医院组织管理 ppt课件
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医院管理 PPT课件
2 建立管理体系
• 医院管理体系的实质是权力的分配 、责任的明确、工作的程序化和过 程的控制。
• 医院管理体系包括制度制定、制度 执行、过程控制以及评价考核,核心 是医疗质量的全面管理和经济运行 质态管理,关键是加强过程控制。
• 医院管理应该系统化、科学化、制 度化和体系化,以制度办事、以制度 管人的现代医院管理体系。
11
四、筑牢医疗安全的“防火墙”
俗话说：“金杯、银杯、不如 百姓的口碑；金奖、银奖不如 患者的夸奖”。要把“以病人 为中心”的观念落实到诊疗服 务中，在抓好医疗质量环节质 控的同时，进一步强化服务环 节质控。
一方面改善服务流程管理，
优化门急诊收费挂号，完善住 院患者入院前、手术前检查的 绿色通道，建立门诊疑难会诊 制度等。另一方面可以开展一 些活动，如“三化、四比活动” （细化治疗环节、简化服务流 程、优化就医环境；服务比满 意、技术比疗效、疗效比费用、 行风比医德）活动开展要全面 落实。
12
五、全面质量管理
长期性（今天好不等于明天好，内科好不等于外
医
科好，医疗好不等于护理好）
院
质
缺陷必然性（谁的概率低，谁的差错、事故、缺 陷可容忍）
量
特
缺陷都不能容忍（生命与健康不可逆性）
性
服务病人而不是健康人（需求不同）
13
五、全面质量管理
事先控制：
一、硬件建设； 二、建立工作标准； 三、建立工作流程培训； 四、质量管理压力系统； 五、质量管理动力系统； 六、质量管理预警系统； 七、强制培训，先培训、后
医院有效经营是促进医院发展的重要契机。 医院经营不是市场化,而是在市场经济环境中,在政 策允许的范围内,充分运用市场机制,整合资源,激活 存量,有效实现效率与效益的统一。 医院经营必然会提升经济效益,借用辩证法的观念, 没有经济效益就没有社会效益,经济效益会更好地促 进社会效益。
医院管理-PPT课件
2.1.9临床科室负责人具有中医类别执业医师资格或
系统接受中医药专业培训两年以上的比例≥60%。
检查方法：查阅上年度人事档案及相关证明材料。 检查内容：每低于标准 1 个百分点，扣 1 分。
（附科主任任命文件）
2.1.10临床科室负责人（口腔科、麻醉科除外）中应 有具备中级中医专业技术职务任职资格、从事相关专 业工作6年以上的中医类别执业医师或经过西学中培 训的临床类别执业医师。临床科室科主任应符合科室 建设与管理指南的相关要求。
2.2.1制定中医药人员队伍建设规划或在医院中长期规 划中有相关内容。
检查方法：查阅相关资料，并抽查1项措施的落实情况。 检查内容：无人员队伍建设规划或医院中长期规划中无相关内容，
不得分； 措施未落实，扣 3 分，部分落实，酌情扣分（最
少每项扣1分）。
2.2.2医院年度工作计划中有优化中医药人员结构、加 强中医药人才队伍建设的具体措施，并落实。
检查方法：查阅本年度人事档案及相关证明材料。 检查内容：中医类别执业医师（含执业助理医师）占执业医师比
例（每低于标准1个百分点，扣 0.5 分）。 （中医类别执业医师（含执业助理医师）占执业医师比例＜60%，
但比上年度增加5% ）
2.1.2中医类别执业医师（含执业助理医师）占执业医 师比例＜60%，临床科室（口腔科、麻醉科除外）不 得招聘非中医类别执业医师。
检查方法：查阅评审前3年相关资料，抽查2项具体措施落实情况 检查内容：定期开展调研分析（分析报告）
有针对性措施，并抽查2项具体措施的落实情况 （每项扣1.5分），部分落实，酌情扣分（最少每项扣0.5分）。
1.2.4医院对中医药特色指标定期（至少每年一次）进行 考核、分析。
检查内容：查阅评审前3年相关资料。 检查方法：包括中医类别执业医师占执业医师总数比例
《医院管理》课件
2 费用管理
病人费用管理: 规范收费，确保费用透明 医院成本控制: 降低成本，提高效益
患者服务管理ຫໍສະໝຸດ 1医护人员服务流程
患者接待: 提供友好和个性化的接待服务
患者满意度管理
2
医疗诊断: 迅速诊断患者的病情
客户反馈: 收集患者的意见和建议
满意度调查: 评估患者对医疗服务的满意 程度
总结
1 医院管理的挑战
《医院管理》PPT课件
医院管理是指对医院资源进行有效规划、组织、领导和控制，以提供优质医 疗服务并实现医院长期可持续发展的过程和方法。
医院管理简介
医院管理是为了提供高质量的医疗服务以满足患者需求，确保医院的长期可持续发展的综合管理活动。
医院人员管理
医生管理
医生职责: 诊断、治疗、手术等 医生考核: 专业能力、工作效率等
人员管理、资源管理、财务管理等
2 医院管理的未来发展趋势
数字化医疗、智能化设备等
护士管理
护士职责: 照顾病人、给予护理等 护士考核: 技术水平、服务态度等
