第六章绩效管理ppt课件
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绩效管理(PPT
绩效管理能够保证企业的战略 得到有效的贯彻执行
绩效管理的作用：
战略
目
标
公司目标
•通过绩效目标的设定和绩效计划过 程，企业的战略目标被有效地分解 到各个部门和个人，使公司的战略
分
部门目标
解
目标得以层层传递和落实，从而保 证个人目标与企业目标一致
个•企人目业标需要将战略•目控通标以过有及对效绩员到效工考实核现，绩组效织目公可标司以过业有程绩效的地监
级展对情其况工 方并向在努必力要的时候 ••作期的寻定由成望指求的于果导上考依的 或级核据指绩•给并标效予能和计指够标划导对准阶或员对段帮工员制助偏 •帮工减点得自助的少和到己工了成肯的作 矛绩 定优进盾离的纠行和•成其肯组行正考争绩不定织为核议，足员战及，指工略时从出的目加而标以
效期间的的 •自己工作 •帮助员工提
学习与成长
为实现我们的远景， 我们的组织必须如 何学习和改进？
基于平衡计分卡的绩效管 理体系的优点
传统绩效管理方法
平衡记分卡方法
•短期绩效指标 •多为财务指标，缺少非财务 指标 •关注过去 •较多关注结果性指标
•平衡短期绩效指标和长期绩 效指标 •平衡财务目标和非财务目标 •平衡过去和未来 •平衡过程性指标和结果性指 标 •实施公司战略的有效工具
工个人目标联系 起来，引导员工 的行为朝着实现
• 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ • 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ • 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的
工作情况的信息？ • 在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通？
组织战略目标的 方员向努力 •明工确了自己的
工作目标和工
绩效
绩效
反馈 绩效
第6章绩效管理第二节平衡计分卡管理会计基础高等教育精品课件无师自通从零开始
罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿
打破了传统的单一使用 财务指标衡量业绩的方法
第六章 绩效管理
4
平衡计分卡管理体系的发展历程
企业的一个“战略管理工具” 要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立 基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无 目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点 上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与 战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调 一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远 突破了传统四个角度的概念。
人力资本准备模型
第六章 绩效管理
13
制定战略地图——绘制战略地图
• 确定股东价值差距（财务层面）
第一步
• 调整客户价值主张（客户层面）
第二步
• 确定价值提升时间表
第三步
• 确定战略主题（内部流程层面)
第四步
• 提升战略准备度（学习和成长层面）
第五步
• 形成行动方案
第六步
第六章 绩效管理
14
制定以平衡计分卡为核心的绩效计划
平衡记分卡
平衡记分卡发展历程 平衡记分卡应用环境 平衡记分卡应用程序 平衡记分卡应用评价
第六章 绩效管理
1
如何理解平衡计分卡
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard,简称 BSC），是指基于企业战略，从财务、客户、 内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略 目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效 指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
计量单位：% 权重：数值越高越好
公式：每季度的调查中，对问题A“与竞争对手的产品相比，你更喜欢我们的产品吗”和问题B“你还会购
