PMC生产计划与物料控制规程PPT课件
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PMC生产计划与物料管理教材(PPT 126页).ppt
划分种类
大日程 （长期）
长期生产计划 年度生产计划
中日程 （中期）
3~6月生产计划ห้องสมุดไป่ตู้月份生产计划
小日程 （短期）
周生产计划 日生产计划
对象 产品群 产品群、产品别 产品别 产品别、零件别 产品别、零件别 产品别、零件别
期间 2~3年
1年 季、半年
月 周 日
期别 季 月 周、月 日 日 小时
深圳市联建企业管理顾问有限公司
运用材料(Material)、机械设备 (Machine)、人(Man)、结合作业方法 (Method)，使用相关检测手段(Measure)， 在适宜的环境(Environment)下，达成品质 (Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)， 谓之生产。
运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 — 生产
问题： 1、您的对策是什么？
小组讨论
深圳市联建企业管理顾问有限公司
作为一名PMC，如何面对？ 对策—— 理论：过程方法与结果导向
黑箱方法（系统辨识）与切片理论
小组讨论
深圳市联建企业管理顾问有限公司
讲师提示：优秀PMC跟单员成功的关键： （一）PMC生存理念
1、积极主动：特别是在对客户的服务和订单跟进上。 2、主导：跟催及时有力（后面相关章节重点讲解）。 3、树立对能力的坚定信念： （1）职位、岗位是副产品——最重要的是个人影响力； （2）别在眼前的工资上斤斤计较——别影响正常的成长； （3）世袭、关系、能力三分原理——练就“三从四得”。
深圳市联建企业管理顾问有限公司
九、生产计划看板管理
■ 生产计划明细 ■ 重点计划明示 ■ 车间计划指示 ■ 订单计划指示 ■ 计划及进度对照 ■ 计划及物料到位明示 ■ 计划变更通知
PMC生产计划与物料控制教材(PPT 216页).ppt
对产品的需求
可以预测
难以预测
价格
事先确定（生产企业） 订货时确定（双方）
交货期
不重要，可随时供货 很重要，订货时确定
生产依据 按预测生产，有库存 按订单生产，无库存
设备 生产类型
多采用专用高效设备 大量流水生产
多采用通用设备 单件小批生产
第10页
生产过程 的组织
生产过程的 空间组织
生产过程的 时间组织
第17页
2、 PMC管理任务与目标
生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作 都是围绕着这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能
力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建 立良好的生产与物控管理,应做到:
1.建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出 货的整体运作程序)。
2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立
第35页
• 这时，供应技术部门的主管发话了：“这个问题我们 部门有责任，但是在事前我已和老总说过，向客户推 迟两个月交货，但是被拒绝了。”原来，产品已开始 设计一个多月了，客户还没有下订单，还没有接受设 计的样板，于是设计部门也就不敢去准备相关的图纸 和技术资料，一直等到离交货期不到20天的时候，客 户才决定签订单，虽然产品的装配时间只需要8个小时， 但是采购周期至少需要20天。这样留给各个部门的时 间都十分的紧张，图纸也没有校订，整个采购的过程 也没有审核，都是忙不迭地向生产部门提供原材料， 最终导致零配件的螺丝孔位不符合要求。老总一听， 说来说去，反倒是自己的责任，只能作罢。
• 生产部门的主管两手一摊，气冲冲地说道： “这是由于装配过程中，发现零配件的螺丝孔 位都对不上号，这根本就没有办法生产。”
最新PMC生产计划与物料控制实务ppt课件
10
3.产能负荷分析
生产能力的预估
■生产能力分析五方面
规格和流程
材料前置时间
设备
场地
总标准时间/ 制程标准时间 （人力负荷能力）
11
3.产能负荷分析
产能负荷管理方式概要表
经过产能计算及负荷计划的比较分析后,可从资料中掌握产能与负 荷的差异状况,并决定是否需要调整余力 ,或通过外包、加班、增加
人手等方式来应付订单生产能量,此即产能需求计划之目的。
24
4.优先率排程要领与演练
3.生产计划初排 ：
日期
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
订单
E
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B
A
C D 人数 机台 是否 正常
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订单
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C
D 人数
3.产能负荷分析
生产能力的预估
■生产能力分析五方面
规格和流程
材料前置时间
设备
场地