物资管理
医疗设备管理
设备选购: 根据需求和质量选择合适的医疗设备 设备维护: 定期保养和维修医疗设备
药品管理
药品采购: 选择质量可靠的药品供应商 药品管理规范: 储存、分发和使用规范
财务管理
1 医院预算管理
预算编制: 估算收入和支出，合理分配资源 预算执行: 监控预算执行情况，做出调整
医院组织架构图ppt课件
院长助理 人力资源部
财务部 运营副院长
西药局 中药局
医疗副院长
护理副院长
门诊部 门诊办公室
中医科 内科 外科
耳鼻喉科 口腔科 皮肤科 针灸科 急诊科 碎石科
临床部 内一科 内二科 内三科 肿瘤科 普外科 骨外科 妇科 儿科 肾内科 麻醉科
手术室
医技科室
东院区
医
医
功能检查科
透析科
务
保
部
部
放射诊断科
康复科
二级领导
院长助理 人力资源部
财务部 运营副院长
西药局 中药局
医疗副院长
护理副院长
门诊部 门诊办公室
中医科 内科 外科
耳鼻喉科 口腔科 皮肤科 针灸科 急诊科 碎石科
临床部 内一科 内二科 内三科 肿瘤科 普外科 骨外科 妇科 儿科 肾内科 麻醉科
手术室
医技科室 功能检查科 放射诊断科
化验室 供应室 药剂科
化验室 供应室 药剂科
保险办
科
综合办
教
部
质
采
控
购
部
部
护理部
内一病区
内二病区
运
客
营
户
消化病区
管
服
理
务
肿瘤病区
部
部
普外病区
信
息
骨外病区
管
妇科病区
理 室
儿科病区
门诊静点单元 手术护理单元 院感部
院 总部 务办 部公
室
医 学 装 备 部
2016-124-28(1)
董事会 院长
董事会、院长 一级领导
二级领导
2016-110-29
医院“PDCA”管理课件PPT
10
举例:危机值管理的PDCA持续改进
检验科危急值管理制度如下： 检验科在发现出现上述危急值时，在确认仪器设备正常的情况下，立即复查，
复查结果与第一次结果吻合无误后，立即电话通知临床，并在《检验危急值结果 登记本》上详细记录，记录上检验日期、患者姓名、病案号、科室床号、检验项 目、检验结果、复查结果、临床联系人、联系电话、联系时间（min）、报告人、 备注等项目。
流程存在 缺陷
设备陈旧,运 行速度慢
电脑运行缓 慢
方法
机器
15
柏拉图
例次 百分比
危机值管理不到位原因分析3530100 Nhomakorabea25
80
20
60
15
40
10
5
20
0
0
原因分类
间缺少沟通起足够重视程存在缺陷 人员紧张处理速度慢 工作量大
其他
与临床科室临之床医师未引
流
设备陈旧
检验科
例次
9
8
5
3
3
2
1
百分比 29.0 25.8 16.1 9.7 9.7 6.5 3.2
13
P-plan
分析问题产生的原因 流程不合理? 制度不完善? 制度执行不到位?
召集检验科,临床科室主任,三级医师以及护士长等人员召 开会议,讨论问题产生的原因,并作好记录(头脑风暴法)
14
因果图
检验科危机值管理落实不到位的原因分析
测量
材料
人员
工作量大 人员紧张
检验科
临床医师
与临床科 未引起足
环境
始地进行 一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有
解决，或者新的问题又出现了，再进行下一个PDCA循环， 依次类推。持续改进 无止境。
举例:危机值管理的PDCA持续改进
检验科危急值管理制度如下： 检验科在发现出现上述危急值时，在确认仪器设备正常的情况下，立即复查，
复查结果与第一次结果吻合无误后，立即电话通知临床，并在《检验危急值结果 登记本》上详细记录，记录上检验日期、患者姓名、病案号、科室床号、检验项 目、检验结果、复查结果、临床联系人、联系电话、联系时间（min）、报告人、 备注等项目。
流程存在 缺陷
设备陈旧,运 行速度慢
电脑运行缓 慢
方法
机器
15
柏拉图
例次 百分比
危机值管理不到位原因分析3530100 Nhomakorabea25
80
20
60
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40
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5
20
0
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原因分类
间缺少沟通起足够重视程存在缺陷 人员紧张处理速度慢 工作量大
其他
与临床科室临之床医师未引
流
设备陈旧
检验科
例次
9
8
5
3
3
2
1
百分比 29.0 25.8 16.1 9.7 9.7 6.5 3.2
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P-plan
分析问题产生的原因 流程不合理? 制度不完善? 制度执行不到位?
