(战略管理)麦德龙的以“有限利润论”实施低成本战略
麦德龙企业文化与企业战略
麦德龙企业文化与企业战略一、麦德龙企业文化概述麦德龙作为一家全球知名的连锁超市品牌，其企业文化扮演着至关重要的角色。
麦德龙企业文化以“顾客至上、员工为本、诚信合作、追求卓越”为核心价值观，以此为基础构建了独特的企业文化体系。
麦德龙致力于为顾客提供高品质的产品和优质的服务，同时注重员工的培养和发展，以及与供应商和合作伙伴之间的诚信合作关系。
二、麦德龙企业文化的核心价值观1. 顾客至上：麦德龙始终将顾客需求置于首位，以满足顾客的需求为己任。
通过提供多样化的产品和服务，麦德龙致力于为顾客创造更好的购物体验。
2. 员工为本：麦德龙视员工为最宝贵的资源，致力于员工的培养和发展。
麦德龙提供良好的工作环境和广阔的发展空间，鼓励员工积极创新和学习，为员工提供持续的培训和职业发展机会。
3. 诚信合作：麦德龙坚持诚信为本的原则，与供应商和合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
麦德龙注重与供应商之间的公平交易和共赢合作，通过合作共赢的模式实现双方的长期发展。
4. 追求卓越：麦德龙追求卓越，不断提升自身的竞争力和服务水平。
麦德龙鼓励员工不断创新和改进，以适应市场的变化和顾客的需求，始终保持领先地位。
三、麦德龙企业战略概述麦德龙的企业战略旨在实现可持续发展和长期增长。
麦德龙以提供多样化的产品和服务为核心，通过不断扩大市场份额和提高盈利能力来推动企业的发展。
1. 多样化产品和服务：麦德龙不仅提供日常生活所需的食品和日用品，还提供家居用品、电子产品、家电等多种商品。
同时，麦德龙还提供餐饮服务和在线购物平台，以满足不同顾客的需求。
2. 市场拓展和扩大市场份额：麦德龙积极拓展市场，不断开设新的门店和分销中心。
麦德龙通过对市场的深入研究和了解，准确把握市场需求，以满足不同地区和不同消费群体的需求。
3. 提高盈利能力：麦德龙致力于提高盈利能力，通过不断优化供应链和管理流程，降低成本，提高效率。
麦德龙还注重提升产品质量和服务水平，以提高顾客满意度，从而增加销售额和利润。
麦德龙中国兵法
麦德龙中国兵法麦德龙中国兵法2013年5月上来源：作者：陈敏内容导读：当外资超市业绩哀鸿一片之时，“最骄傲的一年”。
全线飘红背后究竟发生了什么？4月24日，江苏盐城店开张，这是2013年麦德龙开出的第一家新店。
你一眼就能认出麦德龙中国CEO何哲伟(Uwe Hoelzer)，一个身高2米的德国人。
也许是太高了，何哲伟希望自己能矮一些，“这样行动就可以更迅速一点”。
不过在业务扩展上，这个大个子已经够迅速了，去年麦德龙在中国新开12家店，创造麦德龙的全球新纪录。
2013年何哲伟可能再次刷新这一纪录。
“今年我们会以相同速度去增加，实际上个人目标是，至少13家。
”何哲伟对《环球企业家》说。
何哲伟的办公室位于麦德龙中国总部四层。
2011年10月，麦德龙原中国区总裁蔡天乐(Tino Zeiske)升职，原万客隆波兰总裁何哲伟成为这间办公室的新主人。
在占满整墙的中国地图上，何哲伟已密密麻麻订满了彩色图钉，蓝色代表已开店，绿色代表正在施工，黄色代表即将开店。
正当沃尔玛、家乐福等深陷关店收缩潮之时，麦德龙在中国的表现用何哲伟的话来说，就是“可能我们不是最大的，但也许我们是最瞩目、最性感的一个玩家”。
作为德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，过去几年，较之于家乐福、沃尔玛等一大批同在1996年前后进入中国市场的国际零售巨头，麦德龙的表现一直不够亮眼。
家乐福、大润发等门店数均已超过200家，而此前麦德龙的门店数仅以每年3至4家的速度增长，即使加上2012年的12家新店，其门店数量也仅63家，销售额不及大润发的四分之一。
在中国2012年消费连锁排行榜上，麦德龙并未挤入前10，仅名列第11名，在外资连锁中居第8名。
但在2012年，麦德龙的增速却可圈可点，销售额增幅29.7%，门店增幅18.5%，堪称外资商超之最，其员工总数超过一万人。
2012年成为麦德龙中国最骄傲的一年。
此番强势扩张的起点要追溯至2011年底。
这一年，麦德龙集团的股价下跌40%。
浅析麦德龙的营销策略
这就是我要讲的麦德龙运作的特色之 处．可以说它的４ｐｓ策略也正是建立在以上 所说的特色方式的基础上的。
二，４ｐ￥策略 １选址策略 麦德龙的选址策略可分为以下四部分 内容：一是大城市的城乡结合部。这样可 以避免在市中心、失去造成交通拥挤．还 可以适应城市扩张趋势．减少投资风险， 二是靠近高速公路或主干道。这样一方面 方便客户购物．另一方面兼顾供应商送货 方便。三是辐射商圈大。通常以５０公里为 半径划定商圈，既背靠城市．又面向乡村。 四是占地５万平方米以上。其中１万平方米 为经营面积．配置７００多个停车位和纵横 车道。麦德龙选址的最大优点在于可降低 经营成本，辐射面广。 ２．产品策略 麦德龙远远看上去就像一个现代化的特 大仓库．外部设有与经营面积几乎相等的停 车场；内部也很简单．通常采用高４ ５米的 工业用大型货架。货架下半部分用于商品 的陈列展示，与普通超市没有区别，而下 半部分则用于相应商品的存放，起到了仓 储的作用．从而使销售和仓储合为一体。 因此．作为仓库．麦德龙商场的品种齐全， 食品和非食品通常有３万到６万种．其中， 食品占４０％，非食品占６０％，食品领域的 品种以齐全保鲜为特征。水果、蔬菜．鲜 肉、牛奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、 饮料、小吃，甜食、酒类等。非食品领域的 商品按季节需要定期调整．包括办公用 品、家具、日用品、洗涤品、毛制品、工 具、家电、家庭装饰品、玩具、纺织品和 体育用品，品种相对稳定，这就为中小型 零售企业自身的品种经营提供了连续的空 间。同时．仓库的功能还在于产品包装的 多样化。既有中小型企业如烟酒杂货店需 要的包装．也有中型企业如酒店、食堂等 需要的大中包装。 ３．价格策略 大部分麦德龙提供的价格相对稳定． 它还周期性地推出特价产品．以便顾客也 参加周期性的活动，同时也加强了自身的 经营。低廉的价格也是其赢得市场的重要 原因。麦德龙的价格优势是如何形成的
