腾讯的HR体系
腾讯的HR三支柱模式
腾讯的HR三支柱模式作为中国最大的互联网综合服务提供商之一，腾讯的发展可以用“超速”来形容。
腾讯于1998年11月由马化腾等五位创始人共同创立，2004年6月于香港成功上市，2016年9月，腾讯股价开盘后持续大涨，成为亚洲市值最高的公司。
腾讯用十几年的时间实现了从中型军舰到超级航母的华丽转变，缔造了一个又一个商业传奇。
回顾腾讯的发展之路，我们可以看到腾讯是一家重产品、执行力强、反应快速、不断推陈出新的公司，同时腾讯又是一家涉猎多个业务模块拥有庞大员工数量的互联网公司，如何让大象跳舞？腾讯独特的企业文化及人力资本战略起了关键作用。
腾讯的人力资源管理发展历程及HR三支柱腾讯以“成为最受尊敬的互联网企业”为愿景，树立了“正直、进取、合作、创新”的价值观，希望“通过互联网服务提升人类生活品质。
”这些愿景、价值观、使命构成了腾讯独特的企业文化，贯穿于腾讯发展的每个阶段。
随着腾讯的“超速”发展，其员工的规模也在“超速”扩张，这对人力资源管理提出了前所未有的挑战。
如何在瞬息万变的互联网行业中生存下来?腾讯用“大公司平台、小公司精神”完美演绎了互联网企业的成功之道。
“大公司平台”就是要让企业无论大小都在自己的行业空间内，利用社交化、网络化、新技术打造出跨界影响力；“小公司精神”则是指互联网企业必须保持像小公司那样的反应速度、创业精神、业务导向和管理环境，及时响应客户需求，尊重用户的感受，把用户体验放在首位。
凭借着这种精神，腾讯人力资源体系在2012年公司组织架构调整时，游刃有余，成功从原有的业务系统制升级为七大事业群制，七大事业群分别指企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、微信事业群(WXG)、网络媒体事业群(0MG)、社交网络事业群(SNG)、技术工程事业群(TEG)。
当然，腾讯人力资源体系的成功也不是一朝一夕促成的，它经历了一次又一次的变革与突破。
第一阶段：人力资源管理初建期(1998-2003年)。
人力资源：腾讯人才管理真经：人选对了 其他就几乎都对了
人力资源：腾讯人才管理真经：人选对了其他就几乎都对了明阳天下拓展培训腾讯是一家惊人的公司。
自2004年上市以来，总收入、毛利和年度盈利这三项主要经营指标每年都保持两位数增加。
在全球上市公司里，腾讯的长期财务表现仅次于亚马逊。
优异的业绩揭示了腾讯在人才管理上的成功，其中最独到之处是：腾讯把人力资源本身当成产品来运作，以产品管理的模式来管理人才。
腾讯集团人力资源副总经理兼企业发展事业群人力资源总监陈菲女士说，公司HR管理最大的特色是始终把人放在第一位，重资产（员工）、小团队（扁平化、行动敏捷、调配灵活、经营意识和闭环管理）、大文化（开放、平等和尊重）。
与传统企业相比，腾讯的HR管理借鉴产品管理模式，把HR本身当成一款产品来运作——产品策划（充分做用户需求调研）、产品设计（满足用户需求）、产品试用（HR政策先在自己部门试用）、产品优化（通过试用不断改进）、产品评审及发布（HR政策发布）、快速迭代（继续改善），总之要适应公司业务不同阶段的发展变化。
员工最宝贵腾讯是一家成立17年的互联网企业，伴随着业务的蓬勃发展，员工人数也快速增长。
目前，腾讯拥有超过2.4万名员工，其中30%以上拥有硕士及以上学位，60%是技术人员，平均年龄约29岁，男女比例大约3:1。
腾讯HR核心政策是以人为本。
这是人力资源所有工作的基础。
马化腾说过，对于腾讯而言，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展和更换，资金可以吸引和调配，惟有人才是不可轻易替代的，人才是腾讯最宝贵的财富。
“具体而言，普通员工是HR的大客户，HR既是员工的服务者又是专业支持者，帮助他们不断成长进步。
”陈菲说，“干部和老板也是HR的客户，HR的作用是帮助各级领导打造优秀文化、建立高效组织和形成顺畅流程，同时HR充分理解业务，根据业务发展情况提供针对性的人力资源综合解决方案。
”与传统企业相比，腾讯的业务特点有所不同。
传统企业的产出比较有形，更容易衡量结果，对应的HR管理，采取的是科层式模式。
腾讯人力资源与组织管理体系
开研类美管运技策类类类类类类类类类资类关类类工
发究
术理营术划
源
系
程
类类
类类类类类
类
类
类
任职标准设计
腾讯按照通道/职位建立员工专业技术能力标准
基本资质
能力要求
专业经验
绩效表现
通用能力
专业能力
组织影响力
「 专业知识 专业技能 」
「 方法论建设 知识传播 人才培养」
任职评定流程
在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性。
内部人才市场
综合运用多种渠道进行主动挖猎的招聘方法
适用范围
普通岗位
所有岗位 管理岗位、重点岗位、稀缺人才
除管理岗位外的所有岗位 面向特定对象（业务竞争、战略发展）
腾讯学院战略定位
愿景：成为互联网行业最受尊敬的企业大学
员工成长顾问
业务发展伙伴
企业变革助手
构建培养体系 培育核心人才 整合分享平台
提供专项解决方案 服务各产业价值链
4级
专家（Expert）
本专业领域内重大变革
能够独立承担部门内某一方面工作/项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流
3级
骨干（Specialist）
程 中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案
2级
有经验者（Intermediate）
作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题
1级
初做者（Entry）
组织战略
泛娱乐战略
双打战略
人力资源管理战略
聚焦战略
• 强将+精兵项目：持续引进优秀人才 • 好成长项目：促进员工职业生涯发展、提
腾讯集团管理标准-员工招聘管理制度
腾讯集团管理标准-员工招聘管理制度1.引言腾讯集团作为中国领先的互联网公司，致力于为用户提供高品质的互联网服务。
