复旦考博-组织行为学经典文献汇编

组织行为学经典文献

一、心理契约

1、契约违背和变更

心理契约是由组织形成的个体信念，是有关组织与个体之间的一个互惠交换协议的条款及条件。

契约的违背主要有三种，一种是疏忽所致，愿意并能够履行契约，但理解分歧导致一方做出与对方理解和利益不相符的行为，一种是契约中断，愿意但没有能力履行契约，比如企业倒闭。还有一种是契约破裂，能够但不愿意履行契约，说好本工作不加班却频繁要求加班。

什么时候最有可能发生契约违背：有冲突的历史，存在低信任；存在社会差距；外界存在契约违背的样例；契约违背物质回报高；一方没什么重要性。

当契约被违背时，员工的反应受情境和个人特质影响。情境方面，比如其他人都选择辞职，员工往往也选择辞职，或者其他人通过抱怨解决了问题，员工往往也会抱怨。个人特质方面，男性多属于权利敏感性，而女性则更多属于利他型。

就反应类型来看，主要可以分为以下两种，一种是辞职，如果交易是契约型的，企业获得有潜力的员工很容易，双方关系相对简单，或者尝试弥补已违背的契约但无效，那么员工往往会选择辞职。而不辞职的员工会有三种应对：提意见，忠诚或者忽视。提意见是积极向上级反映契约的违背；没有反应的沉默代表了一种忠诚，疏忽分为主动或者被动两种，被动地疏忽例如磨洋工，主动的疏忽包括故意破坏等。

契约违背并非契约的终止，人们对契约违背的反映方式取决于对违背者动机，行为及造成多大的损失的归因。双方关系的紧密度和质量不仅影响对契约违背的容忍度或者契约的解除，而且影响双方改善关系的能力。

2、人是组织成功的第一要素

苹果公司将员工分为3类，希望吸收和保留更多A类员工，辞退C类员工，先后裁员20%，10%，14%，并降薪。。。导致恶性循环，直到乔布斯开发了新的产品并且重视人的力量才得以扭转困境。

研究表明，高参与，高绩效、高承诺管理会带来巨大的经济回报。成功组织的其中做法：

1）就业保障，即通过牟宗方式来确立保留员工的承诺。

2）选择性雇佣，确保从一开始就雇佣到合适的员工。这就要求企业要有大量可供选择的应聘者，组织知道在应聘者中什么是可供选择的关键技术及其特征，仔细考虑员工与职位的匹配性，并主要通过培训难以改变的重要特征来选拔员工。

3）自我管理团队和分权化是组织设计的基本因素

4）基于组织绩效的相对较高的权变薪酬

5）广泛的培训

6）减少地位的差异性

7）共享信息

以常熟开关厂为例，就业保障方面，公司承诺不解雇员工，只要员工进入到企业，愿意在企业继续工作，就不会被解雇。对于一线工人，常熟的技校有专门培训的学生，技术过硬即可进厂。对于技术层管理层人员，要首先进入公司的博士后工作站，参与企业的研发项目，双向选择之后进入企业。公司采取扁平化组织，分权化设计，对于研发部门，设计多个不同的研发项目部门，每个部门都有一定的话语权。员工的工资除了基本工资之外，还有月度奖金，半年度奖金和年度奖金，权变薪酬较高，激励员工努力工作。培训方面，公司对于新入职的员工都要进行一定的培训，使其熟练掌握上岗所需的技术。扁平化的组织本身就减少了地位的差异性，同时，每年年终，管理层的所有分红的15%要捐赠出来分发给全体不是股东的员工，一定程度上减少了地位的差异性。在最初的全员持股计划中，是全员参股，员工一人一股，管理层不过才一人三股，差异非常小。共享信息方面，常熟开关厂设有常开报，且有专门的部门和责任编辑，每月两刊，确保让员工了解公司正在进行的各项事务。