《流通概论》基础案例分析题(四)(含答案)
《流通概论》基础案例分析题（四）（含答案）一、麦德龙在中国的竞争战略世界第二的麦德龙1．结合麦德龙案例，谈谈你对成本领先战略与集中化战略的认识？2．麦德龙低成本集聚战略的实质是什么？如何才能做到？3．你认为相对国内零售企业而言，以麦德龙为代表外资零售企业的优势何在？国内企业又有哪些优势？4．你认为麦德龙会对我国的日用品批发市场构成竞争吗？为什么？5．结合麦德龙案例，你认为我国零售企业应采取什么样的应对竞争战略？答案:成本领先战略指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。
集中化战略又称为集中战略或重点集中战略，它是企业或战略经营单位为了满足特定消费群体的特殊需求，通过集中力量于有限的地区市场或产品的某种用途，建立竞争优势和地区市场的战略。
与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营和服务。
采用集中化战略的逻辑依据是，企业能比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。
即是企业或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或能在为目标顾客的服务过程中降低成本，拟或两者兼而有之。
从总体市场上看，也许集中化战略并未取得成本领先或差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种地位。
低成本聚焦战略根据世界著名战略学家波特的研究，企业的竞争战略主要有成本领先、差别化与集中化战略三种基本类型。
成本领先战略的核心是企业通过获取最大的市场份额，以达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。
一般而言，成本领先战略多着眼于整个市场或整个行业，从大范围谋求竞争优势。
而集中化战略则是把目标放在某个特定的、相对狭小的范围内，争取成本领先或者争取差别化，从而建立相对的竞争优势。
根据一般的理解，这两种战略是彼此独立的，是两种不同的战略类型。
而麦德龙的成功，则恰恰在于把这两种原本看起来不同的战略类型结合在了一起，形成了独具特色的“低成本聚焦战略”。
一方面．企业遵循“有限顾客论”，把目标市场确定为小型零售商，而不是覆盖整个批发与零售市场；二是在“有限顾客”的目标市场上实行低成本战略，以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想，在保证自己的较低利润的同时确保顾客企业的利润，这种“有钱大家赚”的双赢理念赢得了合作与信任，获得了一大批稳定、忠实的顾客群。
麦德龙超市的差异化战略浅析
麦德龙超市的差异化战略浅析Last revised by LE LE in 2021麦德龙超市的差异化战略浅析低成本战略为了控制生产运营的成本，往往只能对市场进行有限的细分，对大量顾客群提供相同的产品，这就无法满足部分顾客的需求。
要提供不同的产品和服务，更好地满足不同顾客的需求，以形成竞争优势，这就要实施差异化战略。
一、差异化战略的定义差异化战略又称别具一格战略、差别化战略，是指将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
二、差异化战略的类型1、产品差异化战略产品差异化的主要因素有：特征、性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
2、服务差异化战略服务差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
3、渠道差异化战略渠道差异化是指企业从渠道策略、渠道设计、渠道建立、渠道管理、渠道维护、渠道创新等方面进行差异化战略。
4、形象差异化战略形象差异化指的是企业透过商标设计、广告名言、举办活动和媒体包装所呈现出来的形象，灾民中心中形成既定的印象，与其产品或服务产生联想。
三、差异化战略的适用条件内部条件：1、具有很强的研究开发能力，研究人员要有创新性的眼光；2、企业具有以其产品质量或技术领先的声望；3、企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；4、很强的市场营销能力；5、研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；6、企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；7、各种销售渠道强有力的合作。
外部条件：1、可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；2、顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的3、采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；4、技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
四、差异化战略的案例分析麦德龙超市在中国从1996年进入起一直实行着现购自运仓储式会员商场的形式，国内不成熟的市场经济及法律机制的不健全，使麦德龙在国内推广的“现购自运”理念也遇到过障碍。
麦德龙战略分析
麦德龙在中国
麦咨达农场案例
