5种员工类型
员工的5种类型
员工的5种类型
1、行政人员：行政人员的任务是负责公司的日常行政工作，如
办公室管理、文书起草、信息录入、文件管理、收发快递等。
2、人力资源管理员：人力资源管理员负责公司的招聘、培训、
薪酬和福利管理等工作。
3、财务人员：财务人员负责公司的财务管理工作，主要有收入
登记、支出登记、凭证审核、报表制作、税收申报、财务报表分析等。
4、市场营销人员：市场营销人员负责公司的市场推广、创意活
动策划、客户关系管理等工作。
5、维修工：维修工负责维修公司的设备、设施等，并解决公司
可能出现的一些机械问题。
员工敬业度的五种类型
员工敬业度的五种类型员工的敬业度是指员工对工作的投入程度、对组织的忠诚度以及对工作的积极态度。
不同的员工具有不同的敬业度类型，大致可以分为以下五种。
第一种类型是“高度敬业型”。
这类员工对工作高度投入，具有极强的责任感和使命感。
他们对组织忠诚度高，团队意识强，积极参与工作，主动承担责任，并能主动寻找机会提升自己的能力和技能。
高度敬业型员工通常是组织的骨干，能够带动团队的士气和凝聚力，是组织中非常宝贵的人才。
第二种类型是“一般敬业型”。
这类员工对工作投入较高，能够完成分配的任务，但相对缺乏主动性和自发性。
他们对组织具有一定的忠诚度，会按照领导安排的要求来完成工作，但不会主动去超额完成，也不会主动寻找提升自己的机会。
一般敬业型员工对组织的贡献较大，但相对于高度敬业型员工来说还有较大的提升空间。
第三种类型是“低度敬业型”。
这类员工对工作投入较低，缺乏责任感和主动性。
他们可能因为对工作不满意或者其他原因而表现出不积极的态度，只完成分配的任务，对于团队合作和组织发展的贡献较少。
低度敬业型员工对组织的影响较小，如果不及时引导和激励，可能会对团队和组织产生负面的影响。
第四种类型是“消极敬业型”。
这类员工对工作投入低，还经常出现抱怨、推卸责任等消极的行为。
他们对组织忠诚度较低，经常不听从领导的安排，对于团队合作缺乏积极性，与同事关系紧张。
消极敬业型员工可能会给组织和团队带来负面影响，需要进行管理和引导。
第五种类型是“无敬业度型”。
这类员工对工作完全没有投入，经常迟到早退、犯错误、无视公司的规章制度等。
他们对组织缺乏忠诚度，对工作没有责任感和使命感，经常无视团队和同事的努力。
无敬业度型员工对组织和团队的影响非常糟糕，需要及时进行干预和解决。
针对不同类型的员工敬业度，组织可以采取相应的管理和激励措施。
对于高度敬业型员工，应该重视他们的贡献，并提供相应的职业发展机会，进一步激励他们的工作热情和积极性。
对于一般敬业型员工，可以通过培训和激励机制提高他们的工作责任感和主动性。
组织常见的5种“敬业”员工类型
组织常见的5种“敬业”员工类型进步型的组织越来越关注于改进他们的人才管理策略，以有效地管理多世代人聚合在一起的员工，从而在数字化时代保持竞争力。
这个举措的一个重要方面是组织拥有更多敬业的员工，确保员工在保持绩效方面的内在动力是超越职责要求本身追求卓越。
但是，管理人员可能在工作场所看到员工积极参与敬业度调研获得高分带来的兴奋会让他们产生误导。
在花哨的人力资源仪表盘上显示积极的指标，反映出员工强烈的敬业精神，以取悦高层管理人员，这种敷衍的做法往往以牺牲机智的员工为代价，他们往往对棘手的问题保持“有尊严的沉默”，而这些问题可能会让他们成为焦躁不安的高层管理人员的“瞄准目标”。
他们通常坚持“假以继之，直到做到”的习惯用语，这种习惯势力非常强大，可以承受“坦率的员工调查”、“与同事的非正式交谈”的企业交流，以及提出重大挑战。
进步型组织倾向于“要求”员工敬业度，而不是“期望”它是基于稳健价值观的进取文化的自然产物，这进一步加剧了上述方面。
这具有成为工作规范的弊端，该规范让“精明的演员”发挥作用，这些精明的演员被获得相关奖励和认可的外部动机所吸引。
因此，员工敬业度的“美化”常常使“真正敬业的”员工的“自愿性计划”黯然失色，而“真正敬业的”员工的主要内在动机是“行善”，以表彰其模范职业素养。
因此，谨慎地研究“敬业度”员工，以制定人才管理策略，使其更有可能获得“真正”成功，而不是被愤世嫉俗的员工视为“锦上添花” 。
随着组织寻求驱动的自动化与组织更好的结合，员工敬业度倾向于从通常公认的组织公民行为的``情感''表现中，以``目的驱动''的方式表现出``利他职业精神''，员工实现期望的运营效率。
以下是大多数组织中常见的5种“敬业”员工类型：天使这个员工天生是一颗难得的宝石，而且非常努力。
无论领导者是否有非正式/正式的参与计划/倡议，他/她都是善良的体现。
他/她本质上是在工作场所表现卓越的动力，并且总是愿意付出更多的努力，使他/她对同伴和客户/客户产生吸引力。