召集检验科,临床科室主任,三级医师以及护士长等人员召 开会议,讨论问题产生的原因,并作好记录(头脑风暴法)
14
因果图
检验科危机值管理落实不到位的原因分析
测量
材料
人员
工作量大 人员紧张
检验科
临床医师
与临床科 未引起足
环境
始地进行 一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有
解决，或者新的问题又出现了，再进行下一个PDCA循环， 依次类推。持续改进 无止境。
《医院管理PPT课件》
2
外部沟通
沟通和协调与患者、家属、社区和政府之间的良好关系同样重要。
3
跨部门和跨机构沟通
各个部门之间的合作和协调对医院管理至关重要。
医院管理中的决策和执行
决策 执行 监督
制定有效的策略和计划
确保计划的顺利执行并评估质量和效果
监督和追踪计划的执行过程，并进行必要的调 整
医院管理的未来发展趋势
技术革新
医院管理中的医疗质量管理
质量控制
确保医疗服务的质量是医院管 理的核心目标之一。
服务质量
医院需要致力于不断提高医疗 服务的质量和效率，满足患者 需求。
设备管理
医院设备的质量和有效性对医 疗服务的成功至关重要。
医院管理中的安全管理
1
环境安全
为医疗设施提供安全的环境，比如防
பைடு நூலகம்
患者安全
2
火、防爆、防污染等。
财务分析
建立完整的财务会计体系，帮 助医院管理人员了解医院的财 务状况和发现问题。
投资规划
医院财务管理需要长期规划和 战略投资，以确保医院的长期 发展。
医院管理中的物资管理
1 采购和管理
确保医院的物质需求得 到满足，并防范不必要 的浪费。
2 维护和保养
维护和保养设备和设施 是医院物资管理的重要 工作之一。
3 库存管理
通过物流管理和存货控 制来最大限度地减少废 品和过期物品的浪费。
医院管理中的信息化建设与管理
1
信息系统建设
使用现代化的信息技术来优化信息管理和服务质量。
2
电子病历管理
建立完善的病人信息管理系统，提高病历存储的精准性和可靠性。
3
医疗信息安全
使用多层次的安全措施，确保医院系统的安全和稳定。
《医疗机构》课件
开拓新的收入来源，提高财务 管理和效益。
医疗机构的发展趋势
数字化医疗
医疗机构采用数字化技术，如 电子病历和远程诊疗，提高医 疗效率和便利性。
预防保健
医疗机构越来越重视预防保健， 通过教育和宣传来预防疾病。
智能健康
智能设备和健康应用程序的发 展为医疗机构带来了更多机遇， 如健康监测和远程护理。
结论
药店
医学实验室
提供药物销售和咨询服务，确保患者正确使用药物。 进行临床检验和研究，帮助诊断和治疗疾病。
医疗机构的组织结构与管理模式
1
组织结构
医疗机构通常由管理层、医务人员和支
管理模式
2
持人员组成，他们各自担负着不同的责 任和职责。
医疗机构使用不同的管理模式，如医生
管理、团队管理或者混合管理，以确保
重要性
医疗机构的存在对社会健康至关重要，提供了必 要的诊断、治疗和护理服务。
作用
医疗机构为人们提供医疗服务，帮助维护健康、 治疗疾病和预防疾病。
责任
医疗机构负有保护患者权益、提供高质量医疗服 务的责任。
医疗机构的分类
医院ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
提供综合医疗服务，设有急救、手术室、病房等设 施。
诊所
提供基本医疗服务，如门诊、检查、诊断和处方药 物。
通过这个PPT课件，我们深入了解了医疗机构的定义及作用，了解了不同类型 的医疗机构，还了解了医疗机构的组织结构与管理模式。我们还探讨了医疗 机构的运营与发展，以及面临的挑战与机遇。最后，我们探索了医疗机构的 发展趋势。希望这个课件能帮助大家更好地了解医疗机构这一重要领域。
4 市场竞争
医疗机构之间的市场竞争促使其不断提升服 务水平，扩大市场份额。
《医疗机构管理条例》PPT课件
•
由临床、医技、教学、科研及护理等部门的管理水平、技术水平和技术质量所
组成，是对医院医疗技术质量和医院学术水平的评价依据。
•
我国医院共分为三级十等，即一、二级医院各分为甲、乙、丙三等，三级医院
分为特、甲、乙、丙四等 。
8
第三章 登记
•
第十五条:医疗机构执业，必须进行登记，领取《医疗机构执业许可证》。
体健康的医疗机构。
4
医院的分类
• 按不同的标准有不同的分类：
•
（一）依所有制形式，可以分为全民所有
制医院、集体所有制医院、股份合作制医院及个
体医院；
•
（二）依医院规模、医疗技术水平及服务
区域，可以分为一级医院、二级医院、三级医院
；
•
（三）按隶属关系，可分为地方医院、军
队医院、企业医院、医学院校附属医院。
证明文号必须与广告内容同时发布。
•
凡未取得《医疗机构执业许可证》的，一律不得
发布医疗广告。
•
医疗机构内部科室不得单独以科室或以专科门诊
等名义发布广告。
19
广告经营者、广告发布者 的责任
•
医疗机构。包括：传染病医院、精神病医院、结核病医院
、麻风病医院、职业病医院、儿童医院、妇幼保健院、肿
瘤医院、口腔医院、眼耳鼻喉科医院、胸科医院、骨科医
院、中医医院等10
•
中医医院和儿童医院，由于其有较完全的分科，