为了确保拥有一支优秀的员工团队，腾讯集团对员工招聘进行了全面规范，以确保公平、公正、透明的招聘过程。
本文将详细介绍腾讯集团的员工招聘管理制度。
2.招聘需求确认在开始招聘之前，相关部门需要与腾讯人力资源部门联系，共同确认招聘的需求和岗位要求。
同时，需明确招聘的方式、数量、特殊条件等因素。
3.岗位描述与要求腾讯集团要求各部门准确描述所需岗位的职责和任职要求，以便吸引合适的候选人。
岗位描述应包括工作职责、岗位资质、经验要求、学历要求等。
4.候选人筛选腾讯集团通过多种途径获取候选人信息，包括内部推荐、招聘网站、校园招聘等。
人力资源部门将根据岗位要求对候选人的简历进行筛选，并与相关部门协商确定面试人选。
5.面试流程腾讯集团采用多轮面试制度，以全面评估候选人的能力和适应性。
面试流程包括初步面试、专业面试和综合面试等环节。
招聘负责人和面试官需准备面试指南，确保评估标准的一致性。
6.评估与选拔面试结束后，面试官将对候选人进行评估，包括学术能力、专业背景、团队合作精神等方面。
评估结果将提交给招聘负责人，由其根据评估结果和岗位需求作出最终决策。
7.录用与入职经过综合评估后，腾讯将向被选中的候选人发放录用通知，并与其沟通薪资、福利、合同等相关事宜。
录用人员需在规定时间内完成入职手续，并参加新员工培训。
8.招聘流程记录与反馈腾讯集团要求各部门保留完整的招聘流程记录，包括简历筛选、面试评估、录用决策等。
并根据招聘结果，提供适当的反馈给候选人，以便其了解自身优势和不足。
9.员工保密与离职策略腾讯集团对员工信息保密具有严格要求，并制定了相关的保密制度。
在离职时，腾讯要求员工签署离职声明，确保员工知识和信息的保密性。
10.总结腾讯集团的员工招聘管理制度确保了招聘的公平性和透明性，致力于构建高效、和谐的工作环境。
通过严格的招聘流程和评估机制，腾讯集团将引进优秀的人才，为公司持续发展提供强有力的支持。
腾讯人力资源管理体系
一、腾讯简介 ....................................................................................2 二、管理理念 ............................................................................腾讯科技有限公司成立于 1998 年 11 月�是目前中国最大的互联网综合服务提 供商之一。腾讯提供多种互联网增值服务和无线增值服务�通过即时通信工具 QQ�门户网 站腾讯网��、QQ 游戏门户、多媒体社交网络服务 QQ 空间和无线门户等网络平台� 服务于中国最大的网络社区。2004 年 6 月 16 日�腾讯公司在香港联交所主板公开上市�股 票代号 700�。
二、管理理念
腾讯公司的管理理念是�关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束
�一�关心员工成长
� 重视员工的兴趣和专长�以良好的工作条件、完善的员工培训计划、职业生涯通道 设计促进员工个人职业发展�
� 重视企业文化管理�以健康简单的人际关系、严肃活泼的工作气氛、畅快透明的沟 通方式�促进员工满意度的不断提高�使员工保持与企业同步成长的快乐�
�一�关心员工成长 ..................................................................2 �二�强化执行能力 ..................................................................2 �三�追求高效和谐 ..................................................................2 �四�平衡激励约束 ..................................................................3 三、组织架构 ....................................................................................3 四、员工创新体系 ............................................................................4 �一�用户体验与交互设计中心 ..............................................4 �二�创新驱动力 ......................................................................4 五、员工成长体系 ............................................................................5 �一�技术职业发展通道管理委员会 ......................................5 �二�双通道职业发展体系 ......................................................5 �三�完善的培训体系 ..............................................................5 �四�腾讯学院 ..........................................................................6 四、薪酬福利 ....................................................................................7 �一�有竞争力的薪酬 ..............................................................7 �二�完善的福利 ......................................................................8 五、员工沟通 ....................................................................................8 六、企业文化 ....................................................................................9