企业领导学 人才的类型
企业领导学人才的类型
1. 技术型人才：这些人才在特定领域拥有深厚的专业知识和技能。
他们擅长解决技术难题，能够推动企业的技术创新和发展。
2. 管理型人才：这类人才具备出色的组织和领导能力，能够有效地管理团队和资源。
他们擅长制定战略、协调工作、推动决策实施，并能够激励团队成员达到共同的目标。
3. 创新型人才：创新型人才具有创造性思维和创新能力，能够提出新颖的想法和解决方案。
他们勇于尝试新的方法和技术，为企业带来创新和竞争力。
4. 沟通型人才：这些人才具有出色的沟通和人际交往能力。
他们能够与不同的人员进行有效的沟通和合作，包括客户、同事、合作伙伴等。
他们擅长建立良好的人际关系，促进信息流通和合作。
5. 分析型人才：分析型人才擅长收集、分析和处理数据。
他们能够运用数据驱动的方法做出决策，并提供有价值的信息和见解。
6. 领导型人才：领导型人才具备远见卓识和领导才能，能够引领企业走向成功。
他们具有决策力、影响力和战略眼光，能够激励和引导团队实现企业目标。
需要注意的是，这只是一些常见的人才类型，实际上每个人才都是独特的，可能具备多种能力和特质。
企业领导应该根据企业的需求和战略，识别和培养不同类型的人才，以实现企业的长期发展。
金牛、地.雷、小马、老油条型员工……你知道你的员工属于哪种类型吗？
金牛、地.雷、小马、老油条型员工……你知道你的员工属于哪种类型吗？在网络招聘的盛行下，人才的高流动性是一种正常现象，企业需要一分为二地看待；企业需要关注的是：到底流失的是哪类人才？如果是普通人才，适当的流失率还有利于提升企业的换血功能，但如果是优秀人才的流失，则真正是企业的重大损失，也就成了企业真正亟待解决的问题。
以员工的基本素质、工作业绩和潜能这三个纬度作为坐标轴，建立三维坐标体系，然后根据员工的具体评价结果，进行有效分类：▲Ⅰ类：明星员工。
其基本素质比较高、工作业绩比较好、潜能比较大。
这类人才往往具有比较好的教育背景和专业技能，工作业绩出色，人也比较年轻，具有非常好的可塑性和培养空间。
▲Ⅱ类：金牛员工。
其基本素质比较高、业绩比较好，但潜能比较小。
这类人才往往是一些从基层岗位逐步晋升上来的管理人员，具有丰富的工作技能，工作业绩较好，但由于学历较低，或者年龄过大，导致潜能受限，不太具备进一步开发、培养的空间。
▲Ⅲ类：老黄牛员工。
其基本素质比较低、业绩比较好、潜能比较小。
这类员工往往是一些从事基层岗位的员工，具有某方面的工作技能，对工作也兢兢业业，但由于学历比较低，潜能比较小，不太具备进一步开发、培养的空间。
▲Ⅳ类：地.雷员工。
其基本素质比较低，但业绩比较好、潜能比较大。
这类员工往往具有较好的教育及专业背景，具有较强的专业技能，能取得较好的工作业绩，也有比较好的年龄优势；但这类员工往往品德出现问题，往往会利用公司资源牟取私利，从而在公司内造成比较差的影响。
▲Ⅴ类：小马员工。
其基本素质比较高，潜能比较大，但业绩不太好。
这类员工往往是一些刚毕业不久的大学生，具有较好的可塑性，但由于工作经验不足，导致业绩不太理想。
▲Ⅵ类：老油条员工。
其基本素质比较高，但业绩不太理想，潜能也比较小。
这类员工往往是一些在企业工作时间久，工作经验丰富的老员工，人际关系处理得不错，但对工作阳奉阴违，业绩比较差。
▲Ⅶ类：劣马员工。
企业中四种员工类型及应对策略
对于任何企业而言，按照员工的能力和工作的意愿（态度），都可以将员工分为四类。
如下面的象限图所示：从上图可以看出，企业的员工都可以归类到如上四类中的某一类，下面我针对这四种类型的员工进行特点分析并阐述应对策略。
Ⅰ.这个象限的员工既有很高的工作意愿也有很强的工作能力，是企业管理层最喜欢的员工类型，是企业的优秀人才和核心的资产。
他们自动自发的工作，不需要监督和督促；他们不辞劳苦、工作认真，同时对所从事的工作又具有很强的技能和很专业的水平；他们以结果为导向，对于公司交代的工作总是既有效率又有效果；他们能不断总结、创新，不断改善工作流程和提升工作绩效。
应对策略：1、这类员工往往有着明确的目标和追求，可以主动的工作。
所以在管理时，不需要太多的关注和干涉。
明确他们的工作任务和职权范围就可以使工作顺利有效地开展。
2、高能力高意愿的员工大多具有比较清晰的自我认知和评价，对自己及自己所从事的工作有正确的理解。
因此，他们通常对自己对别人的要求都比较高，比较敏感，比较在意工作的感受和别人的评价，比较重视企业的文化和自身的发展。
对于这类员工要给予尽可能多的关心和理解，要给予明确的物质利益回报，同时还要投入更多的感情。
3、千里马从来都是不好找的，汗血宝马更是难以驯服的。
