生产计划与物料统筹
生产计划与物料控制管理-生产计划与物料控制
此外，物料编码技术还能够与其他管理软件集 成，实现数据的共享和交换。
供应链管理系统
供应链管理系统是一种集采购、生产、销售、物流于 一体的综合性管理系统。
它能够实现对供应链各个环节的实时监控和管理，确 保供应链的顺畅和高效运作。
在生产过程中对物料进行检验，防 止不合格品流入下道工序。
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02
入厂检验
对采购的物料进行入厂检验，确保 进厂的物料符合质量要求。
出厂检验
对最终产品进行检验，确保产品符 合质量标准。
04
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生产计划与物料控制的关系
生产计划对物料控制的影响
生产计划确定物料需求
生产计划根据销售预测和订单制定，明确各 产品、各车间的生产任务，从而确定物料需 求计划。
生产计划重要性
生产计划是组织生产活动的重要依据， 能够协调企业各部门之间的活动，确 保生产过程有序进行，提高生产效率 和产品质量，满足客户需求。
生产计划的种类与特点
长期生产计划
长期生产计划是根据市场需求、企业战略和资源状况，对未来较长时 间内的产品品种、数量、质量、产值和交货期等做出的规划。
中期生产计划
分析生产所需物料的需求量与需求时间。
制定物料需求计划
02
根据分析结果，制定详细的物料需求计划，包括物料的种类、
数量、到货时间等。
调整与优化
03
根据实际生产情况及时调整物料需求计划，不断优化以满足生
产需求。
物料采购与库存管理
供应商选择与评估
选择合适的供应商，对其资质、 质量、价格等进行评估，确保采 购的物料符合要求。
生产统筹年度工作计划
生产统筹年度工作计划一、概述生产统筹是企业生产管理的重要组成部分，负责协调生产资源，优化生产计划，并确保生产进度和质量。
本年度工作计划旨在提升生产统筹效果，实现生产流程的高效运转，达到生产目标。
二、生产统筹目标1. 提高生产计划准确性：通过优化生产计划，减少物料及设备的浪费，提高生产效率，保证生产交付期限。
2. 优化生产资源配置：合理安排人力、物力、财力等生产资源，提升生产效果，降低生产成本。
3. 提高生产质量：加强质量控制，修订并完善生产流程，确保产品符合质量标准。
4. 联动供应链：与供应商和销售团队密切合作，提前预测市场需求，确保原材料供应和产品销售的协调性。
三、具体工作计划1. 完善生产计划系统：1.1. 优化现有生产计划软件，提高计划编制的自动化水平。
1.2. 加强与市场部门的沟通，及时了解销售趋势和订单情况，准确预测市场需求。
1.3. 配置专业人员，进行生产计划准确性的监控和数据分析，及时调整生产计划。
2. 加强生产资源管理：2.1. 建立并完善生产资源数据库，实现资源信息的共享化和透明化。
2.2. 运用信息系统，对生产资源进行全程管理，包括人员、设备和物料等。
2.3. 组织定期评估生产资源的使用效果，及时调整资源配置，确保资源的充分利用。
3. 设置关键生产指标：3.1. 设定产品生产周期、库存周转率、良品率等关键指标。
3.2. 定期监测并评估关键指标，对不达标的指标进行分析，并采取相应的措施进行改进。
4. 加强与供应商的合作：4.1. 制定供应商绩效评估体系，定期进行供应商的评估和考核。
4.2. 建立供应商长期合作关系，确保原材料供应的及时性和稳定性。
4.3. 与供应商分享生产计划信息，实现供需的合理匹配。
5. 提高生产质量：5.1. 加强质量管理，确保生产过程中符合质量标准要求。
5.2. 完善质检流程，增加抽检和检验频次，提高产品合格率。
5.3. 建立质量问题追踪和整改机制，及时解决质量问题，防止类似问题再次发生。
生产车间物料管理方法
生产车间物料管理方法
一、物料统筹
1、制定全厂物料统筹计划：分析各种原材料、设备、运输工具和技术
人员等相关问题，采用物料定额法策划物料量，对各生产车间和供应
商进行评估，建立物料管理数据库，调整物料供应，确保物料供应顺畅、稳定、低成本；
2、建立物料统计分析体系：针对各种原材料和半成品，建立相关的物
料统计分析体系，存储仓库库存以及计划采购的物料，统一管理库存，实行精细管理，有效控制库存的总体成本；
二、仓库管理
1、建立建立科学的仓库管理制度：保证仓库管理的健全，并严格执行
科学的仓库管理制度，有效管理仓库中物料的流量，避免仓库过度混乱；
2、物料入库及出库检查：严格按照质量编号进行入库管理，及时清除
仓库过期物料，对出库物料进行检查，以确保出库物料的质量；
三、库存管理
1、建立库存控制系统：建立库存控制体系，并设立库存报警系统，便
于控制库存水平；
2、设定合理的安全库存和最低库存：根据生产周期、原材料价格波动
以及季节性因素等，对最低库存和安全库存进行计算控制，保证物料
能够按时及准确地满足生产要求；
四、质量管理
1、建立健全的质量管理体系：根据国家标准，建立健全的质量管理体系，严格按照质量标准进行质量检验与管理，以确保产品质量；
2、实行质量认证体制：进行严格的对原材料及半成品的质量认证，实行质量跟踪及检测，保证原料、半成品质量的可靠性；
五、废品处理
1、建立废品处置机制：建立统一的处理机制，定期收集废品形成数据库，确保数据准确有效；
2、废品运输处理：规范废品运输处理，并优先采取环保的废品处理方法；。
生产计划与物料统筹
生产能力的掌握
能力（人/机） =1个月开工日数×每天平均实际工作时 间×开工率×人员或机械（台）数 人员开工率=出勤率×（1-间接作业率） 机械开工率=开机率×（1-故障率）
生产能力不足时的对策
1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加临时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
(操作日程)
日程计划拟定
1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时 期的基准/先后顺序。 2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求 订立详细的月份生产计划。 3、安排日程 • 按照交期先后安排 • 按照客户优劣安排 • 按照制程瓶颈程度大小安排 4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨， 确保计划的可行及达成。