腾讯地HR三支柱
腾讯的HR 三支柱： COE、HRBP、SDC是如何分工落地的例如在招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。
如何高效的纳入人才，快速的满足需求，就需要人力资源平台部统一处理与实现。
1、腾讯已经把SSC（共享服务平台）升级为SDC（共享交付平台）2、一个怎样的HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR 的附加价值3、腾讯的HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础上，从业务需求出发，衡量HR 的价值定位。
（1）打造和强化COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
（2）让 HR深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。
HRBP团队每天参与BG的业务会议，了解不同BG 业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。
通过高效的E-HR 信息系统，为各部门提供一站式HR 解决方案，提高HR团队的工作效率。
从 SSC到 SDC不是共享事务，是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务；对资源、能力、团队共享。
4、腾讯SDC的定位腾讯 SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR 共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部 COE 及 BP端 HR运营工作的有效剥离与整合支持。
SDC强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，SDC是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。
腾讯HR体系介绍
员工能力是公司全体员工 （包括中高层管理团队）必 须具备能够实施企业战略、 打造所需组织能力的知识、 技能和素质。
能不能
人才选拔与培养
员工 能力
员工 思维
组织 能力
员工 治理
员工治理方式是指公司提供有效 的管理支持和资源，从而容许员 工充分施展所长，执行公司战略
允不允许 权责、信息、流程
S3（HR与管理线）三支柱
薪酬福利部
长期激励管 Biblioteka 组福利管理中 心员工薪酬 中心
绩效管理组
薪酬福利综 合组
腾讯学院
领导力发 展中心
职业中心
培训运营 中心
北京培训 发展组
企业文化与员 工关系部部
沟通传播 组
组织氛围 组
劳动关系 组
腾讯HR理念——专业·服务·伙伴
TEGHR中心 客服人力资源组
成都人力资源团队
IEGHR中心 IEGBP组
BP
（business partner）
BG 人力资源一站式解决方案: • 业务部门专业HR顾问 • 业务部门个性化HR需求满足 • 一站式HR解决方案提供
组织 设置
HR FUNC.
OD/PD/ER/C＆B etc.
研发设计侧
人力资源平台部 运营支撑侧
BG人力资源中心 业务需求侧
人力资源在腾讯的定位
业务伙伴
专业中心
领导团队
共享服务平台
关注点：专业的HR设计
作为专业中心，人力资源主要提供的 服务包括设计人力资源的方案和政策， 作为技术专家解答内部客户（包括经 理、员工等）的问题，提供解决方案
关注点：有效、低成本的HR行政管理服务
说明：作为行政服务平台，人力资源主要提供的服务包括提供高效、便利的人事服务，管理 人事信息和日常员工需求，如人事变动、信息查询等。
人力资源三支柱之腾讯的HRBP
人力资源三支柱之腾讯的HRBP
许多企业都希望引入人力资源三支柱来加强企业的人力资源管理，华恒智信分析员根据分析来讲讲HRBP作为三支柱的重要组成部分，如何才能更好地发挥其“业务伙伴”的作用？
腾讯的HRBP团队内部有更加细致的分工，通过在HRBP中再建立“微型三支柱”的方式，分别设计了Function组、BP组和助理组，通过三个模块的有效协作，提高公司人力资源的管理效率。
其中Function组主要负责与COE进行对接，一是保证COE制定的相关政策制度能够落地实施；同时也能够自下而上的将信息传提到COE，促进其更好的完成任务；BP组参与到业务中，结合业务中的人力资源问题提出合理解决方案；助理组负责与SDC（腾讯将SSC 更新为SDC）对接，处理人力资源的事务性工作。
内部分工的设计，能够将在业务单元中的BP组从对外的沟通协调中再次释放出来，将对外沟通、促进、业务办理的工作安排给Function组和助理组，使BP组能够更加专注于为业务单元提供专业的人力资源服务。
在具体实践中，当COE给出政策或制度时，由Function 组进行对接，并将资料交给BP组，BP组结合在业务单元的实际工作情况进行提炼，将最有效部分进行总结和凝练，并输出给业务单元，便于部门能够高效执行。
这样双嵌套的HRBP 体系设计，有利于HRBP在工作中能够更好地进行上下联络，充分发挥其助力公司业务运营发展的目的。
【参考资料】
1、陈伟.腾讯人力资源管理.2018
原创声明：本文系华恒智信顾问分析团队的原创文章，任何媒体、网站或个人未经授权不得转载、转贴或以其他方式复制发表，否则将追究其相关法律责任。