企业在用人时需要有足够的胸襟去接纳和包容各式的人才，让各类人才得以在企业施展才华。
这些都是对企业管理者的气度、修为、境界的考验。
注意问题：这类人才是双刃剑，他可以顺利的开山辟路，同时玩不好也会弄伤自己。
对于这类人才应该注意以下问题：1、优秀的人才从来都是竞争者眼中的猎物，所以要加强与这类人才的沟通与理解。
避免被竞争对手挖墙角；2、通常能建大业的人也能坏大事。
所以对于这类人才的道德品质的观察、培养和教育尤为关键。
3、在企业建立优秀的团队文化而不是个人英雄文化。
我们希望每个员工都是最优秀的，同时也不能让任何员工成为公司绝对不可或缺的成员。
所以，不仅企业要求会使用人才，还要会培养人才。
公司需要什么样的员工
5种员工最易升职第一种：公司的事当成自己的事，忘我工作、用心投入把公司的事当成自己的事，把公司当成自己的家，用心去做每一份工作，这恐怕是每一位老板都希望自己的员工能够这样去做，实际上这种人，在每个公司大有人在！第二种：工作中积极主动、具有较强的创新能力也许很多老板更喜欢工作踏实、兢兢业业的员工，但是面对竞争日益激烈的社会现状，具有较强创新能力、工作中积极主动的员工更适合竞争激烈的就业现状，更适合公司的发展，更受企业欢迎，更有发展前景！第三种：执行力较强，敢于承担责任执行力的强弱同样反映出一名员工对工作、公司的态度，执行力强的员工对于工作的完成也许更出色，反之，执行力不强的员工不仅影响工作进度、影响老板情绪，同时对于公司其他员工的执行力也有负面的影响！另外工作中敢于承担责任、认真细致，考虑周全的员工同样更容易成功，而且更容易获得老板的认可和赞赏！第四种：做得再多不挂在嘴上，做得多胜过说得多每家公司都有这样的人，稍微做出点成绩，就沾沾自喜、夸夸其谈，走到哪里宣传到哪里，还到处承诺，不仅同事对其有看法，而且时间长了老板也很讨厌，反之，默默无闻、不善张扬的员工则更受同事的认可和老板的信任，蒙虎营销策划机构分部一名员工来公司二年多，不仅干工作踏踏实实，而且做事低调不张扬，不管做多少事，总是默默无闻的去尽力做好、认真做好、做到位，现在不仅是公司分部的主管，而且成为经理的得力助手！第五种：不谈过去，注重现在和将来，积极为公司创造经济效益现在的任何一家企业，85%都是注重个人能力，而不会以学历或过去的辉煌经验来看一个人，你再好，那是过去，但新的老板看重的是你现在或者明天能给现在的公司创造多少经济效益，这才是真本事，今年公司分部聘用了一名业务人员，以前在河南某公司做过业务经理，来公司的第一天就大谈特谈以前的辉煌业绩，给公司创造了几百万效益，结果在公司呆了二个月没有拉到一单业务，而且私下还联系自己的业务，最后被公司辞退！试想，这样的员工，哪家企业还培养重用！最容易被淘汰的人1、没有特长的人职场人士必须拥有不可替代的核心竞争力，要有一技之长，就是其他人不会你会、其他人会一点你会很多、其他人会很多你可以做的更精更完美。
在职场团队管理法则中 这5种人 不能要
在职场团队管理法则中这5种人不能要职场团队中，有五种员工不能要，否则迟早团队被拖累，看看是哪5种吧：1、工作能力与工作岗位不相符的人，不能要有一些人，可能工作能力非常，是一个非常难得的人才，但这个人在你的团队中，他的工作能力却与其岗位不相符，那么这种人就不能要。
不管他的工作能力再好，但却不适合在你的团队中，这时候最忌的就是，你作为一个团队管理者，你因为相中他是一个人才，就硬是将他安排到你的团队中与他工作能力不相符的岗位中去，这就会造成短板效应，让你的团队工作效率像是无形加入了一个拖油瓶，你说你的团队能像一支利箭一样向前飞？因此，工作能力与工作岗位不相符的人，永远不能要！2、不要指望懒惰的人，可以变得勤快，这种人不能要在职场上，你作为一个团队管理者，首先你要明白这么一个管理法则，一个懒惰的员工，是不可能变得勤快的，因此，如果你的团队中有这样的人，还是快速的辞退掉为好。
因为这样的员工，他的懒惰，在团队中就会像病毒一样，扩散、传染，慢慢的会将你的团队成员，全部变成一个懒散的团队。
那么么这种地步的时候，你还想以你管理者的权力，去调动你的团队去高速运转起来，那根本是不大可能的，因为他们已经习惯了那种懒散的工作习惯，除非你来一个大换血。
因此，不要指望懒惰的人，可以变得勤快，果发现有这样的员工，最好的办法就是辞退掉！3、不愿意改变的人，不能要在团队中，如果一个员工不愿意改变，那么就证明了这个员工没有任何的欲望，一个没有任何欲望的员工，不要带，因为这样的员工，早已经变成职场老油条了，他已经对自己的职场前景看不到一丝希望，也不抱有任何的希望，因此，你不想做任何的改变，只想安于现状。
因此，不愿意改变的人，不能要，因为这样的员工给团队带来的无非是两种结局，一种是他拖垮团队、另一种是团队拖垮他。