麦德龙集团高度关注食品质量安全和农 超对接项目。 2007年底，麦德龙中国发 起并成立了麦咨达农业信息咨询有限公 司（以下简称“麦咨达”），在GAP、 IFS、ISO22000等国际标准基础上， 对 中国本地农户及农业企业给予生产、加 工、包装、物流等各个环节的技术指导 和质量评估，为每一家农业生产商独立 设计整改方案。 麦咨达为近600家企业提供质量评估，为 近200家企业进行质量咨询，涉及果蔬、 禽畜、水产、干货、奶蛋制品等多个领 域，开发出1800余种麦咨达可追溯产品。 通过麦咨达培训咨询，麦德龙中国实现 了从源头控制食品质量，为“从田地到 餐桌”的持续安全探索了一条创新之路。
内部劣势（W)：价格 劣势、有限的客户群、 现金支付效率低、仅 限于现购自运的经营 方式
WO策略：渠道策略— —明确三类目标客户
外部威胁（T)：竞争 对手能力强、国内批 发市场能力强
WT策略：促销策略— —总部与供应商合作、 丰富促销活动
麦德龙
仓储会员店业态仍未从根本上找到在中国快速发展的经营模式， 其实源自几方面。首先从规模上讲，仓储会员店在中国没有进入 快速发展的规模效应支撑，因为超市是低毛利业态，规模决定了 采购成本、物流成本等；其次是经营模式，麦德龙、沃尔玛仓储 会员店与好又多、乐购、家乐福等推出的会员卡制有着本质区别 ，在选址、顾客群、商品组合上也有区别。麦德龙只服务于经过 注册持有会员卡的专业客户，如酒店、餐馆、食堂、中小零售商 等单位，这也意味着不服务于个人消费终端客户。但目前中国有 经久不衰的批发市场和小商品市场，各种商贸批发市场发达，各 批发市场呈现出割据的状态，一些餐馆、酒店等专业客户打一个 电话就可以送货上门，但仓储会员店必须与这些批发市场抢食； 另外，是消费习惯问题，在国外，家庭团购很流行，一些家庭周 末驱车几十公里去采购。在美国每三个家庭中，就有一个是山姆 店的会员；而中国普通家庭依旧不太习惯开车去将箱包式的货品 买回家，因此，会员店模式要改变这一消费习惯还有很长的路要 走。
麦德龙的经营管理模式分析
麦德龙的经营管理模式分析麦德龙是一个庞大的商业帝国，以自己的贸易操作方式活跃于全世界。
它拥有平稳的管理等级制度、尖端的信息系统及其稳定的财政基础，运作效率在世界上处于领先地位。
目前共有店铺3607个，雇员17万人。
1997年的销售额为350亿美元，利润5.09亿美元，为世界第二大零售商。
1998年10月，由国家国内贸易局主持在上海召开了“麦德龙现购和自运配销制高级研讨会”，麦德龙国际管理公司及上海锦江麦德龙购物中心有限公司的有关人员介绍了他们的运销体制，其运作模式对中国零售业具有广泛的借鉴作用。
一、麦德龙的经营理念和优势地位麦德龙1996年登陆中国，与上海锦江集团合资先后在上海开设了普陀商场、闵行商场，以及锡山商场、宁波商场，上述商场均实行会员制，服务于中小零售商、餐馆、酒店、工矿企业集团购买等。
麦德龙在它的业务运营中推出了全新的销售概念：现购自运配销体制(Gash and GarryGmbn)，即会员客户以支付现钞和自运自助方式选购物品。
其经营理念的核心可归纳为“两个有限”，即“有限顾客”和“有限利润”。
所谓“有限顾客”，是把顾客定位在法人团体，法人的经营需要是麦德龙服务的指向；“有限利润”，是麦德龙只赚取较低的利润，以较低的价格保证法人企业通过这一环节还能得到下一层利润，它出售的商品价格有的低于出厂价。
麦德龙的强大优势表现在三个方面：一是流通规模大，在全世界有3000多个连锁店，年销售额高达350亿美元，折合人民币2980亿元，相当于我国前50名大型商场1997年销售额总和的5倍。
进入麦德龙就等于进入了全球销售网络。
采取统一采购体制，订货批量大，进货成本低，实现了低价位经营。
二是采用高科技手段，拥有顾客管理、财务管理、商品物流管理、采购管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，实现了科学决策。
三是麦德龙把从厂家获得的折扣率让利于顾客，其低价位在市场上具有很强的价格竞争力，吸引了广泛的客流。
麦德龙竞争战略分析
麦德龙供应链管理战略分析：麦德龙是欧洲第二、世界第三的商业集团，其供应链管理水平也较为先进。
迈克尔·波特的竞争理论认为各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是:成本领先、差异化和专一经营。
波特将这些基点称为通用战略。
麦德龙就是同时运用了三种通用竞争战略,使企业获得竞争优势。
加里·哈默尔和C.K.普拉哈默德都认为，竞争的焦点应该是加强和重塑企业竞争里。
下面分别从三个通用战略和企业核心竞争力两个方面来分析麦德龙供应链管理战略。
一、三个通用战略1、成本领先战略成本领先战略强调以低于竞争者的价格满足市场上价格敏感用户的需求,从而提高市场份额和销售额,将一些竞争者彻底逐出市场。
波特理论将一个企业的业务描述为一条价值链。
价值链包括企业的所有增值活动,可作为成本分析的基本工具。
麦德龙的价值链构成是物流(采购、运输、储藏)、生产作业(营业经营)、市场营销(广告、服务)和分销体系。
（1）物流：(2)生产作业（3）市场营销（4）分销体系括机构设置、职能划分、管理体制、采购策略、商场陈列、经营理念、人才理念,以及视觉识别系统都是统一的,并且已经达到完全的手册化,每开一个店,均可以通过公司手册及公司培训后达到与本店同样的复制结果,从而实现一变十,十变百.百变千的扩张.2.差异化战略麦德龙为专业客户、商业客户提供独特的服务,差异化战略的实施首先基于麦德龙对客户需求的详细了解。
麦德龙的差异化服务主要体现在几个方面:(I)提供品种齐全的商品。
(2)严格的质量控制体系,有效保证商品质量。
（3）工业大货架销售、存货和专业陈列,整箱包装销售,提供专业大型手推车、铲车,内容详尽的发票,充足免费停车位以及长时间营业,便于专业客户购物;(4)麦德龙寄给客户的两周一期的邮报可以让客户及时了解麦德龙最新的商品和特价信息:(5)为提高专业客户的竞争力,麦德龙致力成为专业客户的超级仓库以及为专业客户设计商业方案。
3.专一经营战略麦德龙是仓储式配销中心,致力于为商业客户和专业客户服务,客户包括中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。
麦德龙企业文化与企业战略