买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。
数据来源：本指标的数据由××调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得， 为营销部门提供电子化的结果。
人力资源绩效管理概述PPT课件
因
激励
外
环境
因机会绩效 NhomakorabeaPPT典藏
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
PPT典藏
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
2. 每次会谈重点谈一个问题，考虑这个问题的正反两 个方面。
确定考核的内容 选培择训考需核求的分方析 法 制定考核的标准 绩效考核的实施 绩效考核反馈与面谈
PPT典藏
（一）确定考核内容
德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生
观、价值观、品格和个性。
能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。 勤：员工的工作态度。 绩：工作成绩及效果。
PPT典藏
考评指标
关心学生
指标定义 积极结识住宿的学生，发现其需要，并真诚对其需要作出反应 评定等级
最好1
较好2
好3
较差4
当学生面有难色 时，上前询问是 否有问题需一起 讨论解决。
为住宿学生提供 一些关于所修课 程学习方法上的 建议。
发现住宿学生时 主动打招呼。
友好的对待住宿 学生，与他们讨 论困难，但随后 不能跟踪解决问 题。
绩效管理ppt课件
14
小资料
绩效沟通十忌
一忌面无表情 二忌不耐烦的动作 三忌盛气凌人 四忌随意打断下属 五忌少问多讲
六忌用“你”沟通 七忌笼统反馈 八忌对事不对人
九忌指手画脚地训 导 十忌“泼冷水”
15
第三节 绩效考核指标体系的设计
一.绩效考核指标的概念和类型
（一）绩效考核指标的概念
所谓考核指标就是考核因子或评价项目，指具体从哪些方面对 考核内容进行衡量或评价，它解决的是需要评价什么的问题。
把人看成是“经济人”
7
第二节 绩效计划与绩效沟通
一. 绩效计划
（一）绩效计划的内容
1.绩效计划所涉及的内容主要有一下几方面： （1）员工在本次绩效周期内主要的工作任务和职责是什么？
应达到何种工作效果？ （2）如何判断员工是否取得了成功？衡量的指标和标准是
什么？ （3）员工的各项工作目标的权重如何？ （4）员工在完成工作任务时可以拥有哪些权利？决策权限
支持？
10
3.在制订绩效计划时，员工应向管理者进行 如下表达：
（1）自己对公司战略目标以及本部门目标的认识. （2）对自己工作目标的规划和打算. （3）工作中可能会遇到哪些困难. （4）希望企业给予何种支持与帮助.
11
（二） 绩效计划的制订程序
准备阶段
沟通阶段
确认阶段
1.组织信息的 准备 2.部门或团队 信息的准备 3.个人信息的 准备 4.沟训运用切实培养绩效管理的各项技 能，并尽可能学会现实运用。
2
典型工作任务
1．根据企业的战略目标和发展规划，各部门在与员工进行充分沟通和协商的 基础上，确定出本部门员工的绩效计划。其中，确定绩效目标，选择合适 的考核指标、考核标准以及考核方法是最为重要的工作任务。
小资料
绩效沟通十忌
一忌面无表情 二忌不耐烦的动作 三忌盛气凌人 四忌随意打断下属 五忌少问多讲
六忌用“你”沟通 七忌笼统反馈 八忌对事不对人
九忌指手画脚地训 导 十忌“泼冷水”
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第三节 绩效考核指标体系的设计
一.绩效考核指标的概念和类型
（一）绩效考核指标的概念
所谓考核指标就是考核因子或评价项目，指具体从哪些方面对 考核内容进行衡量或评价，它解决的是需要评价什么的问题。
把人看成是“经济人”
7
第二节 绩效计划与绩效沟通
一. 绩效计划
（一）绩效计划的内容
1.绩效计划所涉及的内容主要有一下几方面： （1）员工在本次绩效周期内主要的工作任务和职责是什么？
应达到何种工作效果？ （2）如何判断员工是否取得了成功？衡量的指标和标准是
什么？ （3）员工的各项工作目标的权重如何？ （4）员工在完成工作任务时可以拥有哪些权利？决策权限
支持？
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3.在制订绩效计划时，员工应向管理者进行 如下表达：
（1）自己对公司战略目标以及本部门目标的认识. （2）对自己工作目标的规划和打算. （3）工作中可能会遇到哪些困难. （4）希望企业给予何种支持与帮助.