生产日程表
部门： 序 号 品 名 规 格 月 日至 单 位 计划 量 月 日 日期： 年 月 日 日 1 2 3 …… 28 共 页第 期 29 30 页
日程计划
• 日程计划是生产管理工作中最重要的环节 之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、 顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计 划要明确的事项或中心内容。 • 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的 体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统 的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供 依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。
案例
某客户下单，经相关部门评估后确 认接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表：
产品 数量 交期 A 300 B 500 30天 C 200
①产品别、机械别产能
产品 A (300) 制程 ① ② ③ ④ B (500) ① ② ③ C (200) ① ② 使用机械 甲 乙 甲 丙 乙 丙 甲 甲 丙 标准工时/个 0.32(H) 0.24(H) 0.18(H) 0.15(H) 0.34(H) 0.08(H) 0.25(H) 0.43(H) 0.25(H) 产能（工时） 0.32×300=96（H） 0.24 ×300=72(H) 0.18 ×300=54(H) 0.15 ×300=45(H) 0.34 ×500=170(H) 0.08 ×500=40(H) 0.25 ×500=125(H) 0.43 ×200=86(H) 0.25 ×200=50(H)
《精益管理——PMC生产计划与物料控制》
PMC生产计划与物料控制课程背景：生产制造是个系统工作，需要让信息流（订单与计划）与物资流（采购与仓库）高效链接，才能实现生产过程的顺畅进行，完成最终产品或服务交付给客户，产生业绩。
现实中事实并非如此，大量的企业各部门各自为政，自以为是的现象尤为严重，使企业整个生产运作处於低效状态。
生产计划年年制定，实施过程却事与愿违生产计划与物料控制部门（PMC）是制造业企业的“心脏”，掌控营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程直接决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序生产！本课程以在短时间内彻底解决您在“生产计划和物料控制”方面的难题。
计划的职能就是建立销供产的动态平衡计划，实质是周期与负荷的结合，平衡好了周期和负荷，计划的可行性就有了，生产过程中不可能没有异常，异常并不可怕，关键是建立起处理异常的机制，不能不惜一切代价去保交期，物控的职能就是在确保交期的前提下使库存及库存成本最低，本课程致力于帮助工厂建立PMC系统，明确PMC系统的组织架构，岗位职责及KPI，使PMC系统成为工厂生产管理运作的中枢，让一切井然有序，忙而不乱。
如何让信息流、物资流高效打通？如何让职能部门支持生产？如何体现整体业绩？......唯有集聚全员力量，打好生产系统这套组合拳，企业效益才能不断提升，并在激烈竞争中立於不败之地,也是我们企业中高层管理者必须面对的核心问题，本课程以在短时间内帮助企业解决生产计划方面的长期难题，并提供相应的操作表单提供，助力企业执行！欢迎报名参加！课程收益：●建立生产运作管理系统化的概念与思维●明确PMC系统人员的职责，提升管理意识●了解生产计划编制的前提条件●掌握生产计划的生成与控制●理解物料存量管理与采购过程控制●工序生产过程的跟进与管理●计算出各产线适时生产负荷，并对生产资源进行优化调配●设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单课程时间：2天，6小时/天课程对象：营运总经理、生产总监、生产经理及生产运作相关的管理及技术人员课程方式：本课程主要采用讲师讲授、案例点评、分组讨论、全程互动培训形式课程工具：1. 《产品交货周期表》2. 《年度销售计划表》3. 《标准工时组合表单》4. 《关键工序负荷分析表》5. 《产能分析表单》6. 《途程计划组合表单》7. 《主生产计划》（用于明确各部门作业周期）8. 《生产作业计划》（用于排线/排模/配送物料及其他生产准备）9. 《PMC销产供协调会会议管理程序及表单》10. 《项目生产跟踪表单》11. 《PMC系统组织架构/人员编制/岗位职责/任职则个/KPI》12. 《生产效率日报表/设备稼动率日报表》13. 《生产效率月（周）报表/设备稼动率月（周）报表》14. 《在制品统计表》15. 《多能工评价表》16. 《人机评价基准表》17. 《六源改善跟踪表》18. 《设备自主管理基准书》19. 《资源消耗分析表》20. 《作业标准书》21. 《管理者的标准作业》22. 《物料清单BOM--标准物料消耗》23. 《物料 call off 表单》24. 《综合效率统计分析表》25. 《供应商准入程序及表单》。
生产计划和物料管控怎么做
生产计划和物料管控怎么做？生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。
【主计划与日计划运作模式；生管六大组合拳；滚动排查，前推后拉；通过组装计划拉动前工序生产；ＰＭＣ会议。
】一、主计划及日计划运作模式，整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）：A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
B、PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划。
C、车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：第一步：时间节点控制；第二步：订单交期分解；第三步：主计划形成；第四步：主计划分解成月计划；第五步：月计划分解成周计划；第六步：周计划分解成日计划。