4、不敢挑战的人，不能要作为一个团队，重要的不是团队三年如一日重复地做着相同的事，那么这样的团队是没有任何生命力的。
一个好的团队、一个富有生命力的团队，必然是一个敢拼、敢抢在前、敢勇于挑战新任务的团队。
霍兰德划分的劳动者类型
霍兰德划分的劳动者类型
霍兰德将劳动者划分为六种类型，分别是：
1.社会型（Social）：共同特征是喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。
2.企业型（Enterprising）：共同特征是追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。
典型职业包括项目经理、销售人员、营销管理人员、政府官员、企业领导等，需要具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治、社会及经济目标的工作。
3.现实型（Realistic）：愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。
偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。
缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。
踏实稳重、诚实可靠。
喜欢使用工具、机器，需要基本操作技能的工作。
要求具备机械方面才能、体力或从事与物件、机器、工具、运动器材有关的职业。
4.常规型（Conventional）：尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。
5.研究型（Investigative）：共同特点是愿意抽象思考，通常较为安静，喜欢独立工作和与人交流。
典型职业如艺术
方面（演员、导演、艺术设计师、雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人），音乐方面（歌唱家、作曲家、乐队指挥），文学方面（小说家、诗人、剧作家）等。
6.艺术型（Artistic）：共同特点是不喜欢制定规则和担任领导，喜欢表现自我，多愁善感。
典型职业包括演员、导演、艺术设计师、雕刻家等。
人力资源开发与管理(作业题答案)
人力资源开发与管理一、选择题1.世界上最早的人力资源论文是（斯特鲁米林）写出的。
2."科学管理"是（泰罗）提出的。
3.劳动人事管理和人力资源管理的区别有（人力资源管理具有整体性和战略意义；人力资源管理以人为本；人力资源管理与员工的关系是服务与被服务的关系；人力资源管理适应有机的高度灵活性的组织结构；人力资源管理整合到管理的第一线）。
4.人是存在多种属性的客体，具有（自然性；社会性；经济性）三方面的性质。
5.现代经济管理意义上的资源有（物质资源；人力资源；技术资源）。
6.人力资源管理范畴由（德鲁克）提出。
7.人力资源开发，从内容上看侧重于（对人力资源给予发掘、培育和强化）。
8.人力资源的开发与管理的特征有人力资源开发与管理立意的战略性、（人力资源开发与管理内容的广泛性；人力资源开发与管理对象的目的性；人力资源开发与管理主体的多方性；人力资源开发与管理手段的人道性；人力资源开发与管理结果的效益性）。
9.2001年某国际组织在上海召开年会，中心是人力资源能力开发问题。
该组织是（亚洲和太平洋国家经济社会理事会）。
10.人力资源与自然资源相比，有（人力资源的动力性；人力资源的智能性；人力资源的非经济性；人力资源的时效性）的特点。
11.经济活动人口包括（适龄就业人口；未成年劳动者；求业人口；老年就业人口）。
12.人力资源的经济结构包括（人力资源的产业结构；人力资源的地区结构；人力资源的城乡结构；人力资源的组织内部结构）。
13.（PEST环境）项目是人力资源开发与管理的基本环境。
14.从存在条件上看，人力资源包括（现实人力资源；潜在人力资源）。
15.下面的（职业微观分层结构）项目属于人力资源社会结构。
16.从人力资源的构成角度来看，包括（劳动年龄的就学人口；老年退休返聘人口；就业人口；失业人口）。
17.人力资源的资源特点包括（智能性；个体差异性；时效性）。
18.人力资源开发与管理的主要环节没有其中（面试）项目。
如何管理四种性格类型的员工
如何管理四种性格类型的员工如何管理四种性格类型的员工在工作中，我们总会遇到各种各样的员工，性格脾气千奇百怪不尽相同，面对这样的员工该如何进行有效管理呢?下面店铺就和大家分享管理四种性格类型的员工的办法，希望对大家有帮助!管理四种性格类型的员工的办法一、对孤僻的员工进行引导无论在什么样的团队，都会有性格孤僻的员工存在。