总标准时间/ 制程标准时间 （人力负荷能力）
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3.产能负荷分析
产能负荷管理方式概要表
经过产能计算及负荷计划的比较分析后,可从资料中掌握产能与负 荷的差异状况,并决定是否需要调整余力 ,或通过外包、加班、增加
人手等方式来应付订单生产能量,此即产能需求计划之目的。
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4.优先率排程要领与演练
3.生产计划初排 ：
日期
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
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D 人数
生产计划与物料控制PMC课件
• 安全存量 • 安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只限于紧
急备用的用途 • 安全存量=紧急订货所需天数*每天使用量（下道工序的生产周期*
每天用量） • 在制品=（两个工序之间发的不平衡*不平衡循环次数）/节拍时间
PPT学习交流
14
安全存量、最高存量、最低存量
• 最高存量 • 最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料
物料收发制度及执行
制定库存量考核方案
仓库呆料处理制度
账务一致相关制度
PPT学习交流
9
工程更改流程
• 见附件
PPT学习交流
10
第三室：物流计划与存量管制 • 物流计划流程七步骤模块
含外协、外发计划控制
SOURCING
建立预测、生产计 划表（应含制单号 码、品名、数量、
生产日期）
计算标准用（五 大依据）
PPT学习交流
12
物料请购、跟进与进料控 制
• 物料短缺八大原因和七种预防对策 了解现在及将来的需求情况 了解物料现在及将来的供应情况 根据物料情况安排生产，经常检讨调整 定期审查每个物料的供应情况，采取适当行动 与其他部门紧密联系，尽早察觉变动 库存记录必须准确及时 培训员工
PPT学习交流
13
安全存量、最高存量、最低存量
• 安全存量的三种设定方法
1）直觉判断法
2）A-B-C存货价值分类法
3）固定比例法
A 紧急采购的前置时间*每天平均耗量
B 必须在需求稳定且连续的情况下才有效
库存量设定方法： 成品： 使用库存周转率作为评价标准，月度库存金额/（月度销售金额/30天），库存周转率目标从4月
开始为？天（之前是？天），成品库要求在30天内循环。 动态调整库存量方法：成品，以下方案目前试运行 对于客户订单，CS将订单拆分成，并根据客户状况滚动更新 客户真实交期和数量部分：安排生产，一切正常 客户预计近期可能需求：提前准备分切材料，应对客户提前的交料需求 客户目前不详的订单剩余部分：仅供物料部门备料参考，但正常的预测流程不会改变
急备用的用途 • 安全存量=紧急订货所需天数*每天使用量（下道工序的生产周期*
每天用量） • 在制品=（两个工序之间发的不平衡*不平衡循环次数）/节拍时间
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安全存量、最高存量、最低存量
• 最高存量 • 最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料
物料收发制度及执行
制定库存量考核方案
仓库呆料处理制度
账务一致相关制度
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9
工程更改流程
• 见附件
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第三室：物流计划与存量管制 • 物流计划流程七步骤模块
含外协、外发计划控制
SOURCING
建立预测、生产计 划表（应含制单号 码、品名、数量、
生产日期）
计算标准用（五 大依据）
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物料请购、跟进与进料控 制
• 物料短缺八大原因和七种预防对策 了解现在及将来的需求情况 了解物料现在及将来的供应情况 根据物料情况安排生产，经常检讨调整 定期审查每个物料的供应情况，采取适当行动 与其他部门紧密联系，尽早察觉变动 库存记录必须准确及时 培训员工
PPT学习交流
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安全存量、最高存量、最低存量
• 安全存量的三种设定方法
1）直觉判断法
2）A-B-C存货价值分类法
3）固定比例法
A 紧急采购的前置时间*每天平均耗量
B 必须在需求稳定且连续的情况下才有效
库存量设定方法： 成品： 使用库存周转率作为评价标准，月度库存金额/（月度销售金额/30天），库存周转率目标从4月
开始为？天（之前是？天），成品库要求在30天内循环。 动态调整库存量方法：成品，以下方案目前试运行 对于客户订单，CS将订单拆分成，并根据客户状况滚动更新 客户真实交期和数量部分：安排生产，一切正常 客户预计近期可能需求：提前准备分切材料，应对客户提前的交料需求 客户目前不详的订单剩余部分：仅供物料部门备料参考，但正常的预测流程不会改变