（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）二、生管六大组合拳（一）日计划1、日计划定义：简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。
2、日计划的目的：A.将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。
B.通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。
3、日计划制定的前提条件：A.主计划，周计划已确定。
B.物料上线前准备工作的确定、完成。
C.异常已经解决。
4、日计划实施的五重控制：日计划制定控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。
1）日计划制定控制A.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）--账面确定；提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定。
B.根据生产车间的各组别差异，进行任务的合理分配。
（前期PMC需要和生产部门共同商议确定。
）C.工序比较长的产品，生产日计划前期控制一头一尾。
（例如前控制开料，后控制包装出货。
）2）日计划的确认控制：A.日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务。
生产计划与物料控制(PMC)【精益干货】
目录
01物料控制管理概述
物料控制管理是对企业生产经营活动所需各种物料的采购、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约和综合利 用等一系列计划、组织、控制等管理活动的总称
物料管理部门应保证物料供应适时（Right time）、适质(Right quality)、适量(Right quantity)、适价(Right price)、适地(Right place)，这就是物料管理的5R原则（5R rule）
生产计划与物料控制
Production Material Control
前言
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营 运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、 人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。
适地：物料原产地的地点应适当，与使用地的距离越近越好。距离太远，运输成本大，无疑会影响价格，同时沟 通协调、处理问题很不方便，容易造成交货延迟。
序号 1
流程 主计划确认
月生产计划确认 2
物料需求分析 3
编制 物料需求计划 4
NG
审核 5
6
NG
7
编制 采购计划 审核
8
NG
9
编制 采购订单 审核
01物料控制管理概述
适量：采购物料的数量应是适当的，即对买方来说是经济的订货数量，对卖方而言为经济的受订数量。确定适当 的订货数量应考虑以下因素:
1、价格随采订货数量大小而变化的幅度，一般来说，订货数量越大，价格越低； 2、订货次数和采购费用; 3、库存维持费用和库存投资的利息。
01物料控制管理概述
适价：适价采购价格的高低直接关系到最终产品或服务价格的高低，在确保满足其它条件的情况下力争最低的采 购价格是采购人员最重要的工作。价格永远是采购活动中的敏感焦点，企业在采购中最关心的要点之一就是采购能节 省多少采购资金，物品的价格与该物品的种类、是否为长期购买、是否为大量购买及市场供求关系有关：
生产计划与物料控制PMC
课程安排（如果课程过期，可拨打我们的课程热线咨询最新时间）
2013年7月27-28日 上海 【参加对象】 PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、 计划员、财务管理员 【费 用】 ￥2600元/人 (含：教材费、两天午餐费、证书费) 【课程热线】4OO-O33-4O33 （森涛培训，公开课提前报名可享受更多优惠） 【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，欢迎来电咨询
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第四部分：库存控制(Stock Control)
1.影响仓库高效运作的因素 2.仓库日常作业与注意点 3.有效处理呆滞料的途经 4.导致物料账实不符的因素及不良后果 5.循环盘点与定期盘点 6.通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法 ● 授课方式：案例分析＋知识讲解＋角色模拟＋互动研讨＋现场答疑
生产计划与物料控制(PMC)
蔡老师主讲
生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代， PMC部门显得尤为重要。现列出一些pmc运营不当易引发的问题。 （1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能； （2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失 去了其指导意义； （3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化， 但物料计划未修改，导致物料库存积压； （4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经 常延误，客户抱怨不断； （5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于pmc职能； （6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应 精益时代的变革； （7）pmc组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了 问题谁都没责任。
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9ห้องสมุดไป่ตู้
生产计划与物料控制(PMC)课程大纲
花费方案与物料把持课程背景◆企业50%的不良品都源自物料征询题。