员工的性格孤僻，不是一天两天才产生的，是由很多原因引起的，有生活上的原因，也有工作上的原因。
这些员工虽然在大多数情况下不属争端的制造者，因为他们通常习惯单独行动，并且不屑与一些凡夫俗子共同谋事，但是他们冷僻的性格，或是偶尔犀利的言语常常会给群体内带来一些消极的影响。
作为领导者，不必强迫自己帮助他们改变什么，但是完全有理由像关心其他员工一样关心他们。
一旦他们从心底接受了领导者这个人，那么尴尬的局面必然会得到控制，领导者的能力和领袖形象也会稳步攀升。
心理学家认为，人类得到情感上的满足有四个来源：恋爱、家庭、朋友和社会。
一个人的孤独程度，取决于他同这四个方面的关系如何。
一般来讲，性格孤僻的人因为处理不好上述四种关系，必然缺乏友谊，缺乏让人依恋的温情体验。
而且，由于他疑心很重，干任何事情都担心别人议论，因而惶惶不可终日。
因此，管理性情孤僻的员工，首先必须深入了解这种人的心理特点，然后再有针对性地对他们进行管理。
首先，拒绝冷落，施以温暖。
管理这类员工最有效的策略是给其人世间的温暖和体贴。
可以在学习、工作、生活的细节上多为他们做一些实实在在的事，尤其是在他们遇到了自身难以克服的困难时，友谊的温暖便会消融他们心中冰霜的屏障。
在任何情况下都不要流露出对他们的表现漠不关心的态度，要像对待其他的员工一样来对待他们。
这里就需要领导者的宽宏大度了。
对于一名高-瞻远瞩的领导者来说，多一些宽容，多一点耐心;少一些急躁，去一份虚荣，对这类尴尬的局面一笑了之。
其次，性格孤僻的员工一般不爱讲话。
对此，关键是选好话题主动交谈。
应聘者最讨厌的5种HR类型
(1)专业干练型：这种类型的HR注重个人职业素养的提升，会很礼貌的向应聘者问好，介绍公司现招聘岗位情况并请应聘者简要介绍自己的一些情况，进行简单的交流，点到为止，掌握交流的主动权，专业而干练。
指导应聘者进行应聘表的填写及注意事项，感谢应聘者应聘并预祝应聘成功!(2)婆婆妈妈型：这类HR习惯与应聘者较为随意的交流，开始谈工作，后来扯到家庭，谈着谈着就没有了主题，天马行空。
跟每位应聘者都好像很熟，交流形式也逐渐由谈话转化为谈笑，显得浮夸而不专业。
更为重要的是时间把控上不能获取主动，而被应聘者的一些原本该在面试中才问的问题绕进去，从而没法抽身。
(3)自视清高型：这类HR放不下“身段”，觉得自己高应聘者一等，交流中过于强硬并以质问为主，搞得应聘者很难为情。
谈话不分主题，有时问应聘者一些敏感问题，致使员工对其反感，影响公司对外美誉度。
(4)动作语言型：这类HR很少主动与应聘者交流，得知来人是应聘的，就一声不吭的打印一张应聘表让其填写。
填完后就收回表格，点头示意，仅此而已。
(5)热情过度型：这类HR在整个与面试者的交流过程中，过于注重应聘者的感受，热情的有些过度，而忽略了在简单的交谈中应该获取的应聘者真实信息。
最近看了《非金钱激励员工的108种手段》，感觉很好，很受益，要想带好一个团队，首先要自己具备领导才能及专业素质，学习与提高是必不可少的。
现把其中的精华摘录一些，与大家分享一、榜样激励为员工树立一根行为标杆在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。
可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。
“表不正，不可求直影。
”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。
1、领导是员工们的模仿对象2、激励别人之前，先要激励自己3、要让下属高效，自己不能低效4、塑造起自己精明强干的形象5、做到一马当先、身先士卒6、用自己的热情引燃员工的热情不孕不育的症状 7、你们干不了的，让我来8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工9、在员工当中树立起榜样人物二、目标激励激发员工不断前进的欲望人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。
科学、有效的员工分析方法可以将员工分为四类，你属于哪一类？
科学、有效的员工分析方法可以将员工分为四类，你属于哪一类？绩效目标的执行需要员工完成，但是员工个人的工作能力和行为态度决定了完成的情况。
所以，在绩效目标制定的过程中，也要考虑员工个人的因素。
那么，我们就先对员工做一个分析。
可以根据能力和积极性将员工分为四类：第一类：能力低、积极性低的员工；第二类：能力低、积极性高的员工；第三类：能力高、积极性低的员工；第四类：能力高、积极性高的员工。