腾讯HR转型及HRBP模式揭秘
腾讯七大事业群1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。
2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。
3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。
4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。
5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。
6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。
7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。
8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。
腾讯人力资源发展简史1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。
2001年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。
当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。
2002年，腾讯公司的员工规模已经达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。
腾讯的HR三支柱
腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的例如在招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。
如何高效的纳入人才，快速的满足需求，就需要人力资源平台部统一处理与实现。
1、腾讯已经把SSC（共享服务平台）升级为SDC（共享交付平台）2、一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值3、腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础上，从业务需求出发，衡量HR 的价值定位。
（1）打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
（2）让HR深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。
HRBP团队每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。
通过高效的E-HR 信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。
从SSC到SDC不是共享事务，是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务；对资源、能力、团队共享。
4、腾讯SDC的定位腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR基础事务的及时受理、HR内部COE 及BP端HR运营工作的有效剥离与整合支持。
SDC强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，SDC是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。
人事三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工
人事三支柱COE、HRBP、SDC是如何分工在众多企业HRBP的实践中，腾讯已把三支柱中SSC(共享服务平台)升级为SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本文超级干货，请大家自动收藏。
马海刚，2008年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。
马海刚先生还曾在华为技术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务，后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。
腾讯SDC的建立背景腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下，腾讯HR开始思考“一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群(BusinessGroup，以下简称BG)需求;不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值?”由此，腾讯HR的变革拉开帷幕。
腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位。
打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
让HR深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。
HRBP团队成员每天参与BG 的业务会议，了解不同BG业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。
通过高效的EHR 信息系统，为各部门提供一站式HR 解决方案，提高HR团队的工作效率。
腾讯HR架构模式按照上述思路设计，在保持COE和BP 职能角色的同时，于2010年设立人力资源平台部，即SDC(SharedDeliverCenter，以下简称SDC)。