◆企业资源难以有效统筹。
◆销售猜想总是有偏向，花费方案调节人员素养有待提高。
◆库存征询题越来越严格。
◆紧急订单无法兑现。
◆想构建完满的物料把持系统，却抓不住要领。
◆花费方案年年制订，实施过程却事与愿违花费方案与物料把持局部〔PMC〕是制作业企业的“心脏〞，掌控营运资金、物流、信息等动脉，其制度跟流程开门见山决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序花费！华制特设本课程以在短时刻内完整处理你在“花费方案跟物料把持〞方面的艰苦！课程收益◆把持价值流分析跟有效的滚动猜想办法。
◆帮助方案人员认清自己足色并精判定位。
◆教会先生均衡花费方案与物料把持的办法。
◆把持订单与紧急订单处理的技艺。
◆学会库存把持与交货期管理的特不恳求。
◆先生矫捷、准确、单方面地把持本钞票把持的处理方案。
◆帮助企业处理在花费方案与物料把持环节中存在的隐患。
课程东西制作业企业总经理、副总经理、PMC、倾销、方案、调节、运作、花费、资材/库存等局部相关人员。
课程办法解说法，练习练习法，讨论法，案例分析法、游戏法等。
培训时长一至两天(6至12小时)课程大纲一、花费之概述1、花费的本质2、花费管理人员的要紧任务职责3、花费管理的范围4、清楚的产销结构与局部间的一样、调跟5、销售与花费运作流程图6、产销调跟办法7、销售方案、花费方案、出货方案的调跟8、综合性产销方案表9、活期产销调跟聚会制度10、一样往常产销任务链接流程图二、花费方案1、花费方案的内涵2、花费方案的任务3、花费方案的用途4、花费方案的种类5、花费方案的内容6、花费方案应称心的条件7、花费方案的标准8、行程方案〔1〕行程方案的内容〔2〕行程方案的要点〔3〕行程方案的编制〔4〕行程方案表9、负荷方案〔1〕负荷方案的目的跟标准〔2〕负荷方案的要点〔3〕花费才干的把持〔4〕花费才干缺少时的对策——案例〔5〕负荷方案步伐〔6〕个不订货花费型花费方案〔7〕个不订货花费与预估花费的比较〔8〕各花费相关方案要点〔9〕个不订货花费方案次序10、花费方案内容及订破依照11、销售不、产物不花费方案表12、月份花费方案表13、花费日程方案〔1〕花费日程表〔2〕日程方案〔3〕花费日程方案架构〔4〕花费日程方案系统〔5〕日程方案制订〔6〕日程方案实施步伐〔7〕阻碍日程方案的要素〔8〕方案花费型的系统构成〔9〕花费方案次序〔10〕花费方案量的确定〔11〕月份花费方案的制订〔12〕案例：月份花费方案表〔13〕日程方案追求的目的〔14〕日程方案制订的考量点〔15〕日程方案的典范〔16〕日程方案的制订要点〔17〕基准日程—日程方案的标准〔18〕基准日程表三、花费异常1、花费异常对策2、花费异常的把持3、花费异常的反应4、花费进度异常因应对策表5、交期耽搁的缘故讨论6、交期耽搁的改进原那么7、交期耽搁的改进对策〔1〕销售局部的改进对策〔2〕研发、方案局部的改进对策〔3〕倾销局部的改进对策〔4〕花费局部的改进对策四、花费绩效1、交期作业及把持重点2、花费绩效评估、分析目的3、花费绩效评估系统表——案列：东方电器开关厂滚动花费方案的实行五、花费物料管理1、企业物料管理的天性性能2、企业物料管理的精髓3、常备性物料的需求方案4、月份物料需求方案表5、周物料需求方案表6、公用性物料需求方案7、公用性物料需求方案表8、BOM表的分析与运用〔1〕做扼要型BOM表〔2〕扼要零件表〔3〕扼要零件表的感染〔4〕做构外型零件表六、倾销活动1、倾销的要紧性2、倾销杠杆情理3、倾销资产回报率4、倾销策略5、供应商资料卡6、供应商资料卡7、本钞票分析表8、供应商评核9、倾销进度把持〔1〕倾销进度把持表1〔2〕倾销进度把持表2〔3〕倾销交货耽搁反省表10、厂商资料调查表11、外协厂商的查察基准12、案例：供应商选择13、倾销策略(1)供应商资料卡(2)本钞票分析表(3)供应商评核14、倾销进度把持〔1〕倾销进度把持表1〔2〕倾销进度把持表2〔3〕倾销交货耽搁反省表〔4〕厂商资料调查表15、外协厂商的查察基准〔1〕案例：供应商选择〔2〕供应商管理〔3〕准时化倾销状况下的供需合作关系〔4〕双赢供应关系管理七、库存管理1、企业库存管理的通病2、企业库存管理运作架构3、倾销、花费与仓储4、库存管理的课题5、产物的现货供应才干6、ABC管理法〔1〕A、B、C分类特色〔2〕A、B、C分类原那么〔3〕A、B、C分类步伐7、库存相关本钞票8、包装综述〔1〕包装与物流系统要素关系一览表〔2〕包装功能〔3〕包装管理要点〔4〕改进包装八、搬运管理1、搬运的分类2、搬运公正化九、JIT花费办法1、JIT花费办法的要点2、JIT跟倾销功能3、JIT对供应商的阻碍十、物料需求方案〔MRP〕1、MRP在中小企业中的运用2、MRP在实施中的征询题3、物料需求方案的运作办法〔MRP〕。
如何做好生产计划与物料控制
第一讲物料控制管理概述生产计划与物料控制重要性对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。
科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。
在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。
因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。
物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面：其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。
物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作；其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。
物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。
物料管理范围和意义1.物料管理的范围物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。
传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。
但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。