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（二） 绩效计划的制订程序
准备阶段
沟通阶段
确认阶段
1.组织信息的 准备 2.部门或团队 信息的准备 3.个人信息的 准备 4.沟训运用切实培养绩效管理的各项技 能，并尽可能学会现实运用。
2
典型工作任务
1．根据企业的战略目标和发展规划，各部门在与员工进行充分沟通和协商的 基础上，确定出本部门员工的绩效计划。其中，确定绩效目标，选择合适 的考核指标、考核标准以及考核方法是最为重要的工作任务。
第六章 绩效考核与绩效管理
培训、教育
……
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目标设定的要求
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
14
（三）企业关键绩效指标（KPI）
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系
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绩效评估的具体方法
比较法 特征法 行为法 结果法
34
（一）比较法
排序法 配对比较法 强制分布法
35
1、排序法
①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员 从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)排出一个顺序来。
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受 评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是 最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也 把其名字从名单中划去——以此类推。
绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
绩效考评与反馈（绩效时间结束时）
- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 - 就评估结果与员工进行讨论
绩效诊断与提高 （绩效时间结束时） -发现绩效低下, 找出原因
9
绩效管理体系的发展
中国企业的绩效管理 发展阶段
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
12
目标管理的流程
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
HRM-6绩效管理(hr)
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行 分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
10
3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
10
3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
第六章 绩效沟通、绩效辅导与绩效反馈《绩效管理》PPT课件
▪ STAR原则
• 背景（Situation）；任务（Task）；行动（Action）； 结果（Result）
▪ BEST原则
• Behavior description（描述行为）； • Express consequence（表达后果）； • Solicit input（征求意见）； • Talk about positive outcomes（着眼未来）
❖ 五、绩效反馈的内容 ▪ 工作业绩 ▪ 行为表现 ▪ 改进措施 ▪ 下阶段目标
第三节 绩效反馈
第三节 绩效反馈
❖ 六、绩效反馈面谈实施的步骤 ▪ 设置气氛和明确目的 ▪ 利用绩效计划和评价表进行评价 ▪ 开始绩效诊断 ▪ 制定行动计划 ▪ 将面谈结果做成文档 ▪ 后续工作安排
第三节 绩效反馈
第六章 Hale Waihona Puke 效管理体系第一节 绩效沟通
❖ 一、绩效沟通的含义 ▪ 绩效沟通是指管理者与员工在绩效管理过程中持 续不断地讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和 问题、解决问题的办法措施、管理者如何帮助员 工以及必要时修订绩效计划等的管理过程。
第一节 绩效沟通
❖ 二、绩效沟通的目的 ▪ 应对环境变化，保持工作过程的适应性 ▪ 获取信息，保持管理者对员工工作行为的导向性 ▪ 实施管理，维持绩效管理系统的有效性
❖ 一、绩效辅导的含义 ▪ 所谓绩效辅导(Performance Coaching)是指在 绩效实施过程中，管理者根据绩效计划，采取 恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确 保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩 效周期内的绩效水平以及胜任素质的过程。
第二节 绩效辅导
❖ 二、绩效辅导沟通的必要性 ▪ 管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工 的工作绩效 ▪ 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 ▪ 必要时对绩效计划进行调整
• 背景（Situation）；任务（Task）；行动（Action）； 结果（Result）
▪ BEST原则
• Behavior description（描述行为）； • Express consequence（表达后果）； • Solicit input（征求意见）； • Talk about positive outcomes（着眼未来）
❖ 五、绩效反馈的内容 ▪ 工作业绩 ▪ 行为表现 ▪ 改进措施 ▪ 下阶段目标
第三节 绩效反馈
第三节 绩效反馈
❖ 六、绩效反馈面谈实施的步骤 ▪ 设置气氛和明确目的 ▪ 利用绩效计划和评价表进行评价 ▪ 开始绩效诊断 ▪ 制定行动计划 ▪ 将面谈结果做成文档 ▪ 后续工作安排
第三节 绩效反馈
第六章 Hale Waihona Puke 效管理体系第一节 绩效沟通
❖ 一、绩效沟通的含义 ▪ 绩效沟通是指管理者与员工在绩效管理过程中持 续不断地讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和 问题、解决问题的办法措施、管理者如何帮助员 工以及必要时修订绩效计划等的管理过程。
第一节 绩效沟通