腾讯SDC的定位腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR 运营工作的有效剥离与整合支撑。
腾讯的HRBP要做什么？
腾讯的HRBP要做什么？.腾讯HRBP岗位特点：1、腾讯BP梯队完整，作为中国头部互联网公司,三支柱体系完善，HR各种职能丰富，腾讯BP梯队也是非常完整，纵向的，从助理BP到高级BP ,横向的，国内有不同BG的BP到海外有不同国家的HRBP。
2.腾讯BP画像清晰，从工作职责到能力要求，一致性的要求是非常多的，比如BP职责，都会强调〃人才管理、团队发展、组织氛围建设〃，说明腾讯对人才总体投入非常多的资源的，比如BP能力要求，要求要有〃业务敏感度、好奇心，成长性思维〃等。
3.腾讯BP跟微软BP比较,明显更年轻,微软的BP工作年限要求7-9 年，腾讯助理BP 一年经验就ok ,大部分的事业部BP要求是5年。
TEG-Senior HR Business Partner （高级HRBP ）职位所在：旧金山湾地区概述腾讯TEG集团正在寻找一位高级人力资源业务合作伙伴，以支持我们在北美的团队。
理想的候选人将在实践和战略层面做出贡献，以培养创新和快速发展的文化。
责任•与领导团队合作，根据业务战略对业务环境和组织生产力有深入的了解•为团队建立强大的员工愿景，并就人才开发和管理的整个周期向领导者提供建议•以数据思维积极评估团队、经理和组织的发展需求，并为领导者提供深入见解，以更好地做出决策•与总部人力资源部合作，管理和促进整体绩效考核周期、销售激励指导方针、促销，并持续优化流程和指导方针，以满足全球业务发展需求•与COE团队一起分析海外业务问题并提供建议，包括薪酬和福利、就业实践和学习需求•与团队领导、法律部门和平台人力资源团队一起分析并提供员工关系问题的解决方案资格•8年以上高成长环境中的人力资源经验（最好是在技术或高科技组织中）•中英文双语者优先•至少3年人力资源业务合作伙伴、人力资源经理或同等职位。
•了解美国的就业实践和行业趋势•有支持全球业务团队的经验者优先，显示出可靠的判断和评估业务相关风险的经验IEG-Senior HRBP （高级HRBP ）职位所在：韩国，首尔职责•深入了解韩国本地业务和人才，分析组织和人才发展需求。
腾讯人力资源管理体系
理管源资力人的讯腾
2
�境环部内的序有谐和成形�理管的业企化优态动�化变务业和段阶展发司公据根 �率效作运统系司公的高较持保 �制机理管的效高范规成形须必 �大扩模规司公于由
腾讯HR体系介绍
薪酬福利部
长期激励管 理组
福利管理中 心
员工薪酬 中心
绩效管理组
薪酬福利综 合组
腾讯学院
领导力发 展中心
职业中心
培训运营 中心
北京培训 发展组
企业文化与员 工关系部部
沟通传播 组
组织氛围 组
劳动关系 组
腾讯HR理念——专业·服务·伙伴
TEGHR中心 客服人力资源组
成都人力资源团队
IEGHR中心 IEGBP组
员工能力是公司全体员工 （包括中高层管理团队）必 须具备能够实施企业战略、 打造所需组织能力的知识、 技能和素质。
能不能
人才选拔与培养
员工 能力
员工 思维
组织 能力
员工 治理
员工治理方式是指公司提供有效 的管理支持和资源，从而容许员 工充分施展所长，执行公司战略
允不允许 权责、信息、流程
S3（HR与管理线）三支柱
腾讯HR体系简介
Yami
腾讯关键成功因素
企业 成功
战略
• 乘数效应代表任何之一出现问题都会极大影响结 果 • 战略和组织能力相互关联和影响 • 战略容易被复制，组织能力则难以被复制
组织 能力
组织能力杨三角
员工思维模式指的是员工每天工作时心中所真正关 心的、追求的、重视的事情
愿不愿
企业文化导向及人才激励保留机制
以专业化服务提升管理效能，为业务发展保驾护航
关注点：增强文化凝聚力；保证一致性和标准化 作为领导团队之一，人力资源引导大家讨论公司需要如何执行战略， 为公司变革提供人员相关的解决方案，提升必需的组织能力
关注点：连接HR和业务板块
作为业务合作伙伴，人力资源与各 事业部紧密合作，促进事业部的业 绩表现，包括帮助事业部经理开发 领导能力，为事业部提供人力资源 规划的技术支持和协助等。
腾讯人力资源与组织管理体系
企 业 发 展 事 业 群
互 动 娱 乐 事 业 群
移 动 网 络 事 业 群
网 络 媒 体 事 业 群
网 络 媒 体 事 业 群
技 术 工 程 事 业 群
职 能 系 统
WXG
CDG
IEG
MIG
OMG
SNG
WXG
/
腾讯人力资源体系演变
S3共计14个部门，正式员工424人
发布HR理念：专业、服务、伙伴 2015.6 正式提出SOE、BUHR 、SSC人力资源 体系概念，113人 2013.4 2010.11 人力资源部尝试向BU派出HR，29人 2010.3 2008.8 2008.1 2010.8 WXG人力资源中心成立
源工作
腾讯HR组织模式
腾讯HR体系
职能 划分
COE
HR专业领域专家：
• • • HR战略、政策制定 方法论、工具研发与指导 公司级HR项目策划和主导
SDC
HR共享交付平台：
• • • 区域HR管理的共享业务平台 HR信息化建设的IT支撑平台 HR运营管理的共享服务平台
HRBP
业务合作伙伴：
• • • 业务部门专业HR顾问 业务部门个性化HR需求满足 一站式HR解决方案提供
腾讯人力资源 与组织管理体系
板报侠 收集 整理
01
使命、愿景、价值观及总体架构 腾讯COE的特点及实践 腾讯HRBP特点及实践
02
03
CONTENTS
04
腾讯SDC特点及实践
腾讯的使命愿景及价值观
使
愿
命
景
通过互联网服务提升人类生活品质
最受尊敬的互联网企业 正直、进取、合作、创新 一切以用户价值为依归 关心员工成长
腾讯人力资源管理体系
腾讯人力资源管理体系在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
作为中国领先的科技企业，腾讯公司深知人力资源对企业的巨大作用，因此建立了一套完善的人力资源管理体系，以确保公司能够吸引、培养和激励优秀的员工，实现持续发展。