要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。
采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。
按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。
这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。
传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。
2.物料管理的意义物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本，确保企业获得比较丰厚的利润。
PMC生产计划与物料控制
PMC职能图(1)
物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗 所有环节进行控制。
追踪物料欠料报 告（ABC采购量 及交货期）
提供物料状 态报告
呆料处理
PMC职能图(2)
生产及物料控制职能图：
主生产计划生产计划及控物料计划及控 Nhomakorabea制
制
协助新产品的
开发
外发加工计划 及控制
•产品/工艺图 •Bom表 •在制、库存表 •生产排配表表 •异常统计分析
⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知
制造部门
定期产销协调会议制度
资料准备
销售部门
PMC部门
其他部门
1、销售状况； 2、出货状况 及客户要求。
会议检讨内容
1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。
有关人员、设 备、材料…… 等产销事项。
1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。
(c)1.生产日报 2.异常 报告
订单接收与履行流程
订单接收与履行流程：
客户
订单
PMC部
评审与审核
销售部
录入ERP系统
采购计划 PMC统筹调度
按要求时间安排物料采购 安排生产，交单
销售船务部
安排商检报关运输等
物流
运输
生产和计划控制的七途径
协调销货计划 控制生产进度
分析产能负荷 生产数据统计
制定生产计划 督促物料进度
人力需求
行人中心
销售与生产运作流程图
订单/客户需求
销售部门
PMC部
•人工/设备计划 •物料需求计划 •工作进度计划 •前期准备工作 •库存、出货计划
生产计划与物料控制(PMC)课程大纲
（12）案例：月份生产计划表
（13）日程计划追求的目标
（14）日程计划拟定的考量点
（15）日程计划的类型
（16）日程计划的拟定要点
（17）基准日程—日程计划的标准
（18）基准日程表
三、生产异常
1、生产异常对策
2、生产异常的掌握
3、生产异常的反应
4、生产进度异常因应对策表
5、交期延误的原因探讨
6、交期延误的改善原则
7、交期延误的改善对策
（1）销售部门的改善对策
（2）研发、设计部门的改善对策
（3）采购部门的改善对策
（4）生产部门的改善对策
四、生产绩效
1、交期作业及管制重点
2、生产绩效评估、分析指标
3、生产绩效评估体系表——案列：东方电器开关厂滚动生产计划的推行
五、生产物料管理
1、企业物料管理的职能
4、采购策略
5、供应商资料卡
6、供应商资料卡
7、成本分析表
8、供应商评核
9、采购进度控制
（1）采购进度控制表1
（2）采购进度控制表2
（3）采购交货延迟检讨表
10、厂商资料调查表
11、外协厂商的审查基准
12、案例：供应商选择
13、采购策略
(1)供应商资料卡
(2)成本分析表
(3)供应商评核
14、采购进度控制
5、产品的现货供应能力
6、ABC管理法
（1）A、B、C分类特征
（2）A、B、C分类原则
（3）A、B、C分类步骤
7、库存相关成本
8、包装综述
（1）包装与物流系统要素关系一览表
（2）包装功能
（3）包装管理要点
（4）改进包装
生产计划和物料控制程序
生产计划和物料控制程序1.目的：为达成公司目标,满足客户订单交期之需求,合理有效的安排生产，并有效的对物料进行管控，特制定本程序。
2.适用范围适用于本公司所有订单的生产计划和物料控制。
3.权责3.1.市场部：负责订单评审、接单及销售计划的制定。
3.2.PMC：负责制定物料计划，跟催物料按期入库；编排生产计戈U,跟进产成品按期入库。
3.2.1.PC（计划员）：负责生产计划的拟定及进度控制。
3.2.2.MC（物控员）：负责制定物料需求计划和跟进物料到位的进度。
3.3.生产部：负责生产计划的执行及生产作业的控制。
3.4.采购部：负责物料的采购、跟催。
3.5.工程部：负责产品标准、作业规范等工程资料作业。
4.6.仓库：负责物料的收料、备料、发料等作业。
5.7.品质部：进料、制程、出货的检验及品质异常的判定。
6.定义：无7.内容8.1.订单接收和评审5.1.1.业务部依《订单评审控制程序》，将已核准的客户订单或销售计划单分发至PMC o5.1.2.PMC订单审核和评估:5.1.2.1.PMC对业务每天下达的《进货核对单》的正确性进行审核，MC确认物料要求，PC确认生产要求，如单据不正确或不合理则与业务协商进行修改。
5.1.2.2.物料期确认：确认物料在数量和交期方面是否能满足，如不能满足则组织采购确认最快交期。
出货期确认：PMC人员依据业务订单出货日期、物料交期及工程部制定的产品标准工时，评估产能负荷，确认成品交期等是否能满足。
如不能满足则需组织产能评估！5.1.3. 产能评估：以业务的预测或实际接收的未完成订单为生产目标，由PMC主导，组织采购、生产、工程、业务等各相关部门对产能负荷进行评估，以决定是否进行外发或长期计划即增加人力和设备。
5.1.3.1.产能负荷评估结果为本公司生产能力或机器设备不能满足客户要求时，PMC应下外发加工申请单，审批后由采购部联系外发加工单位进行外发加工，具体操作依《外发加工控制程序》进行。
生产统筹工作内容
生产统筹工作内容生产统筹工作是指在企业的生产过程中负责协调和安排各项资源，以最优化的方式实现生产目标的工作。
下面是生产统筹工作的几个关键内容：1. 生产计划安排：生产统筹工作的核心是根据市场需求、订单情况和企业的产能情况，制定合理的生产计划。
这包括确定生产数量、生产时间、生产线布局等。
生产计划要考虑到原材料供应、设备状态、人力资源等多个因素，确保生产过程的顺利进行。
2. 物料管理：生产统筹工作还包括物料的采购、入库、使用和出库管理。
