击穿。
自包政、施炜老师在2000年前后提出深度分销，《销售与市场》2003年开始成为深度分销推广的主阵地，在10多年时间里，深度分销成为“最佳中国营销实践”，是快消品渠道驱动的标配。
自2003年以来，深度分销经过多轮进化，直到现在与互联网结合。
深度分销1.0：“八步法”版本之深度分销
早期拜访八步法包括：准备、打招呼、检查、出样、查库、补货、张贴POP、告别。
基本特征：客情即铺货，铺货即动销。
八步法包括三大基本动作：1.打招呼式的客情；2.外貌货，即补货、陈列；3.后期加上了促销（鼓励终端进货、占仓，后期演变成压货）。
深度分销2.0：“终端推广”版本之深度分销
当铺货无法动销时，一些优秀企业（如金龙鱼、统一）开展了终端推广（注意，不是KA 促销、导购）。
基本特征：深度分销从2B行为，增加了点2C元素（针对消费者推广）。
基本目的是“激活终端”。
统一老坛酸菜的渠道推广中，广泛使用了此种方法，通过三轮终端推广，激活一个门店。
深度分销3.0：强力挤压版本之深度分销
通过业务员严格的行程和动作管理，确保铺货率，把深度分销动作做到极致，从而挤压竞品。
典型案例是劲酒、老村长、银麦啤酒等。
基本特征：通过数码相机等工具，严格记录业务员的行程和终端表现，把简单的深度分销工作做到极致，形成对竞品的强力挤压，形成了极难模仿的竞争力。
深度分销4.0：访销版本之深度分销
早期深度分销基本上是“大篷车”，人车一体，车的效率决定人的效率。
同时，因为没有严格定人、定线和拜访周期，效率很低。
2013年之后，行业销量封顶，压货严重，终端进货周期拉长，理货周期与进货周期不同步。
于是，一些大型经销商开始访单制，访单员负责客情、理货、订单，访单与送货分离。
深度分销5.0：渠道数字化版本之深度分销
深度分销的瓶颈是：严重依赖个人的自律與判断力。
深度分销一般是业务员包片或包线，单兵作战。
自己发现问题，自己解决问题。
自己解决不了，可以求助上司。
然而，业务员个人的能力是有限的，最大的问题往往是没有发现的问题。
SaaS作为技术手段，通过数据化、可视化，让后台（或中台）和管理人员，即使不到现场也能发现业务员没有发现的部分问题。
作为把SaaS系统应用得最好的企业，今麦郎还通过把员工变成独立的利润主体，激活了“小工”（业务员）的积极性，两者结合，效果更好。
现在AI技术在深度分销中的应用已经成熟，可以快速抓取终端数据，为深度分销决策提出数据支持。
深度分销6.0：BC一体化版本之深度分销
深度分销，本质上是厂商一体化。
深度分销的进化主要是方法的进化，厂商一体化没有变，未来也不会变。
厂商一体化，终端是终端。
在互联网时代，当其他渠道都连接C端时，传统渠道也要做到C端。
因此，通过“终端+社群+云店”模式，实现BC一体化，就是必然路径。
BC一体化虽然不属于深度分销的内容，但BC一体必须建立在扎实的深度分销基本功的基础上。
同时，做好C端，能够倒逼B端，深度分销工作就更好做了。