本文将介绍腾讯公司的人力资源管理体系及其特点。
一、人才招聘与引进腾讯公司重视人才的招聘与引进工作，通过多渠道广泛招募各类人才。
公司通过在线招聘平台、校园招聘及内部推荐等方式吸引优秀的人才加入。
除了重视专业能力和技术背景，腾讯也注重员工的创新能力和团队合作能力。
招聘过程中，腾讯通过严格的面试和考核流程，确保每位员工都具备良好的品德和职业素养。
二、员工培养与发展为了不断提升员工的能力和素质，腾讯公司注重员工的培训与发展。
腾讯设有专门的培训部门负责制定培训计划，并提供各类培训课程。
培训形式包括线上学习平台、内部导师制度、外部培训等多种方式。
此外，腾讯鼓励员工参与多领域的项目，积累和拓展自己的技能和经验。
公司还提供晋升和职业发展机会，根据员工的表现和潜力进行合理的晋升和调岗。
三、绩效管理与激励机制为了激励员工的工作积极性和创造力，腾讯建立了科学的绩效管理与激励机制。
公司设有完善的绩效评估体系，通过定期的评估和反馈，及时了解员工的工作表现，帮助他们改进和成长。
腾讯采用多层次的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、股票期权等多种激励措施。
此外，腾讯还注重员工福利和关怀，提供良好的工作环境、弹性工作制度等福利政策，帮助员工实现工作与生活的平衡。
四、员工关系管理在腾讯公司，优秀的员工关系管理有助于提升企业的凝聚力和团队合作精神。
为了建立和谐的员工关系，腾讯注重沟通和反馈机制，定期组织员工活动，增强员工之间的交流和沟通。
公司还鼓励员工参与社团和志愿者活动，提升员工的社交能力和团队合作能力。
此外，腾讯也重视员工的心理健康，设有心理咨询机构，提供员工心理支持和辅导。
五、企业文化与价值观作为一家成功的科技公司，腾讯强调企业文化和价值观的作用。
腾讯人力资源管理
腾讯链接：腾讯HR发展历程
1998年，腾讯在深
圳注册成立，未设置
1
人力资源管理部门
主要职能：以招聘和 薪酬为主
5
2003年，正式成立
人力资源部，职能独
4
立出来
2001年，人力资源
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工作与财务、行政未
区分
2002年，行政职能
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剥离，人力资源管理
与财务仍然混在一起
1.人力资源管理建立期 （1998~2003）
腾讯链接：腾讯HR 发展历程
上篇：腾讯HR管理体系
第一章 腾讯HR三支柱
延伸阅读：阿里巴巴 的HR三支柱
如何让一只大象跳舞
HR三大支柱由戴维•尤里奇于1992年提出：他认为人力资源部 不能仅仅是行政支持部门，不应再把重心放在员工招聘或管理 薪资福利这样的传统事务上，而是要把重心放在为企业创造价 值上（为客户和员工创造了多少价值）。
腾讯SDC：做最好的HR产品交付
人力资源共享服务中心的事务性工作有：员 工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管 理、人事档案及人事信息服务管理、劳动合 同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、 咨询与专家服务等
SDC与SSC有哪些不同？ 从共享事务到共享资源
从被动响应到主动关注用户需求 从服务于基础人事工作到同时满足多端需求 从数据化分析到大数据管理 SDC基于用户需求创新性地打造了一条HR 供应链
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常用名词
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企业的人力资源管 理：选对人、用好 人、培育人、留住
人
腾讯创业初期人员 分工
七大事业群制
理想雇主具备的特 征：尊重员工、完 善的福利待遇、公 平公正的用人机制、 与员工贡献度相匹 配的薪酬回报、吸
2、腾讯HR三支柱转型
腾讯HR 三支柱转型一、腾讯七大事业群1、微信事业群（WeiXin Group，简称 WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O 等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。
2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称 IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。
3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称 MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。
4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称 SNG）：以 QQ 与 QQ 空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。
5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称 OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。
6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称 CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。
7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称 TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。