可视为特殊类型的综合医院。
6
医院分为一
级、二级和三级医院3个级别。
医疗机构管理条 例
1994年2月26日国务院第149号发布 自1994年9月1日起施行
1
医疗机构的宗旨、概念
医院PDCA管理PPT课件
因果图（鱼骨图）
• 鱼骨图由日本管理大师石川馨先生发明，故又称石川图。鱼骨 图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可以称为“特性要 因图”或“因果图”。
• 通过鱼骨图分析法，我们可以找到导致最终结果的各个方面的 原因，并可从更深层次挖掘更细微的影响因素，从而层次分明 、条理清楚地整理出问题的整体框架，并根据分析结果，制定 出目标明确、定性准确的合理解决方案。
法
绘制鱼骨图时注意事项
影响质量问题的主要原因，通常有5个方面： 人：当然就是我们在座的各位院领导、科主任、护士长以及医院的所有员工，注意的 是不能忽略了患者，患者也参与我们的医疗质量管理。
机：就是我们医院的各种设备（包括：呼吸机、CT、检验设备、X光 等等） 料：就是各种物资材料（包括：输液管、胃管、消毒包、药品等等） 法：当然就是各种医疗、护理操作办法（规规矩矩、小心谨慎）
七种质控工具种类
方法
因果图 排列图
老 分层法
七 种 检查表
工 具
控制图
直方图
散布图
1
2
3
4
5
6
7
解决问题的步骤主要用途 选题 掌握 分析 定对 确认 标准 总
现况 原因 策 效果 化 结
完整地整理出影响原因
◎
〇
从许多问题终找出主要问题 ◎
〇
◎
〇
◎
〇
归纳整理统计数据
〇
◎
〇
◎
采集数据，收集信息
〇
◎
〇
〇
逐个详加分析。
制定措施，提出行动计划 第4步 措施和活动计划要详尽具体
第3步 找出主要的影响因素 在诸多因素中，找出 影响质量的最主要、 最直接的因素。
1.1.1医院组织管理1定义
组织工作的逻辑过程
1. 组织目标
2. 支持性目 标,政策与计 划
可行性研究和反馈
3. 明确所 需要的活动 并加以分类
4.根据资源 和具体情况 把活动分组
5. 授权
6. 权利和 信息的纵 横向协调
7.人事
8.领导
9.控制
统一指挥, 发挥集体力量, 协同达到共同目标.
------法约尔
组织管理的基本职能
– 组织需要有不同层次的权责关系
组织设置的基本原则
专业化分 工
权责一致
统一指挥
能级
层次与管 理跨度
1、专业化分工的原则
专业化分工可以提高效率和质量。
– 医院是有专业化分工的集体协作医疗 – 专科化是医院为了提高其功能所必需的发展
过程
2、统一指挥的原则
每个工作人员只能接受一个上级的指令 ，并只能和这个上级联系。
“二元指令”，多头领导，就会破坏组 织的原则，动摇组织的基础
3、层次原则
凡是组织都有层次结构。 管理跨度
– 宽跨度（层次少，每层管理的人员多，优点，缺点） – 窄跨度（层次过多，信息在被传递时，容易被过滤）
宽跨度
窄跨度
4、权责一致原则
明确规定管理层次的管理职责，并给予 管理权限
5、能级原则
每级工作人员的工作能力都应该和他担任的 职级相称。每个管理层次具有不同的能级， 才能形成稳定的管理层次结构，这就是能级 原则
组织管理的定义
组织管理，就是通过建立组织结构，确 定工作岗位或职位，明确责权关系，有 效协调组织内部的各种资源，使组织中 的成员相互配合、协同工作，提高组织 工作效率，顺利实现组织目标的过程。
医院组织管理的定义
围绕医院开展的医疗服务设置相应的部 门、科室和工作岗位，以使医院安全、 高效地提供医疗服务。
医院护理组织管理ppt课件
1.负责全院的护理业务及行政管理工作 2.负责制定或修订全院护理发展规划、护理工作计划，
组织实施，督促执行，检查总结 3.制定全院护理管理标准 4.主持召开全院护士长会议 5.加强对护士长的领导与培养
27
第三节 护理指挥系统5
二、护理部的体制与工作范畴
（二）护理部的工作范畴
6.负责全院护理人员的培训、考核 7.组织开展新技术、新业务及科研活动 8.职业道德素质教育 9.审核各科室提出的有关护理用品、仪器、设备等的
12
第二节 护理组织设计和组织结构4
一、组织设计与组织结构
（二）组织结构
1.组织结构 是表现组织各部分空间位置、排列顺序、 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是 执行管理任务的结构
13
第二节 护理组织设计和组织结构5
一、组织设计与组织结构
（二）组织结构
2.组织结构的特征
复杂性 规范化 集权化
7
第一节 组织管理4
二、组织管理的意义和原则
（二）组织管理的原则
1.人本原则 2.民主原则 3.公正原则 4.公开原则 5.科学原则
8
第二节 护理组织设计和组织结构
9
第二节 护理组织设计和组织结构1
一、组织设计与组织结构
（一）组织设计
1.组织设计 组织设计是管理者将组织内各要素进行 合理组合，形成组织结构以实现组织目标的过程
的业务范围内对下级拥有指挥权，可以直接向下级传 达命令和指示
16
第二节 护理组织设计和组织结构8
二、护理组织结构常见类型