麦德龙企业文化与企业战略一、麦德龙企业文化概述麦德龙是一家全球领先的大型连锁零售企业，以经营批发业务为主，拥有广泛的产品线和全球化的布局。
作为一家跨国企业，麦德龙注重企业文化的建设，以提升员工士气和企业形象，实现可持续发展。
1.1 企业使命与核心价值观麦德龙的使命是为客户提供高质量、低价格的产品和服务，满足客户的需求。
其核心价值观包括客户至上、团队合作、诚信正直、创新进取。
1.2 企业愿景与目标麦德龙的愿景是成为全球最受尊敬的连锁零售企业，为客户、员工和社会创造更大的价值。
其目标是在全球范围内扩大市场份额，提供更多的就业机会，实现可持续发展。
1.3 企业文化特点麦德龙企业文化的特点包括开放包容、平等互助、创新进取、精益求精。
麦德龙注重员工参与和沟通，鼓励员工提出创新想法和改进意见，以推动企业的持续发展。
二、麦德龙企业战略概述麦德龙的企业战略是基于市场需求和竞争环境制定的长期规划，旨在实现企业的发展目标和利益最大化。
2.1 市场定位与竞争优势麦德龙在市场上的定位是提供高质量、低价格的产品和服务，满足客户的需求。
其竞争优势主要体现在以下几个方面：- 采购优势：麦德龙与全球各地的供应商建立了长期合作关系，能够以更低的成本获取优质产品。
- 规模效应：麦德龙拥有庞大的门店网络和供应链系统，可以实现规模经济效益，降低运营成本。
- 专业服务：麦德龙为客户提供专业的产品推荐、配送服务和售后支持，提升客户满意度。
2.2 发展战略与业务模式麦德龙的发展战略主要包括扩大市场份额、提升品牌形象和拓展新业务领域。
其业务模式主要有以下几个方面：- 批发业务：麦德龙的核心业务是批发业务，通过直接销售给企业客户和个体经营者，实现规模经济效益。
- 零售业务：麦德龙在一些地区开设零售门店，提供给个人消费者购买的机会，扩大市场份额。
- 电子商务：麦德龙通过建立电子商务平台，为客户提供在线购物和配送服务，拓展新的销售渠道。
2.3 可持续发展战略麦德龙注重可持续发展，将环境保护和社会责任纳入企业战略中。
麦德龙STP战略分析(中文定稿)
目录一、麦德龙公司介绍 (2)二、市场细分 (2)（一）宏观细分 (2)（二）微观细分 (2)1、顾客细分 (2)2、消费者心理细分 (4)3、利益细分 (4)4、行为细分 (5)5、地理细分 (6)三、麦德龙目标市场分析 (6)（一）市场细分的竞争对手分析 (6)（二）麦德龙的目标市场界定 (7)（三）麦德龙的差异化战略分析 (7)1、定位的差异化 (7)2、服务的差异化 (8)四、麦德龙的市场定位分析 (8)（一）使用者定位 (8)1、会员制——专业客户群 (9)2、服务——差异化定制 (9)（二）价格/价值定位 (9)1、价格——持续低价 (9)2、质量——同类产品优质取胜 (10)五、结论 (10)麦德龙STP战略分析一、麦德龙公司介绍麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。
麦德龙集团结构清晰。
最高层是麦德龙集团公司从战略上管理整个股份公司。
麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌。
现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。
所谓的跨区域服务公司即为集团内所有销售区域提供服务，例如采购, 物流、信息技术、广告、财务、保险、餐饮。
麦德龙现购自运是麦德龙集团旗下最具销售能力和最国际化的分支机构。
二、市场细分（一）宏观细分：国家——市场潜力变量1、国内GDP水平和国民收入：收入水平高的发达国家；收入水平低的发展中国家.2、消费者购买力：发达国家；发展中国家.3、市场大小和潜力：市场规模大潜力大的市场.市场规模小潜力小的市场.4、国家营销支持基础设施：营销支持基础设施完备市场；营销支持基础设施不完备市场.基于国内GDP水平和国民收入、消费者的购买力、市场大小和潜力、国家营销支持基础设施等变量麦德龙把全球的市场划分为16个小的细分市场。
像中国、巴西等属于市场潜力大的新兴市场国家。
麦德龙企业文化与企业战略
麦德龙企业文化与企业战略一、麦德龙企业文化概述麦德龙（METRO AG）是一家全球领先的国际连锁零售企业，总部位于德国。
麦德龙致力于为专业客户提供高质量的产品和服务，并在全球范围内经营着超过750家门店。
企业文化是麦德龙成功的关键之一，它为麦德龙员工提供了指导原则和行为准则，以实现企业的长期战略目标。
二、麦德龙企业文化的核心价值观1. 客户导向：麦德龙始终将客户需求置于首位，致力于为客户提供最优质的产品和服务。
麦德龙积极倾听客户反馈，不断改进和创新，以满足客户不断变化的需求。
2. 合作共赢：麦德龙鼓励内部员工之间的合作与协作，同时与供应商、合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同实现互利共赢。
3. 可持续发展：麦德龙致力于可持续发展，积极推动环境保护、社会责任和经济效益的平衡。
麦德龙将可持续发展融入企业战略和日常运营中，努力为社会和环境作出积极贡献。
4. 创新进取：麦德龙鼓励员工勇于创新和进取，鼓励他们提出新的想法和解决方案，以推动企业的持续发展和竞争力的提升。
5. 诚信正直：麦德龙要求员工保持高度的诚信和道德品质，以建立信任和尊重的企业文化。
麦德龙坚持遵守法律法规和商业道德，以保持良好的企业声誉。
三、麦德龙企业战略1. 国际化战略：麦德龙采取国际化战略，通过在全球范围内建立门店，扩大市场份额。
麦德龙在亚洲、欧洲和南美洲等地区拥有多家门店，不断开拓新市场，提升品牌知名度。
2. 多元化产品策略：麦德龙提供多种类型的产品，包括食品、日用品、家居用品等。
通过丰富的产品种类和高品质的产品，满足不同客户的需求。
3. 供应链优化：麦德龙致力于优化供应链管理，提高运作效率和降低成本。
麦德龙与供应商建立紧密的合作关系，确保产品的质量和供应的稳定性。
4. 数字化转型：麦德龙积极推动数字化转型，通过引入新技术和创新的商业模式，提升企业的竞争力和效率。