8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。
二、腾讯人力资源发展简史1998 年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。
2001 年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。
当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。
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腾讯的HR体系如果说BAT有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。
下面进入正题，谈一谈腾讯的人才战略。
首先是腾讯的职级。
1 、职级腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品/项目通道，简称P族技术通道，简称T族市场通道，简称M族职能通道，简称S族以T族为例，分别为：T1：助理工程师(一般为校招新人)T2：工程师T3：高级工程师3-1相当于阿里的p6+到p7(能力强可能到p7) T4：专家工程师T5：科学家T6：首席科学家目前全腾讯貌似就一个T6.每一级之间又分为3个子级，3-1是任命组长/副组长的必要条件其他线也是这样T4基本为总监级，也不排除有T3-3的总监，因为T4非常难晋级分享@齐天阿里巴巴和腾讯的职级体系是什么样的?对应的待遇如何?喜欢的可以自己下载看看，如果你做到了什么层级，可以考虑往哪个方面发展自己的能力。
腾讯研发人员晋级有道云笔记个人建议：能力突出的部分就是这个层级的关键点，我的建议是看能力要求的趋势，你在某个阶段，可能会特别看重你的能力。
哪块突出。
哪块就是你需要发展的关键点。
腾讯内部是按级别划分的从T1到T6。
每个级别又分3等。
级别越高base的薪酬也越高，一年根据你的performance大概能发15.3个月至18个月的工资，T3.1的base 2w+，T3以上级别的员工都会有股票期权，腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票，从08到现在股票up了500%+。
O(∩_∩)O~这里的薪酬数据只是戏说没什么可比较性，职场最主要的是职业发展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬(⊙_⊙)?暂时有不公平的话公司内部review的时候也会balance的。
T5+的base薪酬在600w~800w/年2、架构我的行业是移动互联网，我最熟悉的部门---腾讯MIG。
向10点还经常接到我电话的MIG的同学道个歉。
TEG是腾讯技术最强的部门，不过随着研究院的解散，搜搜的出售，TEG小了很多。
腾讯的晋级还是很困难的。
尤其是T2 升T3，T3升T4.非常多的人卡在2-3,3-3没有办法晋级啊。
有的小伙伴做了3、4年的2-3 升不上去啊。
以腾讯MIG为例，腾讯MIG在深圳，北京，上海，武汉，成都，大连有研发中心(其他地方可能也有，但本人没mapping到)，排名有先后。
人才流动的可能：在深圳的很多腾讯员工，很多都买了房，想往杭州，北京挖人，太困难了。
当你的房子，妻子的工作，儿子的学校，你的朋友圈，都在一个城市的时候，换城市就有困难了啊。
所以只能挖一些比较浅的人走。
百度在深圳设立了研发中心，不过规模不大。
但我打电话挖人的时候，还是有不少腾讯的小伙伴去那的。
在北京：这个经常挖，不过核心员工真少啊。
腾讯视频的主要团队在北京倒是不少，不好多说，还指着这出人呢。
在成都，大连：在这些二线城市，腾讯就是当地最好的互联网公司了，提供的待遇也是非常高的，不少人都对自己的薪资比较满意，工作环境也很满意。
跳槽的可能性低了很多。
讲一个现在人在搜狗的原腾讯员工的故事吧。
我给她打电话聊了半个多小时。
她在腾讯工作了5年，去年腾讯搜搜合并到搜狗的时候去了搜狗。
她说，她以前接猎头的电话的时候，她是经常会直接就挂掉的。
我问她为什么?她说，当时她觉得腾讯就是最好的公司。
和外面一两年换一家公司的同学比，她的收入虽然不是最高的，但也绝对是靠前的，工作很有成就感，她努力工作，领导会给公正的评价，晋级也还算顺利。
伙伴的工作效率和能力也很高。
她想要的腾讯都能给她，她为什么要换工作呢?我就又问为啥愿意和猎头聊天了呢?她说被合并之后感到了特别大的落差，以前一直以为可以在腾讯做一辈子，但到了搜狗之后，才知道外面和腾讯有很大的不同，腾讯被合并过去的人基本在搜狗都不是主流，很多时候意见和想法也没法实现，提出的想法都是备胎，所以考虑九月份离职。
她对老东家还是很满意的，她说腾讯给了她丰厚的补偿。
通过这个故事我想说：腾讯真的是个好公司，在职员工满意，离职员工满意的也占多数。
对了忘记介绍了，这是个姑娘，清华毕业的。
工作5年。
在腾讯最常碰到的晋升问题就是天花板。
可能新人进去，学东西会很多，但业务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级岗。
在腾讯最悲剧的时刻就是公司有收购和整合。
搜狗合并，搜搜的人哭了，京东合作，易迅的人哭了。
在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外面的公司太不完善了。
企业文化：愿景：最受尊敬的互联网企业·腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发展公司的事业。