❖ 二、绩效沟通的目的 ▪ 应对环境变化，保持工作过程的适应性 ▪ 获取信息，保持管理者对员工工作行为的导向性 ▪ 实施管理，维持绩效管理系统的有效性
❖ 一、绩效辅导的含义 ▪ 所谓绩效辅导(Performance Coaching)是指在 绩效实施过程中，管理者根据绩效计划，采取 恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确 保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩 效周期内的绩效水平以及胜任素质的过程。
第二节 绩效辅导
❖ 二、绩效辅导沟通的必要性 ▪ 管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工 的工作绩效 ▪ 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 ▪ 必要时对绩效计划进行调整
绩效管理ppt课件
反馈与辅导不充分的问题
缺乏及时的反馈
01
一些企业在绩效管理过程中，没有及时将员工的绩效结果反馈
给员工，导致员工对自身工作表现缺乏了解。
缺乏针对性的辅导
02
一些企业没有根据员工的个人特点和不足，提供针对性的辅导
和培训，导致员工难以提升自身能力。
反馈与辅导流于形式
03
一些企业的反馈与辅导只是简单的表扬或批评，没有深入分析
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个角度综合评价企业绩效。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度评价 员工工作表现，确保评价的全面性和 公正性。
绩效面谈与反馈
定期进行绩效面谈，就员工工作表现 和绩效进行沟通与反馈，提出改进意 见和建议。
04
绩效反馈与辅导
给予反馈的原则与技巧
自我评估与360度评估
自我评估
鼓励员工自我评价工作表现，有 助于员工认识自身不足和明确改 进方向。
360度评估
通过上级、同事、下级等多维度 评价员工工作表现，确保评价的 全面性和公正性。
绩效评估的方法与工具
关键绩效指标（KPI）
根据企业战略和目标，制定合理的 KPI，确保员工明确工作重点和目标 。
绩效管理的流程与步骤
01
02
03
3. 执行控制
在计划执行过程中进行监 控和调整，确保计划的顺 利实施。
4. 评估反馈
定期对员工的工作业绩进 行评估，提供反馈意见， 帮助员工改进工作。
5. 奖励激励
根据员工的工作表现和业 绩，给予适当的奖励和激 励，激发员工的工作动力 和积极性。
02
设定绩效目标
明确组织目标
人力资源管理理论第六章 绩效管理
组织目标相关的并且能够被评价的工 作业绩、工作能力和工作态度。
多因性 P=f (K, M, A, E) 多维性 动态性
2012-8-11
7
绩效的多因性
员工工作绩效的优劣不是由单一因
素决定的，而要受制于主观和客观 多种因素的影响。
P=f(K,M,A,E)
P(performance)——绩效
2012-8-11 33
2、绩效考核中的误区
误区之二： 照抄照搬，盲目模仿 企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、 发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。 不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管 理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效管理 实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮 助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一 产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说 同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。
第六章 绩效管理
§1 绩效管理概述 §2 绩效管理的实施过程 §3 绩效考核的方法
2012-8-11
1
开篇
学者玛丽〃凯〃阿什说，“一家公司 的好坏取决于公司的人才，而人才能 量释放多少就要取决于绩效管理了”。 2002年底，美国只有不到10%的企 业实施了企业绩效管理，但到2005 年会有40%的企业采用这一管理手 段。
2
2012-8-11
GE的绩效管理
GE在2004年又一次进入，《福布斯》世 界级企业 “三甲”行列。GE成为业界的 常青树，与其实施有效绩效管理（EMP） 密不可分。 GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之 火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不 断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带 动整个组织绩效，实现企业价值增加的过 程。
绩效管理第六章绩效考核与评价课件
绩效管理
26
1、关键事件法(critical incident approach)
要求管理者将每一位雇员在工作中所表现 出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事 例记录下来。下面所举的例子就是对一位 家用电器维修人员的绩效进行评价时所用 到的一个事件：
2024/6/15
绩效管理
27
一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制 冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题， 这位维修人员在出发前就提前诊断出了引 起问题的原因所在，然后再检查自己的卡 车是否备有维修所需要的必要零配件。当 他发现自己的车上没有这些零配件的时候， 他就到库存中去查找到了这些零配件，以 保证在他第一次上门维修的时候就能让顾 客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感 到满意。（又保险公司的推销员，三兄弟 的故事）
②交替排序法则是要求管理者首先对需要 接受评价的雇员名单进行审查，然后从中 挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从 名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁 是最差的雇员，也把其名字从名单中划 去——以此类推。
2024/6/15
绩效管理
9
2、强制分布法