这里我们重点分析第一类，能力低、积极性低的员工。
这种员工是怎么来的呢？有人说是刚进来的新员工，其实不是。
刚进入公司的员工是第二类，但是如果后续培养不当，就会逐渐退化为第一类员工。
还有一种情况，在公司比较长时间的员工，由于个人原因倦怠，不想进步，只想混日子，本来能力是有的，但是由于积极性不高，逐渐跟不上公司的进步，沦为第一类员工。
针对这样的员工，公司要再给予一次培养机会，唤醒其工作热情，提升其工作能力，如果这样依然不起作用，那么直接辞退，以免成为“害群之马”。
所以，为了避免这样的员工出现，主管要学会目标管理。
目标的制定可以参考SMART原则：Specific：具体的用具体的问题清晰的描述要实现的某种标准。
为目标设置具体目标、考核标准、达成方案、完成时间以及必要的资源支持等，从而确保考核人员了解被考核的帝乡计划完成什么目标、要在多长时间内达成等。
Measurable：可衡量的目标量化应该按照“能够量化就量化，不能量化就应该对其质化”，可以从质量、数量、时间、成本、客户满意度五个方面来考虑。
如若不行，可以尝试将工作流程化，借此衡量目标。
Attainable：能够完成的让员工参与到目标制定的过程中，保证目标的可行性。
Relevant：相关性目标与其他目标存在一定的相关性，如果没有，那么这个目标就毫无价值。
Time-bound：有期限的设定工作期限有利于提升工作效率。
壹点学习，每天教你管理知识，欢迎大家关注、收藏。
每天进步一点点，量变引发质变。
人员类别划分标准
人员类别划分标准
人员类别划分的标准可以因不同的情境和需求而有所不同，以下是一些常见的人员类别划分标准：
1.按照职位划分
如经理、主管、文员、销售员、工程师、实习生等。
这种划分方式通常用于企业内部的员工管理和职业发展。
2.按照职称划分
如初级职称、中级职称、高级职称等。
这种划分方式主要用于评价员工的技能水平和专业能力。
3.按照学历划分
如本科、硕士、博士等。
这种划分方式通常用于招聘和人才筛选，以及教育背景要求较高的行业。
4.按照年龄划分
如儿童、青少年、青年、中年、老年等。
这种划分方式主要用于研究不同年龄段员工的特点和需求。
5.按照性别划分
如男性、女性。
这种划分方式主要用于关注性别平等和多元化问题，了解不同性别员工的需求和特点。
6.按照工作性质划分
如全职员工、兼职员工、临时员工等。
这种划分方式主要用于管理不同工作性质的员工的劳动关系和福利待遇。
需要注意的是，以上标准并非适用于所有情况，具体的人员类别划分标准应根据组织的特点和需求来确定。
同时，不同的划分标准之间也可能存在交叉和重叠，需要灵活运用和管理。
猴子定律给我们的启示和五种员工
猴子定律给我们的启示和五种员工1.责任是一只猴子老板“忙死”，下属“闲死”，这其中的关键就在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得很不够用。
XXX提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
2.“猴子”=问题？你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
”“不会吧，你一定能找到更好的方法。
”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
”告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。
”“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。
第二天，下属如约前来。
从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。
五种不同类型员工的激励
2、五种不同类型员工的激励（1）、指挥型员工①指挥型员工特点：以自我为中心、对管理他人感兴趣、敢于承担责任、办事客观,重事不重人、务实并讲究效率,喜欢奖赏、重结果,懂竞争,以成败论英雄,轻人际关系。
②指挥型员工的激励方法：时刻支持他们的目标,赞扬他们的效率。
多口头鼓励及赞扬。
让他们在工作中自己弥补不足，而不要指责他们。
让他们自己先找出完成工作及解决问题的方法。
在合适的情况下，给更多的自主权。
在合适的情况下，让他辅助管理。
鼓励他与大家分享经验。
（2）、关系型员工①关系型员工的特点：重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观，很少盛气凌人。
不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿承担责任和压力。