与公司相关利益共同体和谐发展，以受到用户、员工、股东、合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求;·坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣;·重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员工价值的最大实现;·通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报;·与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值;·不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展;·互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。
使命：通过互联网服务提升人类生活品质·腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务;·腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界;·持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质;·腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。
价值观：正直，尽责，合作，创新培训体系：腾讯有着强大的培训体系，包括新员工计划，腾讯学院等等。
希望了解的同学可以自己去查。
人才结构：腾讯的研发序列硕士学历的占多度，211大学，985大学占多数。
大家都知道腾讯研究院解散了。
去年走出来很多人，但似乎腾讯人才创业比例不高。
去年扫过一个腾讯研究院的通讯录，自己当老板的，在电话里仅有一个徐**(可能是创业的老板不愿意搭理我也可能，但真的只碰到了这一个。
)一个小故事：腾讯部门内部利益纠葛较深，各部门之间沟通不多，MIG各地员工交流不多，甚至同城内同部门之间可能也存在竞争。
一个小例子：ALEX-solr 2014/2/18 17:34:16好奇一件事情啊你们腾讯的员工送vip么i 2014/2/18 17:34:59有时候他们即时通讯项目组心情好的时候，会送2014/2/18 17:35:20你的年费就是他们送的呗ALEX-solr 2014/2/18 17:35:26真不错i 2014/2/18 17:36:33都是没有成本的，还那么小气，偶尔才有腾讯的一些细节：腾讯的cdc 腾讯CDC 腾讯CDC 真的解散了吗?具体原因是?腾讯的ecd 腾讯ecd –电商用户体验设计部E-Commerce User Experience拿一个腾讯hr 的简历看看，腾讯的hr都做了什么?简历：任职于腾讯成都分公司人力资源中心，负责新人招聘、培训及HRBP 工作。
一、招聘1、重构招聘体系：从编制管理、招聘规划、面试甄选、录用审批、入职安排等，全流程梳理并重构，实现招聘有效、有序运营。
2、理清公司内外部招聘资源：对内理清各部门招聘接口人职责与流程，对外重新梳理外劳公司在招聘中的职责与要求，实现内外部资源配合效率最大化。
3、尝试推行实习生校招培养方案：通过校企合作，实现高潜人才提前实习、甄别、培养。
4、分岗位推行差异化甄选方法，提高甄选质量。
5、通过数据对面试官做分层级培养。
6、对入职进行梳理，如offer及签署资料。
二、调配1、理清跨部门、跨地域调动流程及操作指引，确保人员调动流程及运营规范化。
2、实现调动流程IT化运营。
3、理清内部人才市场管理机制，明确员工内部应聘的流程与规范。
三、新人招培闭环管理1、制定招培流程全景图，明确各环节关键职责及任务目标。
2、招聘端明确各岗位甄选考察项，对推行结构化甄选方法。
3、梳理培训端各培养阶段的关键任务及评估指标，对运营跑动做监管。
4、定期组织对新人培养课程质量、讲师胜任度做review。
5、监控招培全流程，实现招培闭环运营管理。
四、HRBP：在从事招培function工作之外，还负责对接部门HRBP 工作。
1、参与部门绩效优化项目，对各级干部、绩优员工进行大量访谈，对收集的岗位信息做整理分析，并输出岗位优化方案。
2、参与部门年度核心人才培养项目，作为HR专家，通过前期对需求的分析与目标拆解，辅导部门调整思路，从工作全流程及职责梳理出发，明确各个岗位定位及价值，再盘点急需培养的关键能力。
3、牵头组织人员分流安排：soso业务并入搜狗，牵头对受到影响的业务团队进行人员分流安排。
通过思想松土、内外部机会物色、就业辅导等一系列工作，实现项目稳定进行。
4、牵头组织部门进行反猎挖项目：针对外部公司对部门内关键岗位员工的猎挖，联动部门干部分析内外部形势及优劣势，制定对应行动方案对骨干人才进行强保有。
5、参与干部考核评审工作：作为HR评委对干部述职进行评估。
6、指导部门培训管理员做好年度培训计划及预算管理，监控部门培训计划按计划落地推进。
工作业绩：五、参与集团公司校园招聘1、荣获10、11年优秀线路招聘经理。
2、12年担任成都站校招领队，持续对运营组织做优化、统一UI界面、实现微博互动等，并出色完成线路招聘任务。
六、非招培工作轮岗1、薪酬&ER(11.8-12.1)(1)完成每月薪酬及年终奖金的核算核发。
(2)梳理考勤管理员职责及定位，并对其专业技能做培养。
(3)培训基干考勤与薪酬核算逻辑，理清考勤常见问题。
(4)离职员工case处理。
2、培训(13.4-13.9)(1)新人培训：完成新人公共课程体系梳理及课件开发，并进行授课。
(2)领导力培训：参与干部培养项目，担任小组催化师参与并跟进研究课题的整体解决方案输出。
另参与干部培养的课程开发及授课。
(3)职业培训：理清每月职业类课程运营规则。
(4)专项培训：组织运营产品类专项培训，邀请深圳专家到成都授课。
(5)参与部门人才培养专项：作为HR专家，在项目中引领部门先理清业务关键矛盾，再明确对人才培养的需求。
大家可以看到什么?第一个：腾讯有着非常完善的培训体系和一个非常好的学习氛围。
第二个：腾讯内部有着非常好的流动机制，hr可以做招聘，薪酬，培训等多个模块，另外技术部门也在流动哦，产品部门甚至是跨部门流动哦。
推荐过了200个，放一个大招吧。
或许对大家有用。
如何通过官方渠道观察对手公司的业务发展状况和项目趋势。