最后，常熟开关厂对人的重视还体现在员工学习方面，只要员工能够通过任意学校的入学考试，便可全脱去读书，公司负责读书期间所有的费用，工资照发，外地学习的住宿费用等全部报销，以此激励员工接受更高的教育。寒暑假期间，员工可将自己的孩子带到常开的幼儿园，企业负责安排专门的老师帮助员工看孩子。

第二章：管理者的工作

1、关于管理者工作的四个神话和事实

善于思考，系统规划——活动具有短暂性多样性不连续性，不善于思考，行动导向

没有常规职责——大量常规职责，如典礼庆典谈判以及处理弹性信息

管理者需要综合信息，正式的管理信息系统——管理者偏爱，媒介语言，电话和会议

管理成为科学和职业——管理者的程序是安排时间，处理信息，制定决策，不能明确其要学什么，何以称职业

2、对管理工作的基本描述

管理岗位上的人：经验，价值观，心智模式决定了管理风格

管理工作的架构：战略，愿景和展望

管理工作的议程：一系列当前的问题和更具体的进度安排

情境的核心：内部，外部和部门之间

3、三个层面的管理

信息层面：沟通和控制（包括制定制度，设计结构和法号施令）

人员层面：对内是领导（管理者对个体的领导，群体的领导和单位的领导）；对外是联系（双向联系，即是单位在外部影响的倡导者，也是单位外部作用的接受者）。

行动层面：内部做事（如项目和问题）以及外部做事（交易和谈判）

4、全面的管理工作

演绎法：从核心向外进行

归纳法：从外部向核心进行

第三章：个体学习与组织学习关键知识点：学习型组织

学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。学习型组织的主要观点是强调不断提高适应的能力。

1、“学习”——适应性学习与内生性学习。适应性学习是第一步（20实际90年代的成功公司），内生性学习是根本动力，需要用新的方式看世界，日本的全面质量管理表明从适应性学习向内生性学习的转变。由最开始更好地了解顾客需求到现在更强调满足顾客的潜在需求。

2、领导者的新工作：建立共同愿景，解释并挑战现有心智模式，培养更系统的思考模式，即负有学习的责任。

领导力以创造性张力的整合原理为起点：创造性张力即现状与愿景之间的差距，解决途径有两个，意识根究愿景改变现状，而是根据现状降低愿景。、

3、领导者的新角色

设计师：三项任务：设计有关宗旨、愿景及核心价值观的这些治理理念，二是将指导性理念转变为业务决策的政策、战略和结构；三是设计责任。

案例：20世纪70年代初的壳牌公司：石油规划小组预见到世界石油市场的变化后，通过改变管理者的心智模式来使得管理者从思想上为这一转变做好准备，从而成为世界顶尖石油公司。

教师：帮助人们对现实情况形成更正确、更深刻和更有力的看法，以将认对重要问题的心智模式提到表面开始。

服务员：是一种对学习型组织非常关键的态度。服务意识体现在两个层面：一是为所领导的人服务；二是为构成企业基础的较大目标或者使命服务。

4、新技能

1）建立共享愿景：鼓励个人的愿景；沟通和要求支持；融合外在与内在的愿景；将积极愿景与消极愿景相区分

2）显现并检验心智模式：理解抽象的跳跃性（比如顾客体粗更高的价格折扣很可能是对公司现有服务不满，而未必是真的希望要更低的价格）；平衡意见征询与倡议；区分信奉的理论和应用的理论（比如说人们是值得信赖的但是却不敢借钱给别人）；认识并消除防卫性习惯。

3）进行系统思考：看到相互的关系而不是事务，认识过程而不是概况；消除责备；区分细节复杂性与动态复杂性；关注高度杠杆作用的领域；避免对症的解决方案。

5、新工具

1）系统原型。一些系统原型具有普遍的关联性：平衡过程滞后；增长极限；转移负担；目标侵蚀；不断升级；常识的悲剧（牧羊人）；增长与投资不足