需要根据生产计划的要求，及时采购所需的原材料和零部件，并进行合理的库存管理，避免物料短缺或过剩。
同时，生产统筹工作还要确保物料的及时供应和合理使用，以提高生产效率和降低成本。
3. 生产进度控制：生产统筹工作需要对生产进度进行监控和控制。
这涉及到生产工艺的流程控制、生产线的协调管理和人力资源的调配等。
通过合理的安排和调度，确保生产进度的正常进行，避免产能浪费和生产延误。
4. 质量管理：生产统筹工作还要负责产品的质量管理。
这包括制定和实施质量标准、监测和检验产品的质量，采取相应的纠正措施。
生产统筹工作要与质量部门密切合作，确保产品符合客户的要求和标准。
5. 故障处理和问题解决：在生产过程中，可能会出现设备故障、物料短缺、生产线协调等问题。
生产统筹工作要及时处理这些问题，并提供解决方案。
需要与相关部门密切合作，共同解决生产过程中出现的各类问题，确保生产的顺利进行。
总之，生产统筹工作涉及到生产计划安排、物料管理、生产进度控制、质量管理和问题解决等方面的内容。
通过合理的协调和安排，生产统筹工作能够提高生产效率、降低成本，并确保产品的质量和交货期的准时达到。
车间统筹的工作内容
车间统筹的工作内容
1、负责生产线每天物料实际领用跟踪，提供真实准确的领料数据给生产计划员，并作好统计汇总报表。
2、负责生产线每天产品进库跟踪，确认型号、数量、状态的准确性，并作好统计汇总。
3、及时准确地核查各种数据和统计报表工作，确保统计资料完整、清晰，符合规范要求。
4、做好周报表、月末产、质量汇总和产量分析，编制并.上报统计表，做好准确完善的月报表。
认真做好每日统计资料、月报表的归档管理工作。
6、完成具体指定的数据统计分析工作，做好统计资料的保密和归档工作。
7、统计的完善统计方法，提升统计技能，增加统计经验，节约工作时间。
8、及时与相关部门]取得联系，仔细核对数据，确保数据的真实和统计
9、监督本部门人员的工作态度、热情、工作效率等，记录本部人员的出勤统计。
10、负责生产日报表、周报表、月报表的数据收集、统计、录入工作，并及时将报表发送各相关人员。
11、跟踪煤、电耗日单耗走失图，出现异常及时反馈生产部长查找原因进行改善。
12、负责生产部所有体系记录的收集、检查、整理、保管工作。
13、完成上级交待的各种临时性任务及一些必需的文员工作。
生产统筹工作内容
生产统筹工作内容生产统筹工作是指在生产过程中对各个环节进行合理的规划、组织、指导和协调，以达到生产效率最大化的一种管理工作。
在现代企业中，生产统筹工作是非常重要的一项工作，它涵盖了生产计划、物料管理、生产调度、质量控制、维护保养、成本控制等多个方面，对于企业的生产经营管理具有重要的意义。
本文将对生产统筹工作的内容进行详细阐述，以供参考。
一、生产统筹工作的内容1. 生产计划生产计划是生产统筹工作的核心内容之一，它是指根据市场需求、企业资源和生产能力，制定合理的生产计划，明确生产目标、生产计划、生产任务和生产周期。
生产计划需要综合考虑各种因素，包括市场需求、原材料供应、人力资源、设备状况等，以确保生产计划的合理性和可行性。
2. 物料管理物料管理是生产统筹工作中的重要环节，它包括原材料采购、库存管理、物料配送等内容。
有效的物料管理可以确保原材料供应的及时性和稳定性，同时避免物料过剩或不足造成的生产成本增加或生产计划延误。
3. 生产调度生产调度是保障生产计划顺利进行的关键环节，它需要根据生产计划和资源情况，合理安排生产任务和生产流程，以确保生产进度的顺利推进和生产效率的最大化。
4. 质量控制质量控制是生产统筹工作中至关重要的一环，它包括质量检验、质量管理、质量改进等内容。
通过建立完善的质量管理体系，实行全面的质量控制措施，可以保证产品质量的稳定和优良，提高企业的竞争力和市场占有率。
5. 维护保养设备维护保养是保障生产设备正常运转的重要保障，它需要根据设备使用情况和维护要求，合理制定设备维护计划和维护保养标准，以确保设备运行的稳定性和可靠性。
6. 成本控制成本控制是生产统筹工作中的关键内容之一，它需要根据生产计划和生产情况，合理控制生产成本，并通过技术改进、工艺优化、效率提升等手段，降低生产成本，提高企业的经济效益和竞争力。
以上是对生产统筹工作内容的简要介绍，生产统筹工作涉及的内容非常广泛，需要综合考虑多个因素，通过科学、合理的管理手段，保障生产活动的顺利进行和企业经营管理的高效运转。
生产统筹工作内容
生产统筹工作内容生产统筹工作是指对生产过程进行全面规划、协调和管理的工作，旨在最大程度地利用资源，提高生产效率，保障产品质量，实现生产目标。
该工作涉及多个方面，包括生产计划制定、物料采购管理、生产调度安排、设备维护保养、人员培训和管理等内容。
生产统筹工作的完成对于企业的生产运营起着至关重要的作用，下面将对生产统筹工作的内容进行详细阐述：一、生产计划制定生产计划制定是生产统筹工作的重要内容之一。
通过对市场需求、销售订单和公司资源的分析，制定合理的生产计划，包括产品的生产数量、生产周期和生产时间安排。
生产计划需要综合考虑企业生产能力、原材料供应、人力资源等方面的因素，确保生产计划的合理性和可行性。
要对生产计划进行动态调整，根据实际生产情况和市场需求情况不断进行优化和调整，确保生产计划的有效性和及时性。
二、物料采购管理物料采购管理是生产统筹工作中的重要内容之一。
根据生产计划和市场需求，及时准确地进行原材料、零部件以及辅助材料的采购工作。
在采购过程中，需要考虑供应商的信誉度、货期、价格以及质量等各个方面的因素，并建立健全的供应商管理制度，确保原材料采购的及时性和稳定性。
要对采购成本进行合理控制，确保企业的采购成本在可控范围内。
三、生产调度安排生产调度安排是生产统筹工作中的核心内容之一。
根据生产计划和订单需求，合理安排生产工艺流程、生产线的运行和设备的调度，确保生产任务的及时完成和产品质量的稳定。
在生产调度过程中，需要充分考虑设备的利用率、人力资源的配置、生产线的平衡性以及生产过程的稳定性，确保生产过程的高效、稳定和可控。
四、设备维护保养设备维护保养是生产统筹工作中的重要内容之一。
对生产设备进行定期的保养和维护工作，确保设备的运行稳定和生产效率的提高。
在设备维护保养过程中，需要建立健全的预防性维护机制，对设备进行定期检查和保养，及时发现和解决设备故障，延长设备的使用寿命，提高设备的可靠性和稳定性。
五、人员培训和管理人员培训和管理是生产统筹工作中至关重要的内容之一。
生产统筹工作内容