（三）直线-职能型组织结构 建立在直线制和职能制基础上的，在组织内部，
既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理 系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织
组织实施，督促执行，检查总结 3.制定全院护理管理标准 4.主持召开全院护士长会议 5.加强对护士长的领导与培养
27
第三节 护理指挥系统5
二、护理部的体制与工作范畴
（二）护理部的工作范畴
6.负责全院护理人员的培训、考核 7.组织开展新技术、新业务及科研活动 8.职业道德素质教育 9.审核各科室提出的有关护理用品、仪器、设备等的
12
第二节 护理组织设计和组织结构4
一、组织设计与组织结构
（二）组织结构
1.组织结构 是表现组织各部分空间位置、排列顺序、 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是 执行管理任务的结构
13
第二节 护理组织设计和组织结构5
一、组织设计与组织结构
（二）组织结构
2.组织结构的特征
复杂性 规范化 集权化
7
第一节 组织管理4
二、组织管理的意义和原则
（二）组织管理的原则
1.人本原则 2.民主原则 3.公正原则 4.公开原则 5.科学原则
8
第二节 护理组织设计和组织结构
9
第二节 护理组织设计和组织结构1
一、组织设计与组织结构
（一）组织设计
1.组织设计 组织设计是管理者将组织内各要素进行 合理组合，形成组织结构以实现组织目标的过程
的业务范围内对下级拥有指挥权，可以直接向下级传 达命令和指示
16
第二节 护理组织设计和组织结构8
二、护理组织结构常见类型
（三）直线-职能型组织结构 建立在直线制和职能制基础上的，在组织内部，
既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理 系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织
医院管理知识培训(PPT38页)
张瑞敏 杰克▪韦尔 奇
用人之忌
• 事必躬亲，包办代替 用事
• 吹毛求疵，求全责备 同道
• 嫉贤妒能，刚愎自用 猜忌
• 偏听偏信，鲁莽轻率 拉派
• 清则无鱼，至察则无徒
匹夫之勇，感情 上下无别，上下 心胸狭窄，揣测 徇私贪财，结党
值得管理者学习的经验
1. 管理者必须懂得经营“人” 2. 管理者必须明白赢在“心” 3. 优秀的管理者要善于发现人才 4. 优秀的管理者必须善于任用人才 5. 优秀的管理者必须学会读人、阅人、识
从和执行吗？
管化于心、制化于理、理化于 行
管理者与下属间相处的 四个基本原则
1. 尊重员工 2. 对每个员工充满希望 3. 不要随意评价员工 4. 以期望员工对待你的方式对待员工
，人员管理以“价值”为主线
• 态度决定一切，什么决定态度 ？ 服从、敷衍
• 细节决定成败，注意哪些细节 ？ 袋鼠和笼子
• 想干，为什么不去干？会干，为什么干不好 ？
• 认真，为什么会出错？说对，为什么做不对 ？
• 坚持，为什么会退缩？同意，为社么会反悔 ？
• 制度，为社么不管用？团队，为什么不团结 ？
管理团队的四字真言
以人为本 管心为准 和谐气氛
力
整体协调
率
人是创造万物的本源 团队凝聚 内心诚服 气氛可以美化环境增强动
管理哲学
管理就是做人做事的道理
1、如何搞好人际关系（做好人） 2、如何提高工作绩效（做好事）
管理者必须先做人，后做事（并重 ）
管理哲学，就是反省自己的管理过 管理的程深，层提是升哲自学身。的哲管学理的经深验层是人性，
人性的深层是思想
以水观人的管理哲学
• 清浊并吞 • 随方就圆 • 上波下静 • 变化无穷 • 渗透扩散 • 久储必臭 • 急流澄清 • 生存至宝
用人之忌
• 事必躬亲，包办代替 用事
• 吹毛求疵，求全责备 同道
• 嫉贤妒能，刚愎自用 猜忌
• 偏听偏信，鲁莽轻率 拉派
• 清则无鱼，至察则无徒
匹夫之勇，感情 上下无别，上下 心胸狭窄，揣测 徇私贪财，结党
值得管理者学习的经验
1. 管理者必须懂得经营“人” 2. 管理者必须明白赢在“心” 3. 优秀的管理者要善于发现人才 4. 优秀的管理者必须善于任用人才 5. 优秀的管理者必须学会读人、阅人、识
从和执行吗？
管化于心、制化于理、理化于 行
管理者与下属间相处的 四个基本原则
1. 尊重员工 2. 对每个员工充满希望 3. 不要随意评价员工 4. 以期望员工对待你的方式对待员工
，人员管理以“价值”为主线
• 态度决定一切，什么决定态度 ？ 服从、敷衍
• 细节决定成败，注意哪些细节 ？ 袋鼠和笼子
• 想干，为什么不去干？会干，为什么干不好 ？
• 认真，为什么会出错？说对，为什么做不对 ？
• 坚持，为什么会退缩？同意，为社么会反悔 ？
• 制度，为社么不管用？团队，为什么不团结 ？
管理团队的四字真言
以人为本 管心为准 和谐气氛
力
整体协调
率
人是创造万物的本源 团队凝聚 内心诚服 气氛可以美化环境增强动
管理哲学
管理就是做人做事的道理