麦德龙推出了在线购物平台，为客户提供更加便捷的购物体验。
5. 社会责任：麦德龙重视社会责任，积极参与慈善事业和社区建设。
麦德龙企业文化与企业战略
麦德龙企业文化与企业战略一、引言麦德龙作为全球领先的大型连锁零售企业，其企业文化和企业战略是其成功的重要因素之一。
本文将详细探讨麦德龙的企业文化和企业战略，包括其核心价值观、组织文化、战略目标等方面。
二、麦德龙的企业文化1. 核心价值观麦德龙的核心价值观是以客户为中心、创新、团队合作和可持续发展。
以客户为中心意味着麦德龙致力于满足客户的需求，并提供优质的产品和服务。
创新是麦德龙的核心竞争力之一，麦德龙不断推出新产品和服务，以满足不断变化的市场需求。
团队合作是麦德龙文化的重要组成部分，麦德龙鼓励员工之间的合作和协作，共同实现企业目标。
可持续发展是麦德龙的长期战略，麦德龙致力于在经济、社会和环境方面实现可持续发展。
2. 组织文化麦德龙的组织文化以开放、透明和扁平化为特点。
麦德龙鼓励员工提出新想法和建议，并积极倾听员工的意见和反馈。
麦德龙的管理层秉持开放的态度，与员工保持良好的沟通和互动。
麦德龙的组织结构扁平化，决策权下放到各个层级，使得员工更有责任感和主动性。
3. 员工培养和发展麦德龙注重员工的培养和发展，为员工提供广阔的职业发展空间。
麦德龙设有专门的培训中心，为员工提供各种培训课程，包括销售技巧、管理技能等。
麦德龙还鼓励员工参与内部晋升和跨部门交流，为员工提供更多的发展机会。
三、麦德龙的企业战略1. 市场扩张战略麦德龙的市场扩张战略是其长期发展的重要战略之一。
麦德龙积极寻求新的市场机会，不断开设新的门店，扩大市场份额。
麦德龙将目光投向发展潜力巨大的新兴市场，如中国、印度等，以实现全球化战略。
2. 多元化战略麦德龙通过多元化战略来降低经营风险，并满足不同市场的需求。
麦德龙除了传统的大型超市业务外，还涉足电子商务、物流等领域。
麦德龙通过多元化战略来提供更多元化的产品和服务，以满足不同消费者的需求。
3. 供应链优化战略麦德龙致力于优化供应链，提高运营效率和产品质量。
麦德龙与供应商建立长期合作伙伴关系，共同推动供应链的优化和升级。
麦德龙营销的中国低成本策略
麦德龙营销的中国低成本策略• 麦德龙以会员制方式服务只限于企事业单位等专业客户。
●低成本，看起来专门多企业都对它感爱好，但能做到像麦德龙那么＂抠门＂的，却几乎是微乎极微。
麦德龙把那个杀手锏运用得如此娴熟和到位，以至战无不胜，攻无不克，从供应到销售，从店面到治理，从战略到战术，从宏观到微观，研究麦德龙的唯独结论几乎差不多上：他们都只在做一件事——降低成本。
●它看起来默默无闻，用心与业务市场，而没有沃尔玛煊赫的声势；它看起来不太爱出风头，而没有家乐福铺天盖地的广告；它看起来更懒得做苦恼事，干脆把店面与仓库也并在了一起。
但不可否认的事实却是：它是世界第三、欧洲第二的商业集团和世界上最大的现购自运制的商业连锁公司。
1964 年，在商业领域中，一个崭新理念和治理方式在德国产生了，这确实是麦德龙。
它以其专门的 C ＆ C （Cash ＆Carry ，即现购自运配销制〉方式在短时刻内在德国及欧洲等其他21 个国家迅速成长并活跃于全世界。
通过几十年的市场搏杀，麦德龙已是世界第三、欧洲第二的商业架团、成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司、在全球8O0 强中居第32 位，其2OOO 年销售额为900 多亿德国马克：1995 年，麦德龙携自己成功的治理模式和先进的电脑信息系统，来到了经济高速进展的中国，其旗下最强的 C ＆ C 业态与中国闻名的锦江集团合作，建立了上海锦江麦德龙购物中心、并以上海为中心迅速向外扩展。
从而开创了麦德龙公司与中国合作的新时期，给中国流通业带来了全面的概念。
2000 年，锦江麦德龙创下销售额4O 亿元人民币的不俗业绩，而麦德龙全球采购网络每年从中国采购的出口商品达1O 亿德国马克。
麦德龙进入中国，并不是一朝一夕的事、此前，他们做了足足 6 年的市场调查和研究，关于中国的营销机会甚至比国人还更为透晓。
上海、无锡、南京．宁波、福州、重庆、成都，随着麦德龙战线的纵深拓展，麦德龙如巨石投入商海，对其所在的每个都市都产生了深深的阻碍。
西南航空公司的竞争策略
[案例8-1]西南航空公司的竞争策略20世纪90年代，就在美国航空业市场结构已经形成、龙头企业控制市场、行业笼罩在萧条的阴影中的情形下，名不见经传的一家小企业：西南航空公司却突破阴云，一飞冲天，在1992年难以置信地取得了营业收入增长25%的佳绩。
而此时，美国航空业整体亏损20亿美元，龙头企业美国航空公司自1990年以来，已累计亏损 80亿美元，有三家航空公司：大陆、西方、TWT公司已破产。
西南航空公司的成功得益于公司总裁郝伯特•克莱尔制订的公司竞争战略和策略。
背景介绍美国航空业在二战之后迅猛发展，到20世纪龄年代中期，美国约有50条定期航班，航空业被四大航空公司：美国航空公司、三角洲航空公司、联合航空公司、西北航空公司占据了绝大部分市场份额。
四家航空公司牢固把持着自己的地盘，它们之间的竞争已达到白热化程度，相互压价和争先开展的广告和公共活动使航空公司的利润减少，成本仍在上升。
于是航空业已失去了昔日迅猛增长、获取巨额利润的辉煌，步入了萧条时期。
美国20世纪60、70年代开辟的航班绝大多数是长途飞行，大航空公司对短途的航班很少涉足。
而随着战后美国经济的飞涨，国内的商务旅行日益频繁，加上美国的疆域广阔，这使得短程航运市场成为一个于载堆逢的商业机会。
克莱尔毕业于纽约大学法学院，获得硕士学位。
1963年到1968年间，克莱尔做职业律师。
1968年，32岁的克莱尔律师和他的一个客户在餐桌上聊天时，他们发现了短程航运市场这个千载难逢的商机。
随后，克莱尔马上行动，成立了西南航空公司。
当西南航空公司以短程航空市场为切入点挤入航空业后，立刻遭到其他大型航空公司的激烈反击，直到1975年，成立8年之久的西南航空公司仍只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥3个城市。