他们希望能够受到别人的关注，没有观众，他们是不能努力工作的。
②关系型员工的激励方法：对他们的生活表示关心，让他们感受到重视和尊重。
与他们的谈话时要注意沟通技巧，使他们觉得受到了尊重。
由于他们比较缺乏责任心，所以应承诺为他们担负一定责任。
给他们提供安全感。
给他们提供充分地和他人分享感受的机会。
避免让他们感觉到拒绝，否则他们会因此而不安。
把融洽的人际关系视为团体的一项工作来建设。
安排工作时，强调工作完成对于团队和成员的重要性，指明不完成工作对他人的影响。
（3）、智力型员工①智力型员工的特点：智慧、博学，偏好思考，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是刨根问底，乐于发集信息但不讲究信息的实用性，他们的想法有些偏激，往往重视点而忽视面，重事不重人，进行人员管理并不是他们的长项。
②智力型员工的激励方法：肯定他们的思考能力，对他们的分析表示感兴趣。
提醒他们完成工作目标，别过于追求完美。
避免直接批评他们，采用暗示或提醒，让他们自己发现错误。
不要突然打扰他们，他们不喜欢在思考时被人打扰。
多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人表达诚意的真伪。
赞美他们的一些发现和创意，因为这是对他们努力思考的结果的一种肯定。
应聘者最讨厌的5种HR类型
(1)专业干练型：这种类型的HR注重个人职业素养的提升，会很礼貌的向应聘者问好，介绍公司现招聘岗位情况并请应聘者简要介绍自己的一些情况，进行简单的交流，点到为止，掌握交流的主动权，专业而干练。
指导应聘者进行应聘表的填写及注意事项，感谢应聘者应聘并预祝应聘成功!(2)婆婆妈妈型：这类HR习惯与应聘者较为随意的交流，开始谈工作，后来扯到家庭，谈着谈着就没有了主题，天马行空。
跟每位应聘者都好像很熟，交流形式也逐渐由谈话转化为谈笑，显得浮夸而不专业。
更为重要的是时间把控上不能获取主动，而被应聘者的一些原本该在面试中才问的问题绕进去，从而没法抽身。
(3)自视清高型：这类HR放不下“身段”，觉得自己高应聘者一等，交流中过于强硬并以质问为主，搞得应聘者很难为情。
谈话不分主题，有时问应聘者一些敏感问题，致使员工对其反感，影响公司对外美誉度。
(4)动作语言型：这类HR很少主动与应聘者交流，得知来人是应聘的，就一声不吭的打印一张应聘表让其填写。
填完后就收回表格，点头示意，仅此而已。
(5)热情过度型：这类HR在整个与面试者的交流过程中，过于注重应聘者的感受，热情的有些过度，而忽略了在简单的交谈中应该获取的应聘者真实信息。
最近看了《非金钱激励员工的108种手段》，感觉很好，很受益，要想带好一个团队，首先要自己具备领导才能及专业素质，学习与提高是必不可少的。
现把其中的精华摘录一些，与大家分享一、榜样激励为员工树立一根行为标杆在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。
可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。
“表不正，不可求直影。
”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。
1、领导是员工们的模仿对象2、激励别人之前，先要激励自己3、要让下属高效，自己不能低效4、塑造起自己精明强干的形象5、做到一马当先、身先士卒6、用自己的热情引燃员工的热情7、你们干不了的，让我来8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工9、在员工当中树立起榜样人物二、目标激励激发员工不断前进的欲望人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。
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图解：老虎型
具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。
他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，是只要认定目标就勇往直前，不畏反抗与攻讦，誓要达到目标的家伙。
“老虎型”（支配型）下属优点是能善于控制局面并能果断地做出决定的能力。
在一般情况下，对这类下属，你什么也不用说，他也不需要太多的鼓励与支持。
只要给予他更多的责任，让他自己控制局面或许会更好。