1、如何搞好人际关系（做好人） 2、如何提高工作绩效（做好事）
管理者必须先做人，后做事（并重 ）
管理哲学，就是反省自己的管理过 管理的程深，层提是升哲自学身。的哲管学理的经深验层是人性，
人性的深层是思想
以水观人的管理哲学
• 清浊并吞 • 随方就圆 • 上波下静 • 变化无穷 • 渗透扩散 • 久储必臭 • 急流澄清 • 生存至宝
医院管理学(全套课件621P) ppt课件
三、医院管理学主要研究对象和研究方法
1、医院管理学的主要研究对象为医疗机构及其涉及 的要素，医院整体系统与子系统的运动规律，各 系统之间的关系、定位、作用和制约机制、医疗 机构运行的过程，以及影响医疗机构运行的内外 环境，以探索医院管理的最佳效率和效益。
第一章 医院管理学概论
三、医院管理学主要研究对象和研究方法
2．进一步完善医疗服务体系
第一章 医院管理学概论
一、医院、医院管理学的基本概念
1、医院的概念 医院是医务人员向患者提供医疗、预防等卫生服 务，并具有一定规模的场所。 具体来讲，医院是运用医学理论和技术，对病人 或特定的人群进行防病、治病，提供保健、康复服务 的场所，备有一定数量的病床和一批结构合理的医、 护、技人员及必要的医疗设备，通过医务人员的集体 协作，以达到对住院或门诊病人实施诊疗护理与防治 工作的医疗机构。
第一章 医院管理学概论
一、医院、医院管理学的基本概念
3、医院的发展 医院是人类与疾病作斗争过程中形成的进行医疗活 动的组织机构，医院的发展过程反映了各个时代的医学 技术水平，也反映了各个时代的经济、社会发展水平。 具体可分为四个时期：
第一章 医院管理学概论
一、医院、医院管理学的基本概念
3、医院的发展 （1） 古代医院的萌芽时期 （公元前7世纪——公元18世纪末）
1994年2月，国务院发布《医疗机构管理条例》。 1997 年 9 月，卫生部修订发布了《综合医院评审标准》、
《乡镇卫生院评审标准》和《医院、乡镇卫生院评审结论判 定标准》，评审标准较1989 年的《综合医院分级管理标准》 作了较大调整。 自1999年5月1日起施行的《中华人民共和国执业医师法》， 标致着我国医师队伍的建设和管理步入了法制化的轨道。
1、医院管理学的主要研究对象为医疗机构及其涉及 的要素，医院整体系统与子系统的运动规律，各 系统之间的关系、定位、作用和制约机制、医疗 机构运行的过程，以及影响医疗机构运行的内外 环境，以探索医院管理的最佳效率和效益。
第一章 医院管理学概论
三、医院管理学主要研究对象和研究方法
2．进一步完善医疗服务体系
第一章 医院管理学概论
一、医院、医院管理学的基本概念
1、医院的概念 医院是医务人员向患者提供医疗、预防等卫生服 务，并具有一定规模的场所。 具体来讲，医院是运用医学理论和技术，对病人 或特定的人群进行防病、治病，提供保健、康复服务 的场所，备有一定数量的病床和一批结构合理的医、 护、技人员及必要的医疗设备，通过医务人员的集体 协作，以达到对住院或门诊病人实施诊疗护理与防治 工作的医疗机构。
第一章 医院管理学概论
一、医院、医院管理学的基本概念
3、医院的发展 医院是人类与疾病作斗争过程中形成的进行医疗活 动的组织机构，医院的发展过程反映了各个时代的医学 技术水平，也反映了各个时代的经济、社会发展水平。 具体可分为四个时期：
第一章 医院管理学概论
一、医院、医院管理学的基本概念
3、医院的发展 （1） 古代医院的萌芽时期 （公元前7世纪——公元18世纪末）
1994年2月，国务院发布《医疗机构管理条例》。 1997 年 9 月，卫生部修订发布了《综合医院评审标准》、
《乡镇卫生院评审标准》和《医院、乡镇卫生院评审结论判 定标准》，评审标准较1989 年的《综合医院分级管理标准》 作了较大调整。 自1999年5月1日起施行的《中华人民共和国执业医师法》， 标致着我国医师队伍的建设和管理步入了法制化的轨道。
第二章医院领导和组织管理PPT课件
➢信息，状态，质量，管理。
2024/8/2
18
四、医院领导结构
领导结构：又称领导层结构或领导 集体结构。
医院领导结构，指医院领导班子的 组合搭配形式。
包括：
1、领导成员的数量、质量的配备。 2、职务的分工。 3、领导成员的组合。
2024/8/2
19
在领导成员组合中，必须重视 在以下5个方面实现结构优化：
2024/8/2
10
➢学习+实践+总结提高 ➢“从游泳中学习游泳，从战
争中学习战争”。 ➢博观约取，厚积薄发。2024/Fra bibliotek/211
人格魅力的形成和完善，是 领导权威存在与维护的重要 条件。
2024/8/2
12
三、医院领导的基本职能
（一）规划 是首要职能。 首先是定位。按照医院战略管理的要求，包括
和，是领导能力。
在实施领导过程中，受体制、机制的影 响，也与一定的时间、空间条件相关，包 括社会因素、环境因素。
它主要体现在科学决策和 管理实践之中。
●降猫行动 ●马胜利的忏悔
2024/8/2
9
➢政治素质－是具体的，而非抽象的。 ➢知识素质－应特别重视人文素质的提高。 ➢能力素质－具有个性特征。 ➢身心素质－包括身体、心理两种素质。