竞争策略依靠发展短程航空，西南航空公司在20世纪70年代虽然发展缓慢，但仍在航空业中站稳了脚跟。
20世纪70年代，公司只将精力集中于德克萨斯州之内的短途航运。
麦德龙案例分析
超市建筑主体
卖场内部设计
-
宽广的停车场
目录
1
案例背景
2
厦门麦德龙运作设施规划分析
3 麦德龙、沃尔玛、3C运作设施规划比较
4
案例启示
-
2.麦德龙运作设施规划分析
-
2.1.1影响设施选址决策的因素
接近原料
出于必要性、产品易损 坏性及运输成本等的考 虑
经营/运作战略
低成本VS柔性VS质量 VS速度VS响应；不同 的战略决定不同的选址
于或接近电器商品销售 区或日用消费品区。处
手
于市级商圈、区级商圈。
1.避免市中心及市区的交通拥 1.人流畅旺
1.人流量巨大，交通便利
挤 ，并适应城乡一体化趋势
选址 2.拥有与营业面积几乎相等的 2.人群以年轻人为主，
优势 停车场。
收入水平高于平均
3.土地价格相对便宜，减少运
营成本
-
3.3 商场布置比较分析
-
2.2.3厦门麦德龙商场布置分析（2）
满足服务 过程的需
要
合理划分 区域
提高商场 利用系数
具有一定 的弹性和
柔性
麦德龙的商场布置符合仓储式超市的特点，使其在
效果 最大化商场利用效率的同时满足顾客的需求又给顾 客带来便利，促进销售的业绩
-
目录
1
案例背景
2
厦门麦德龙运作设施规划分析
3 麦德龙、沃尔玛、3C运作设施规划比较
百货商场
遍布全球的服务性公司
-
1.1.1麦德龙使命及战略
麦德龙是为专业客户和商业客户服务的现购自运 批发商。 麦德龙以尽可能低的价格为专业客户提供高质量 的商品和商业解决方案。
麦德龙营销战略分析[最新]
![麦德龙营销战略分析[最新]](https://img.taocdn.com/s3/m/d0fdf99565ce0508763213a3.png)
麦德龙营销战略分析要保持零售巨头的地位，则需要不断的革新和扩张。
麦德龙集团在长期的发展中积累了一套优秀的零售战略。
“零售战略”是指导零售企业的总体规划。
零售战略有六个基本要素：形势分析、目标、消费者识别、整体战略、具体行动、控制的六大销售部门的运作，展示麦德龙集团的零售战略。
概括几个重要战略：（1）自有品牌战略。
提高自有品牌或商标的比重。
大型综合超市的食品部门中，自有品牌的商品收入有很大的增长。
（2）店中店战略。
在大型综合超市内推广店中店理念。
店中店的稳定发展，对非食品部门的销售增长起到了积极的作用。
新建的店中店主要有：U.S.Polo Association商标的服装店、“B.O.B. Best of Books”书店、店内面包店、“Beauty & More”药品和化妆品店、“Baby，Kids &小百货店，一些门店也提供邮局和银行业务、修鞋等服务。
（3）顾客忠诚方案。
通过吸引顾客参与Real俱乐部来刺激消费。
2002年有一半以上的销售额来自于回头客。
Extra超级市场引进新的销售或营销概念。
理念的内涵为：通过商店清晰的结构和巧妙地安排商品，使得顾客能快速定位，进而促进和加速购物过程。
成功因素主要有：（1）永久低价。
大型专业店有吸引力的低价是是其成功的竞争优势之一。
（2）最大的产品种类。
专业店的产品不仅全，而且有最新的产品品牌。
能够吸引顾客。
（3）商店经理负责制。
每个店的经理都是股东，对商店的种类、销售额和利润负责。
对所管理门店在特殊环境下的商品价格和种类需求要做出快速反应。
（4）扩大公司规模。
这不仅是麦德龙集团的战略，而且是专业店的增长战略。
不仅在国内扩张而且在国际扩张，（5）优化改造现有门店。
对现有的门店进行现代化改造，以提高吸引力。
（6）广告营销。
通过创新的和有特色的广告，提高广告宣传。
（7）周到的客户服务。
专业店还提供周到的客户服务和支持。
麦德龙百货商店的重要营销战略和特色是：有效的顾客响应，即能对变化趋势和顾客需求做出快速、灵活地反应。
麦德龙企业文化与企业战略
麦德龙企业文化与企业战略引言概述：麦德龙是一家德国的连锁超市，以其独特的企业文化和明确的企业战略而闻名。
本文将重点探讨麦德龙的企业文化以及企业战略，以便更好地理解这家企业的成功之道。
一、麦德龙的企业文化1.1 责任感和诚信麦德龙注重员工的责任感和诚信，鼓励员工以诚实守信的态度对待客户和合作伙伴。
这种价值观在企业内部营造了一种积极向上的工作氛围，并使得麦德龙在市场上赢得了良好的声誉。
1.2 多元化和包容性麦德龙的企业文化强调多元化和包容性，尊重不同文化背景和观念的员工。
麦德龙鼓励员工相互学习和合作，为员工提供平等的机会，并通过多元化的团队构建来促进创新和发展。
1.3 长期合作和可持续发展麦德龙致力于与供应商和合作伙伴建立长期合作关系，以确保产品的质量和可持续发展。
麦德龙鼓励供应商和合作伙伴遵守环保和社会责任，并通过透明的供应链管理来确保产品的可追溯性。
二、麦德龙的企业战略2.1 低价策略麦德龙通过采购大量商品和精简运营成本来实施低价策略，以吸引更多的客户。
麦德龙相信，通过提供高质量的产品和服务，以最低的价格满足客户需求，可以赢得客户的忠诚度和口碑。
2.2 专业服务麦德龙以其专业的服务和专业的员工团队而脱颖而出。
麦德龙的员工接受过专业培训，能够为客户提供专业的建议和解决方案。
这种专业服务帮助麦德龙赢得了客户的信任和忠诚。
2.3 创新和数字化转型麦德龙积极推动创新和数字化转型，以适应市场的变化和客户的需求。
麦德龙通过引入新的技术和业务模式，提高运营效率，提供更好的购物体验，并积极探索新的商业机会。
三、麦德龙的成功之道3.1 品牌认知和定位麦德龙通过长期的品牌建设和市场推广，取得了广泛的品牌认知和市场地位。
麦德龙在市场上被认为是一个可靠的品牌，提供高品质的产品和服务。
3.2 客户导向和满足需求麦德龙始终将客户放在首位，不断努力满足客户的需求。
麦德龙通过深入了解客户的需求和购物习惯，提供个性化的产品和服务，以提高客户满意度和忠诚度。