PMC主要工作流程和职责ppt课件
备料单/发料单:仓库按照生产加工单制作的单个/者的区别:BOM、加工单 包含一些虚拟料件与不经仓库发出的材料；备料单 是经过仓库实发的材料。
17
PMC主要工作流程和职责
流程解释
成品：主要指拉链，不含包装物。
半品：半成品，主要指拉头、码庄；拉身、 拉牌、帽盖、布带等也可称为半制品。
2.制定合理的物料计划，控制物料进出， 合理利用库存，加快库存周转，降低呆 滞金额，减少资金占用，节约管理成本。
22
PMC主要工作流程和职责
PMC工作主要角色改变
从目前的跟单，后续变化为PMC。不仅 仅是称谓的变化，更是工作职能、工作方 式、工作范围的变化：
从“跟”到 从“被控动”到；主动；
从粗放到精细。
最佳的定义：
准确无误、可操作性强、符合公司规定、 节约时间和成本、效率最高、容易成功。
两个字：总结。 一个字：悟。 12
PMC主要工作流程和职责
PMC关键素质能力
PMC人员的个人关键素质能力:
4.协调沟通：
A、真诚、微笑、开放心态；
B、了解对方的性格和习惯、弱点/优势；
C、协商，不命令；做桥，不砌墙；
材料：主要原料纱线、塑胶原料、铜线、锌 合金，以及外购包装材料等。
18
PMC主要工作流程和职责
流程解释
19
PMC主要工作流程和职责
流程关键控制点：
1.总表共享，分表独立； 2.需求计算； 3.库存查核与利用； 4.材料准备、外购到货控制； 5.计划制定、下达与车间确认； 6.材料、半品的领用、入库时间； 7.对车间生产计划执行情况的检查； 8.异常预防和处理； 9.计划调整； 10.应急措施。
14
PMC主要工作流程和职责
17
PMC主要工作流程和职责
流程解释
成品：主要指拉链，不含包装物。
半品：半成品，主要指拉头、码庄；拉身、 拉牌、帽盖、布带等也可称为半制品。
2.制定合理的物料计划，控制物料进出， 合理利用库存，加快库存周转，降低呆 滞金额，减少资金占用，节约管理成本。
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PMC主要工作流程和职责
PMC工作主要角色改变
从目前的跟单，后续变化为PMC。不仅 仅是称谓的变化，更是工作职能、工作方 式、工作范围的变化：
从“跟”到 从“被控动”到；主动；
从粗放到精细。
最佳的定义：
准确无误、可操作性强、符合公司规定、 节约时间和成本、效率最高、容易成功。
两个字：总结。 一个字：悟。 12
PMC主要工作流程和职责
PMC关键素质能力
PMC人员的个人关键素质能力:
4.协调沟通：
A、真诚、微笑、开放心态；
B、了解对方的性格和习惯、弱点/优势；
C、协商，不命令；做桥，不砌墙；
材料：主要原料纱线、塑胶原料、铜线、锌 合金，以及外购包装材料等。
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PMC主要工作流程和职责
流程解释
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PMC主要工作流程和职责
流程关键控制点：
1.总表共享，分表独立； 2.需求计算； 3.库存查核与利用； 4.材料准备、外购到货控制； 5.计划制定、下达与车间确认； 6.材料、半品的领用、入库时间； 7.对车间生产计划执行情况的检查； 8.异常预防和处理； 9.计划调整； 10.应急措施。
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PMC主要工作流程和职责
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《生产计划与物料控制作业规程》
P2
• 3． 规程 3.1 年度计划 3.1.1 营业部每年均应做市场调查，并进行预估，做成以 月为单位的销售计划表，考虑的项目应包括：客户、产品、 订货数、交货时间；年度销售计划准确度应控制在90％以 上。 3.1.2 PMC及生产部门依据年度销售计划进行事先的产能 规划，做好事先的人员、机器、材料、场所等准备。 3.1.3 年度销售计划为销售部及工厂内各部门努力的目标， 在实际执行过程中要根据具体情况及时做出修正，包括： 产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度的调整。
概论-2
• PMC的最终责任是保证按时向销售部门合格交货。另外可通
过ERP的模拟功能，为各部门提供决策依据。
•
在制造型企业中，处理好了PMC工作，便解决了管理中的
一半工作。
• PMC通常它分为两个部分：
• PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职
能是生产的计划与生产的进度控制。
•
PC:生产计划——如何找到有效的产销链接方式
•
2、生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准
•
3、生产计划制定技巧
•
4、生产异常对策
•
5、生产业绩评价——分析指标及绩效改进
•
概论-3
• MC：物控是指物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料
控制和正常进出用料控制）等。 •
《生产计划与物料控制作业规程》
P3