生产统筹工作内容生产统筹工作是指企业在生产过程中对各种资源和环节进行有效协调、统筹和管理，以达到提高生产效率、降低生产成本、保证产品质量的目标。
生产统筹工作需要深入了解生产流程，有能力合理调配资源和人力，以有效解决生产中的各种问题和挑战。
下面将从生产统筹的基本职能、核心工作内容、重要意义等方面进行详细阐述。
一、生产统筹的基本职能1. 生产计划编制生产统筹工作的基本职能之一是制定生产计划。
这包括对原材料的需求、生产设备的利用、人员的安排等方面进行科学合理的安排和调度，保证生产任务按时完成。
2. 物料供应管理生产过程中，原材料的供应保障是生产顺利进行的基础保障。
生产统筹工作需要对原材料的采购、供应进行合理计划和安排，以保证生产所需原材料的及时供应。
3. 生产现场管理生产过程中的现场管理是生产统筹工作的重要职能之一。
包括生产过程的监控、调度、协调等，以保证生产进程的顺利进行，以及对生产设备、人力资源的合理利用。
4. 质量管理生产统筹工作需要确保产品的质量。
包括建立和完善质量管理体系，加强对生产过程中的质量控制，及时发现和解决质量问题，以确保产品符合质量标准。
5. 生产成本控制生产统筹工作需要对生产成本进行合理控制，包括对原材料的采购成本、生产过程中的能源消耗、人工成本等方面进行有效的控制，以确保生产成本在可控范围内。
二、生产统筹的核心工作内容1. 生产计划制定生产统筹工作的核心工作之一是生产计划的制定。
制定生产计划需要根据市场需求、原材料供应情况、生产设备状态等多方面因素进行综合考虑，以确保生产过程的顺利进行。
2. 生产资源调配生产过程中需要有效调配各种资源，包括原材料、生产设备、人力资源等。
生产统筹工作需要对资源进行合理配置和利用，以最大程度地提高资源利用率。
3. 生产进度监控生产统筹工作需要对生产进度进行全面监控，及时发现生产过程中的问题和瓶颈，进行调整和协调，以确保生产任务按时完成。
4. 人力资源管理人力资源是生产过程中的重要资源之一。
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影响日程计划的因素
1.紧急订单的处理； 2.客户订单及需求的稳定性； 3.长、短期订单的搭配； 4.季节性的变化； 5.制造途程的安排； 6.生产状况的确实掌握； 7.设备、材料、人员的稳定性； 8.存货调整的必要性。
计划生产型的系统构成
新产品初期管理 产品库存 需求预测
生产计划的建立方法
生产指示
进度管理
绩效把握与评估
预测 销售计划 库存计划
生产计划程序
接单 必须生产的产品及数量
产能计划(调整)
编制月生产计划
生产能力 产能基准
日程计划
各种安排及准备 着手生产
月份生产计划的拟定
月份生产计划，虽不只限于一个月 的期间计划，但无论计划期间是一个月 或是三个月的，都必须每月拟定，以应 对可能出现的： 1、产品的变更； 2、库存的调整； 3、销售计划的修订； 4、生产能力的变化。
生产计划
日程计划
途程计划 物料管制记录
生产计划内容及订立依据
说明 计划内容 1、各月份、各规格/ 机种及销售别的生产 数量； 2、批量。 订立计划依据 1、订货记录； 2、成品库存政策； 3、各种产品月份批 生产数量。 注意事项 1、紧急订单必须规 定其生产计划方式； 2、每月至少修订一 次计划。
B
C A
③
① ② ① ④ ② ①
125
86 72 170 45 40 50361乙ຫໍສະໝຸດ B A B C242
丙
135
③产能、生产能力分析调整 产能、生产能力累计表
600 500 400 300 200 100
540(能力) 360(产能) 360(能力)
242(产能) 180 135(产能) 甲 （3台） 乙 （1台） 丙 （2台）
日
小时
生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位； 4、要求什么时候完成—期间、交期；
生产计划应满足的条件
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期。
生产能力的掌握
能力（人/机） =1个月开工日数×每天平均实际工作时 间×开工率×人员或机械（台）数 人员开工率=出勤率×（1-间接作业率） 机械开工率=开机率×（1-故障率）
生产能力不足时的对策
1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加临时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。
东莞培训网
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课堂要求
欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础， 提高您的能力和水平。 请注意以下的几点： 1、手机 2、吸烟 3、其它 请将您的手机开为振动或关闭。 在课堂内请不要吸烟。 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。
销售与生产运作流程图
订单 销售部 •产品/工艺图 •材料表 •生产程序单 •机器产能表 •人力记录 •人工、机器设 备计划 •材料需求计划 •工作进度计划 •前期准备工作
生管部
人力需求
物料需求
制造命令
人事部门
采购部门
制造部门
生产计划的内涵
一方面：为满足客户要求的三要素 “交期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而 对生产的三要素“材料、人员、机器设 备”的适切准备、分配及使用的计划。
A、乙产能超过乙正常能力（242-180=62H）； B、为保证交期，必须安排乙加班62H（产能能力调整）
产能计划步骤
1、依产品别、制程别计算出产能； 2、依机械（人员）别、制程别作产能合计； 3、进行产能、能力的比较、分析； 4、对产能、能力进行调整，使之一致。
个别订货生产计划程序
订单
存量记录 产能产能调整
说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 ＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 ＊机械能力（单机） =25(天) ×8(小时/天) ×90%=180(小时)
基准能力: 甲机械=3×180=540(H) 乙机械=1×180=180(H) 丙机械=2×180=360(H)
②机械别、制程别产能