麦德龙的经营策略及启示
麦德龙的经营策略及启示1964年春天,一家营业面积1.4万平方米的仓储商店在德国开业了。
在欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下,这家打着“现购自运”营销新理念的分销店显得十分抢眼。
历史证明,麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。
麦德龙经过40年的努力和扩展,已成为欧洲最大的商业连锁公司之一。
1997年麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的零售业务,进一步巩固了在欧洲的领先地位,并加强了在全球的扩张。
在1999年世界零售百强中排位第三,也多次名列《财富》杂志评选的世界500强。
到2002年末,麦德龙在全世界20多个国家和地区建立了3000多家分店,拥有近20万员工。
《财富》杂志在2002年度公布的世界500强企业中, 麦德龙以443亿美元的销售额名列第72位,2003年以487亿美元的销售额名列第58位。
案例分析麦德龙的经营策略一是薄利多销。
以低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准为指导思想，争取以市场最低价格销售商品。
公司大批量进货,享受了供应商的折扣优惠；又由于公司实行完全的电脑化管理与经营,以先进而严格的内部管理降低了流通成本,保证了商品的供应和低成本经营。
因而,公司商品售价一般低于市场价约20%-30%左右。
二是品种丰富。
麦德龙商品品种齐全,结构均衡,注重品质,本地产品与外地产品兼顾,本地产品占95%以上。
丰富的商品可使购物顾客在一家商场里以最少的时间、低廉的价格购全所需商品。
三是免费向顾客提供信息和咨询。
公司每两周向会员单位发送麦德龙邮报,提供商品信息。
公司客户咨询组定期对客户的购物结构进行分析,同主要的客户进行讲座,向他们提出改进购物结构的建议,帮助客户做好生意。
麦德龙将客户分为“ABC”三类,其中A类是他们的重点客户,对A类客户,经常能进行长达一两小时的经营分析和策略研究。
由于他们不仅关心自己的经营状况,还能关心客户的经营状况,在服务上是全方位的,所以能使大批量的客户成为其稳定的市场。
麦德龙企业文化与企业战略
麦德龙企业文化与企业战略一、引言麦德龙是一家全球知名的大型连锁超市，以提供高品质的食品、日用品和其他商品为主要业务。
作为一家国际企业，麦德龙注重企业文化的建设与企业战略的制定。
本文将详细介绍麦德龙的企业文化和企业战略，并分析二者之间的关系。
二、麦德龙企业文化1. 价值观麦德龙的企业文化以"客户至上"为核心价值观。
麦德龙始终坚持为客户提供最优质的服务和产品，以满足客户的需求。
此外，麦德龙还强调团队合作、诚信和创新等价值观。
2. 企业精神麦德龙的企业精神可以概括为"专业、卓越、创新"。
麦德龙致力于成为行业的领导者，通过不断提升专业水平和服务质量，为客户提供卓越的购物体验。
同时，麦德龙鼓励员工勇于创新，不断寻求改进和突破。
3. 企业行为准则麦德龙制定了一系列的行为准则，以引导员工的行为和决策。
这些准则包括诚信、合规、尊重和责任等方面。
麦德龙要求员工遵守法律法规，尊重他人，并对自己的行为负责。
三、麦德龙企业战略1. 市场扩张战略麦德龙的市场扩张战略主要包括开设新店和进入新市场。
麦德龙不断寻找新的商机，扩大市场份额。
通过开设新店和进入新市场，麦德龙能够更好地满足不同地区的消费者需求，并提供更广泛的产品选择。
2. 供应链优化战略麦德龙致力于优化供应链，以提高效率和降低成本。
麦德龙与供应商建立了长期合作关系，并通过合理的采购和物流管理，确保产品的质量和供应的及时性。
此外，麦德龙还运用信息技术来优化供应链，提高预测准确性和库存管理效果。
3. 电子商务战略麦德龙积极发展电子商务，以满足数字化时代消费者的需求。
麦德龙通过建立在线购物平台和移动应用程序，提供便捷的购物体验。
同时，麦德龙还利用大数据分析和人工智能技术，优化商品推荐和个性化服务，提高用户忠诚度。
四、企业文化与企业战略的关系麦德龙的企业文化与企业战略相互关联、相互促进。
企业文化为企业战略提供了价值观和行为准则的指导，同时也为员工提供了共同的认同感和归属感，增强了员工的凝聚力和团队合作能力。
(战略管理)麦德龙的以“有限利润论”实施低成本战略
以“有限利润论”实施低成本战略
公司以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准” 为指导思想，争取以市场最低价格销售商品，同时确保产品 质量标准，从而充分照顾客户的利益。商场拟订一个合理的 较低的利润指标，这个利润指标相对稳定，不轻易加价减价， 也不会随市场的动荡大起大落，保证自己的较低利润的同时 确保顾客企业的利润，这种“有钱大家赚”的双赢理念赢得 了合作与信任，获得了一大批稳定、忠诚的顾客群。公司能 长期保持低成本、低售价的原因则是来自于以下几个方面：
（2）提供需求信息。超市的产品就是“服务”，这种产 品是知识密集型的复杂产品，必须要与顾客密切沟通，才可 能预知顾客需求的特殊规格。POS系统能够通过会员卡在终 端结帐时的信息及时、详尽地反映各门店各类客户的采购频 率和购物结构，从而准确地反映客户的需求动态和发展趋势， 使麦德龙能及时地调整商品结构和经营策略，作出快速反映， 降低了风险，提高了效率。信息技术的发展和运用使得单品 管理和单人管理成为可能。设在德国和瑞士的总部在10分钟 以内就可以获得全球各商场的最新情况。
3．用先进技术推动管理进步
麦德龙在全球首创的以前台收银系统和后台订货系统为 主干的管理信息系统，包括了商品进销存的全过程，实现了 商流、物流、信息流的高度统一。
这套管理信息系统是连锁经营的核心技术，是实现低成 本优势的一个重要来源。其关键作用体现在：
（1）控制存货。当商品数量低于安全存量时，E0S订货 系统会自动产生订单，向供货单位发出订货通知，将存货控 制在最合理的范围，保持了商品的持续供应，最大程度地降 低了流通成本。