但在分配给他工作挑战性比较大时，他们可能会因为“责任”而感到惶恐不安，容易把一些情绪化的东西带到工作中去，作为领导要给予他方法上的指导，对他进行“宏观调控”，他就不会因为太注重速度而忽视细节，这样他会觉得自己有价值。
“老虎型”的下属性格刚强却粗心，不能深入细微地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽，此种人可委托其做大事。
但是，在团队建设上，要根据这类下属的特点，配好“政委”，适时提醒，优势互补。
特别要有体制机
制约束，可以驾驭，能够控制。
图解：孔雀型
具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。
这种类型的下属天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。
实践中，孔雀型的下属非常重要，我们发现：孔雀型的人在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的人。
孔雀型的人具有孔雀一样美丽的“羽毛”值得展示，这些包括他们的成功经历，包括他们结交的有名望或者财富的朋友，也包括天文地理经济娱乐体育文学等他们哪怕是粗浅涉猎的知识领域。
孔雀型的下属优点在于生性活泼，他们很适合需要当众表现、引人注目、态度公开的工作。
但由于跳跃性的思考模式，常无法顾及细节以及对事情的完成执着度。
作为领导者要以鼓励为主，给他表现机会保持他的工作激情，但也要注意他的情绪化和防止细节失误，防止他成为夸夸其谈、专务虚名的典型。
图解：无尾熊型
具有高度的耐心。
他敦厚随和，行事冷静自持；生活讲求规律但也随缘从容，面对困境都能泰然自若。
适宜当安定内部的管理工作，在需要专业精密技巧的领域，或在气氛和谐且不紧迫的职场环境中，他们最能发挥所长。
在趋于浮躁的社会环境下，我们迫切需要一大批无尾熊型的人才，他们冷静，有耐心，甘于寂寞，不图虚名，承受压力的能力强，尤其是在技术领域。
管理无尾熊人才要给他们压任务，同时充分授权，让他们在自己的领域充分展示才能，并受到应有的尊重。
当然，无尾熊型的人以耐力见长，但有时会勇气不足，而且他们惧怕压力，不过他们具有良好的心理调节能力，不会把一些情绪化的东西带到工作中，他们喜欢工作井井有条，一切按计划进行，如果遇到突发事件，他们会对整个计划进行调整，使工作重新回到正轨上来。
这类下属优点在于他对其他人的感情很敏感，这使他们在集体环境中左右逢源。
对这类下属，要充分激发他工作的激情，创造良好的工作环境，把握工作的节奏，增强时间概念。
图解：猫头鹰型
具有高度精确的能力，其行事风格重规则轻情感，事事以规则为准绳。
他性格内敛、善于以数字或规条为表达工具而不大擅长以语言来沟通情感。
他行事讲究条理分明、守纪律重承诺，是个完美主义者。
当然，由于猫头鹰型人的行事决策风格，其直觉能力和应变能力都偏低，随而创造和创新能力也相对地弱，因而不宜担任需要创建或创新能力的任务。
这类下属优点在于他天生就有爱找出事情真相的习性，因为他们有耐心仔细考察所有的细节并想出合乎逻辑的解决办法。
但由于他把事实和精确度置于感情之前，这会被认为是感情冷漠。
在压力下，有时为了避免做出结论，他们会分析过度。
对这类下属的管理，要充分肯定他的“原则性”，但在工作方式上，要增强他的团队意识。
“猫头鹰型”的下属性格倔强，不善于屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。
此种人可委托其立规章。
图解：变色龙型
具有高度的应变能力，他性格善变，处事极具弹性，能为了适应环境的要求而调整其决定甚至信念。
变色龙型的人，是支配型、表达型、耐心型、精确型四种特质的综合体，没有突出的个性，擅长整合内外信息，兼容并蓄，不会与人为敌，以中庸之道处世。
变色龙型的人处事圆融，弹性极强，处事处处留有余地，行事绝对不会走偏锋极端，是一个办事让你放心的人物。
由于他们能密切地融合于各种环境中，可以为企业进行对内对外的各种交涉，只要任务确实和目标清楚，他们都能恰如其分地完成其任务。
这类下属的优点是善于在工作中调整自己的角色去适应环境，具有很好的沟通能力。
但从别人眼中看变色龙族群，会觉得他们较无个性及原则。
对这类下属，他们对工作没有明确目标，
作为领导需要明确告诉他做什么、怎么做、在哪里做及什么时候做。
“变色龙型”的下属易随波逐流，不善于深思，但有豁达博大的情怀，不过要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。
这种人更要根据其特点，用其所长，避其所短。
不同人才有不同特点，把握好这些特点加以管理，才能将人才的优势发挥到最大。