• 3.2月计划 3.2.1 每个月20日左右,销售部应提出次月的销售(出货)计划草案， 这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况 来制定。 3.2.2 PMC-PC部应同时提出次月生产计划草案，此计划草案亦 同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。 3.2.3 销售中的“次月销售计划”与生管（制造）部的“次月生 产计划”两部门应进行“产销协调”以达成：出哪几笔订单、 哪些客户、哪些产品及数量、总数量等。协调出来的生产总量， 生产部门应保留5％左右的空间作为销售部紧急订单的追加用。 3.2.4 PMC-MC物控（物料）部根据生产计划制定《材料明细与 签收记录》和不足材料一览表（申购单），并及时提供申购单 给采购部。 3.2.5 采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部， 以便材料交货期的跟进。
2、生产计划与物 料控制作业规程
《生产计划与物料控制作业规程》
P1
• 1． 目的：通过有计划地合理安排生产和对物料的有效控 制，以达到提高生产效率、确保出货期和节约资源降低成 本。 2． 职责：技术部负责产品物料清单（BOM）的提供；销 售部负责出货计划（包括年度、月、周出货计划）的制定。 PMC-PC计划部根据销售部门出货计划，制定主生产计划； PMC-MC物料部根据主生产计划及BOM，结合物料库存 数量，制定每个工单的物料需求明细清单，并根据所需材 料库存列出每个工单的不足材料一览表-物料（申购单） 及时传递给采购部；严格材料出入帐的登记、材料损耗统 计及材料发放等，材料交货期的跟进。采购部根据物料部 传递的信息及时订购所缺的材料，并确认供应商交货日期 反馈给物料部。生产部（制造部）根据出货计划制定生产 计划（月、周、日生产计划）。
《PMC》-生产计 划与物料控制
--RD-WXD(
• 根据企业发展需要，公司已组建集团公司-吉利润达汽 车零部件有限公司：如何对集团下属各分公司进行有 效管控？对此，本人认为唯有形成管理理念，用管理 理念来影响人；形成管理制度，用制度管理来约束人； 形成管理流程，用管理流程来规范人；从而形成管理 体系与企业文化，达到有效管控，并最终实现利益最 大化之目的。
• 本人多年外企管理经历，结合进入吉利润达车桥制造 有限公司两年多的管理实践，集成《PMC管理》-生产 计划与的物料控制。希望抛砖引玉，为本集团下属分 公司的生产计划和物料控制管理有所借鉴和帮助。
1、PMC概论
概论-1
• PMC（Production and Material Control),生产计划与物料控制 。 • 在企业没有进行信息化之前，很多企业没有专门的PMC部门，有的是工
物控员主要职责是： 对物料分析，使公司即不出现物料积压占压资金，又不出现停工待料。 物控工作的两方面： 一、公司销售靠接订单生产。二、公司销售订单较少，靠生产出来后对市场分析 然后再销售。对于接订单生产的企业。首先接到单后销售要把单传到物控部PC员。并 注明要求送货日期。PC员安排车间生产（有的是车间调度员安排，物控PC只传单减库 存）。安排生产的数量是单上要求到货数量加上动态库存数量减去仓库实际库存数量。 生产部按照要生产的数量进行排程，并把排程结果交给物控部MC员。MC员再计算该订 单是否需要采购物料。采购物料到货日期就是生产订单前一周。 • 物控的目的： 就是要控制好原料及其他物料的采购，不要出现近期生产不用却采购回大批物资 积压在仓库，造成仓库库存太多，也不要出现马上该生产用原料了，而采购物资却仍 不到位。最好是达到恰好要用恰好就到货，实现零库存或接近零库存的目的。” 物控人员的工作内容主要有 1．请购方式与存量基准的设定。 2．生产用料的分析、统计与预测。 3．生产用料的请购与余料转用。 4．进料异常与PC生管、采购等部门的协调。
艺计划部门或生产计划部门，由采购部门自已编制，所以造成采购它们的职 责很简单，就是编排粗略的生产计划，对于物料需求计划，则是和生产脱节。 由于没有MRP(Material Requirement Planning)系统，所以对于共用件、可 选件、特征件没法准确计算，很多问题上线时才发现，导致责任不清，影响 正常交货期。 • 在企业进行信息化准备阶段时，就应该先进行BPR(Business Process Rebuild)重组，其中第一步就是组建PMC部门，PMC部门在手工情况下， 学习怎样编制主生产计划，学习怎样把主生产计划拆分为物料需求计划和作 业需求计划，并进行各种计划的跟踪和协调。 • 生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信 息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产 及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货 仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等. 生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调 度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并 谙熟运用这门管理技朮来解决问题。 •