（2）学习曲线效应。麦德龙总部以其长期积累的经验， 把整个企业范围内的管理、技术、营销技能结合起来，通 过各种形式，为分部培养了大批人才，使一个新的事业单 位快速形成竞争力，能力体系不断扩大。随着规模的不断 扩大，学习曲线不断下降，培训成本不断减少。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
先进的技术还包括完善的硬件设施。麦德龙在硬件设施 上投以巨资，如租用通讯卫星在全球建立信息网络，配备计 算机在区域范围内建立企业内部管理信息系统，采用先进的 条形码机、冷藏设备、运输设施、包装器械等实现作业自动 化，为实施先进的管理提供了硬件基础。
4．企业价值链的每一个环节都要求低成本
公司在各个环节都进行严格的成本管理和控制，如 • 选址城郊结合部，降低土地使用成本； • 采用简洁实用的建筑外观设计和内部装潢，降低投资成本 • 严格控制采购活动，杜绝场外交易，使进价控制在最低程度； • 简洁的组织机构，减少管理人员(一个商场只设1名经理，不设 副经理)； • 自助式的购物方式，减少销售员工数量和人力成本； • 根据不同的营业时间段，采取灵活的用工制度； • 严格控制损耗率，锡山店的0.08%为麦德龙全球之最； • 不做广告发邮报，控制广告费用以降低商品价格，让利给顾客 等。
3．用先进技术推动管理进步
麦德龙在全球首创的以前台收银系统和后台订货系统为 主干的管理信息系统，包括了商品进销存的全过程，实现了 商流、物流、信息流的高度统一。
这套管理信息系统是连锁经营的核心技术，是实现低成 本优势的一个重要来源。其关键作用体现在：
（1）控制存货。当商品数量低于安全存量时，E0S订货 系统会自动产生订单，向供货单位发出订货通知，将存货控 制在最合理的范围，保持了商品的持续供应，最大程度地降 低了流通成本。
这种方式在降低成本方面的作用体现在：
(1)降低资金占用。商品在供应商、麦德龙、买方之间 能以最低的成本和最少的资金占用时间完成流通(10—12天 的周转时间大大低于一般的标准)，减少风险。
(2)降低采购价格。现金支付和借助麦德龙巨大的销售 网络出售商品对于供应商是一种极大的便利，一则货出款 到，利于厂家回笼资金投入再生产；二则可依托麦德龙通 向广阔的市场，有利于均衡生产；三则可节约本单位拓展 市场的人力物力成本。因此，供应商愿以较低的出厂价提 供商品。
（2）学习曲线效应。麦德龙总部以其长期积累的经验， 把整个企业范围内的管理、技术、营销技能结合起来，通 过各种形式，为分部培养了大批人才，使一个新的事业单 位快速形成竞争力，能力体系不断扩大。随着规模的不断 扩大，学习曲线不断下降，培训成本不断减少。
（3）经营连锁化。公司实施统一采购、统一销售、 统一核算、统一开发，各个商场分散经营，严格实行 各级、各岗位的目标责任制和专业化分工，最大限度 地运用资金、场地、时间、人员等各种资源的效益， 降低了整体运作成本。
（2）提供需求信息。超市的产品就是“服务”，这种产 品是知识密集型的复杂产品，必须要与顾客密切沟通，才可 能预知顾客需求的特殊规格。POS系统能够通过会员卡在终 端结帐时的信息及时、详尽地反映各门店各类客户的采购频 率和购物结构，从而准确地反映客户的需求动态和发展趋势， 使麦德龙能及时地调整商品结构和经营策略，作出快速反映， 降低了风险，提高了效率。信息技术的发展和运用使得单品 管理和单人管理成为可能。设在德国和瑞士的总部在10分钟 以内就可以获得全球各商场的最新情况。
(3)降低商场的运输成本。公司不设配送中心，厂家直 接送货到商场，商场不需要到厂家提货和向买方送货，减 少了运输支出和服务成本。同时，沿高速公路开设商场， 利用便利的交通条件减少厂家的运输成本和买方的采购成 本，体现良好的合作理念。
2．全球化带来了三大优势
（1）强大的议价能力。集团强大的国际背景为其提供 了世界范围内的议价能力，由于采取大批量的销售方式， 导致商品周转迅速，使得供应商愿意以较低价格提供商品， 实现了一般企业难以实现的低成本采购。
德国麦德龙集团在世界零售商中仅次于美国的沃尔玛排 位第二，是全世界综合实力百强企业之一。目前在19个国家 和地区建立了3607家分店，年销售额800多亿马克(约500亿 美元)。
1971年麦德龙集团在瑞士成立了“麦德龙国际管理总 部”，专门负责全球的业务。1995年它同上海锦江公司、上 海长征实业总公司合作建立了上海锦江麦德龙购物中心有限 公司，以大型仓储式、会员制、连锁经营的百货销售中心为 主挺进中国市场。麦德龙在国内外若干知名大型超市的激烈 竞争中，保持了良好的销售业绩，显示出强大的竞争力。 1998年实现20亿的销售收入，在全国连锁企业中排名第四。 而其锡山商场则以开业之日900万元的销售额成为麦德龙在 全球商场开业之冠。
麦德龙在中国的良好销售业绩主要是来源于它采取的正 确的竞争战略，也就是低成本集聚战略，主要反映在目”实施低成本战略
公司以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准” 为指导思想，争取以市场最低价格销售商品，同时确保产品 质量标准，从而充分照顾客户的利益。商场拟订一个合理的 较低的利润指标，这个利润指标相对稳定，不轻易加价减价， 也不会随市场的动荡大起大落，保证自己的较低利润的同时 确保顾客企业的利润，这种“有钱大家赚”的双赢理念赢得 了合作与信任，获得了一大批稳定、忠诚的顾客群。公司能 长期保持低成本、低售价的原因则是来自于以下几个方面：
1．实行C&C制以降低成本
C&C(cash&carry)中的cash即现金结算。顾客用现金购物， 工厂用现金供货。公司与工厂结算时间在1周至30天，守信 誉，不拖欠，保证资金回笼，与供货方保持良好的关系； carry即自运自送，商品由工厂送货上门，客户自己来车购货， 超市免费提供600个车位。麦德龙是国际上最成功的和最大 的“C&C ”制企业，积累了30年的专有技术。