是医院领导机构设置、领 导权限划分和管理职能确定 的制度。
2024/8/2
3
目前我国医院领导体制的主要模式
1、院长负责制
主要见于绝大多数公立医院。
2、党委领导下的院长负责制
主要见于部分高等院校的附属医院。
3、董事会领导下的院长负责制
见于股份制医院、民营医院、合资医院等。
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四、医院领导结构
领导结构：又称领导层结构或领导 集体结构。
医院领导结构，指医院领导班子的 组合搭配形式。
包括：
1、领导成员的数量、质量的配备。 2、职务的分工。 3、领导成员的组合。
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19
在领导成员组合中，必须重视 在以下5个方面实现结构优化：
2024/8/2
10
➢学习+实践+总结提高 ➢“从游泳中学习游泳，从战
争中学习战争”。 ➢博观约取，厚积薄发。2024/Fra bibliotek/211
人格魅力的形成和完善，是 领导权威存在与维护的重要 条件。
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三、医院领导的基本职能
（一）规划 是首要职能。 首先是定位。按照医院战略管理的要求，包括
和，是领导能力。
在实施领导过程中，受体制、机制的影 响，也与一定的时间、空间条件相关，包 括社会因素、环境因素。
它主要体现在科学决策和 管理实践之中。
●降猫行动 ●马胜利的忏悔
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➢政治素质－是具体的，而非抽象的。 ➢知识素质－应特别重视人文素质的提高。 ➢能力素质－具有个性特征。 ➢身心素质－包括身体、心理两种素质。
是医院领导机构设置、领 导权限划分和管理职能确定 的制度。
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目前我国医院领导体制的主要模式
1、院长负责制
主要见于绝大多数公立医院。
2、党委领导下的院长负责制
主要见于部分高等院校的附属医院。
3、董事会领导下的院长负责制
见于股份制医院、民营医院、合资医院等。
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6
一、组织的分类
组织是一种有意形成职务结构。 组织的分类有不同的方法，如从组织 的形成方式、组织的体制等角度来对 组织进行分类。从组织的形成方式来 看，存在正式组织与非正式组织两种
类型。
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7
• 正式组织一般是指一个有正式组织的单 位或企业中有意形成的角色结构。在医
院中具有隶属关系的角色间的结构是正
妇产科，儿科
，中医科，骨
医院办公
伤科，眼科耳
室 医务处（科）
鼻 喉科，口腔 科，
护理 信 部
息部 科研、教育科
皮肤科，传染 科
预防保健科。 药
剂科，营养 室，
医院
人事处（科）
同位素室，检 验科，病理科 ，源自中心功能检查财务处 （科）
室，理疗体疗 室
总务处（科） 医疗设备 处（科） 保卫处（科）
麻醉科，中心
诊诊疗部和住院诊疗部。
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（二）辅助诊疗部门
辅助诊疗部门包括医院医技科室，如药 剂、营养、放射、检验、超声、病理、麻 醉、消毒、同位素、心脑电图、理疗与体 疗、中心实验等医技科室。辅助诊疗部门 开展专门技术和设备的辅助诊疗工作，是
现代医院的一个重要环节。
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（三）护理部门
• 护理部门主要包括住院护理、门诊 护理、保健护理、医技部门（如理 疗康复）护理等，是一个贯穿整个 医院功能范围的综合性部门，由护 理部统一领导。较大规模的医院通 常也将住院护理按病种或疾病系统 分为不同的护理病区。
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• 医院内,部门机构的设置，应遵循组 织的原则和系统的原理，以医疗为 中心，从业务实际需要的角度出发， 在上级卫生行政部门的统一安排下， 兼顾医院自身的技术力量和发展规 划来设置。以中等规模以上的综合 性医院为例，我国当前医院的一般 组织模式见下图：
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我国综合性医院一般机构模内式科—各专 科， 外科—各专科 ，
各临床 、医技 科室
供应 后勤设备管 环境理管 生理活福
利
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医院组织结构——一长三部制
医院
医疗副院长 医务部
护理副院长 （护理部主
任） 护理部
行政副院长 行政部
各临床科科护 士长