机械 产品 A A 甲 制程 ① ③ 产能（H） 96 54 产能合计（H）
标准材料表（BOM）
使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等
其他条件
加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。
标准工时（ST）
制程别标准作业时间 （含准备及换模时间）
途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定
产能计划
产能计划又称为工时计划（以工时 作为产能与能力的测定基准），在生产 计划里只是基本的机能。此计划为追求 工作量（产能）与能力（人、机）的平 衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实 可行，有一可靠的产能计划是必不可少 的。
种类
3~6个月生产计划
月份生产计划
1、当月各规格/机种 1、3~6个月生产计划； 1、注意连贯上月、 生产数量及生产日期； 2、订货记录； 本月和次月的生产计 划； 2、生产别部门/单位； 3、紧急订单； 2、考虑人力、材料、 3、批量。 4、成品库存政策； 机械等各项生产资源 5、当月份各种产品 的配合。 生产数量及日期。
生产计划的种类
划分种类 大日程 （长期） 长期生产计划 年度生产计划 对象 产品群 产品群、产品别 产品别 产品别、零件别 产品别、零件别 期间 2~3年 1年 季、半年 月 周 期别 季 月 周、月 日 日
中日程 3~6月生产计划 （中期） 月份生产计划 小日程 （短期） 周生产计划
日生产计划
产品别、零件别
生产日程计划架构
日程计划
目的计划 数量计划 日期计划 成本计划 (生产管理) 手段计划 对象计划 (产品管理)
主体计划
(成本管理)
(设备管理)
品质计划
(品质管理)
方法计划
(制程管理)
生产日程计划体系
出货计划 基准日程 1.标准工时表 2.途程表 3.产能产能分析表 生产计划 月生产计划 周生产计划(制程别) (作业日程表) 日生产命令(作业别) (生产日程表) (生产计划) (生产日程) (制造日程)
案例
某客户下单，经相关部门评估后确 认接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表：
产品 数量 交期 A 300 B 500 30天 C 200
①产品别、机械别产能
产品 A (300) 制程 ① ② ③ ④ B (500) ① ② ③ C (200) ① ② 使用机械 甲 乙 甲 丙 乙 丙 甲 甲 丙 标准工时/个 0.32(H) 0.24(H) 0.18(H) 0.15(H) 0.34(H) 0.08(H) 0.25(H) 0.43(H) 0.25(H) 产能（工时） 0.32×300=96（H） 0.24 ×300=72(H) 0.18 ×300=54(H) 0.15 ×300=45(H) 0.34 ×500=170(H) 0.08 ×500=40(H) 0.25 ×500=125(H) 0.43 ×200=86(H) 0.25 ×200=50(H)
生产日程表
部门： 序 号 品 名 规 格 月 日至 单 位 计划 量 月 日 日期： 年 月 日 日 1 2 3 …… 28 共 页第 期 29 30 页
日程计划
• 日程计划是生产管理工作中最重要的环节 之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、 顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计 划要明确的事项或中心内容。 • 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的 体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统 的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供 依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。
生产计划的标准
作业计划的标准 制程计划、余力计划的标准 ⑴作业及加工的场所；⑴作业及加工制程别的能力 ⑵作业及加工的种类、基准； 顺序； ⑵作业及加工制程别的产能 ⑶标准工时等。 基准。 日程计划的标准 ⑴基准日程表‘； ⑵加工及装配批量 材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量 （产能）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适 当水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备 补充的安排。
生产计划的用途
1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。
拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
途程计划的内容
标准途程（SOP）
1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。
销售别、产品别生产计划表
销售别：□内销 月别 项目 产品 品名 批量 月 数量 批量 月 数量 批量 月 数量 批量 月 数量 □外销 日期： 年 月 日 共 页第 页
说明：1、生产计划周期：3~6个月； 2、编制日期：每月25日提出； 3、批量：订单号、计划批量。
月份生产计划表
本月份工作天数： NO 批号 天 数量 日期： 金额 年 月 日 生产日期 开工 完工 共 页第 预定出 货日期 页 备注 产品 名称 制造 单位
(操作日程)
日程计划拟定
1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时 期的基准/先后顺序。 2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求 订立详细的月份生产计划。 3、安排日程 • 按照交期先后安排 • 按照客户优劣安排 • 按照制程瓶颈程度大小安排 4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨， 确保计划的可行及达成。