办公室
—病区护士长、 门诊护部士科护士 中心手长术室科
护士长 急诊科护士长
人事科 财务室
消IC毒U科器护材士供长应 室
医院正式与非正式组织
院长
正式组织
副院长
各科室主任
非正式组织 午餐桌友
非正式组织 同楼层邻居
非正式组织 棋友
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5
• 医院既然是一个组织，则必然要 对这个组织进行管理。医院组织管理 是应用有关管理的原理和方法，研究 医院组织的合理化配置和如何发挥医 院干部职工的积极性，提高医院总体 运作效能的一门管理学科。医院组织 管理，主要是医院工作人员的配置与 管理，它在医院管理中有重要的意义。
急诊科（室）手 消术 毒室 供， 应中 室心 ，
注射
中心实验室，
挂室号、门诊病入案院卫室生处理
预诊 室
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门室诊 、临床、医技
科室
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医院职能机构设置模式
医院
副院长
办公 室
医务处 （科） 护理 部 科教 处（处） 人事处（科） 保卫处（科）
财务处（科） 医疗设备 处（科） 总务处（科）
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目前我国医院种类较多，20世纪50年
代初，我国大多数医院是综合医院，进入 60年代，我国已出现了妇产科医院、儿童 医院、肿瘤医院、眼科医院、五官科医院、 胸科医院、骨伤科医院、老年医院等专科 医院。这些专医院诊疗部门的设置重点各 有不同但与综合性医院的框架基本相似。 在综合性医院中，诊疗部门通常包括门急
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12
（四）机关职能管理与后勤保障部 门
• 机关职能部门包括两大类。一类是党群部 门，主要有医院党办、团委、工会等；另 一类是行政组织系统如医院管理办公室、 医务科、院长办公室、人事科、财务科等。
• 后勤保障部门在医院中目前主要是总务科， 它包括建筑、设备维修、物资库、车队、 锅炉房、食堂、洗衣房、环卫清洁等，是 医院诊疗护理工作的重要辅助部门
保卫科
科护士长
物资供应科 后勤设备管理
科 环境管理科
生活福利部
门 医疗设备科
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各临床科 室
预IC防U病保室健 科
急诊科 药剂科
营养科 临床检验 临床科病理
科 血库
放射科 中心功能
部门是构成组织的细胞，同时建立
部门是组织工作的一个方面。部门一词 的意义是指组织中的一个明确区分的范 围、部分或分支机构。在其中，一位管 理人员负有从事某些特定活动的责任。 目前我国医院的主要构成部门一般可分 为诊疗部门、辅助诊疗部门、护理部门、
机关职能部门与后勤保障部门。
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（一）诊疗部门
医院 组织管理
组织概述
组
组织工作的基本职能
织
管
医院组织的主要类型
理 医院规模的设置
医院规章制度
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第一节 组织概述
组织是一个系统。它具有一定的结构。它是按照 一定的目标形成的权责角色。组织工作是在这个权责 结构中。按照组织目标的要求，把为达到组织目标所 必需的各种管理活动加以组合分类，同时授予各类管 理人员进行每一类管理活动所必需的职权，协调好各 个层次人员上下左右的分工协作关系，并根据处界环 境的变化，随时对组织结构进行调整使之日趋完善的
过程。
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精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
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• 大型医院由于承担着医学科学的教学、
科研工作，相应地在大型医院中通常
还没有科研教学部门，负责教学培训、
科学研究及新药新诊疗技术开发工作
的计划、组织、实施。我国较大规模
的医院根据自身的专业特长，相继成
立了各种临床实验室或研究室，配备
了一定的人员和设备，成为开展临床
研究工作的专业研究基地。
式组织。非正式组织则是指任何没有自
觉的共同目的的共同个人活动，即使这
些活动也许有助于组织的共同目标的完
成，这类活动也只是非正式组织，比如
医院午餐时共同的桌友，或者住在同一
楼层的不同管理线上的职工。它们并不
是由正式组织所建立或所需要的，而是
由人们相互联系而自发形成的个人和社
会关系的网络。
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8
二、部门的划分