强制分布法也同样采取排序的形式，只不 过对雇员的排序是以群体的形式进行的。 此法是按照事物“两头小，中间大”的正 态分布规律，先确定好各级在总数中所占 的比例。这种技术要求管理人员将一定比 例的雇员放入表中所示的那种事先定好的 各种不同种类之中去。
配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价
方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来
越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下
只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。
然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管
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评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。 5．详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限（进度）
精品课件
12
绩效管理制度的基本内容（续）
6. 对所使用的表格、量表、统计口径、填写方法、评述 撰写，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体要求。
7．对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪 酬奖励、人事调整、晋升培训等做出明确规定。
员工工作绩效
是指经过考核的工作行为、表现及其结果，是上级和同 事对自己工作状况的评价
组织工作绩效
是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
工作效率
包括组织效率，管理效率，作业效率。(工作的方式)
工作效果
是指工作活动应实现预定的目标。(工作的结果)
精品课件
4
一、基本概念
绩效考核
又称为工作表现鉴定或工作情况评定。就是组织的各 级管理者通过某种手段对其下属的工作完成情况进行 定量与定性评价的过程。
8．对部门年度绩效管理总结、表彰和要求做原则规定。 9．对绩效考评中员工申诉权利、程序和办法做出规定。 10．对制度的解释、实施和修改等做出必要的说明。
精品课件
13
五、人力资源管理部门对绩效管理的责任
绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员职责
人力资源部门负有贯彻实施与改进完善的责任，包括：
设计、试验、改进和完善绩效管理制度并建议推广。
在本部门认真执行绩效管理制度，起到示范作用。
宣传贯彻该制度的重要意义、目的、方法与要求。
督促检查帮助各部门贯彻绩效制度，培训实施人员。
收集反馈信息，如问题、难点和建议，提改进方案。
根据绩效管理的结果，制定培训开发计划和人力资源管理决策。
精品课件
激励员工
职业规划
订立绩效目标 改善绩效
绩效考核
收集信息 薪酬依据
任用
调配升降
招聘培训
精品课件
8
三、 绩 效 管 理 的 程 序
精品课件
9
三、绩效管理的程序
1.工作要项：对组织影响重大的关键活动。
2.绩效标准：略高，客观、量化。
3.考评实施：工作实际情况逐一对照标准。
4.面谈：发扬成绩，纠正错误，激发信心。
态度考评不管职位高低，不管能力大小，重点是工作
的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、
有热情，是否忠于职守，是否服从命令等等。
精品课件
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绩效管理的参与者
1．考评者：涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员； 2．被考评者本人：涉及全体员工； 3．被考评者的同事：涉及全体员工； 4．被考评者的下级：涉及全体员工； 5．企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的外部人员
14
第二部分 绩效考评的内容与标准
一、业绩考评 二、能力考评 三、态度考评
精品课件
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一、业绩考评
含义：
员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。
观点：
人们普遍认为——业绩应该具有客观可比性，只有依靠业绩对 人们进行评价才有可能是公平或公正的。
实际上——一个人对企业贡献的大小，不单纯取决于所承担任 务完成的状况。
5.改进计划：上下级认同。
6.改进指导
精品课件
10
四、绩效管理制度的基本要求
全面性与完整性 相关性与有效性 明确性与具体性 可操作性与精确性 原则一致性与可靠性
公正性与客观性
民主性与透明度
相对稳定
考评项目数量恰当
可接受性
精品课件
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绩效管理制度的基本内容
1．说明建立制度的原因及绩效管理重要性、必要性。 2．规定绩效管理机构设置、职责、业务分工和要求。 3．明确绩效管理的目标、程序和步骤及具体要求。 4．对各类人员绩效考评方法、设计依据和基本原理、考
绩效管理
就是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层
分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和
分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工
的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序
和方法。
精品课件
5
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺
用于决策例外
精品课件
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绩效考核过程应注意的问题
主观效应
受过去记录的影响 近期效应 相容性 独具效应 盲点效应
第七章 员工绩效管理
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本章主要内容
绩效管理概述
绩效管理的内容
绩效考评的方法
绩效考评的实施
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第一部分 绩效考核与绩效管理概述
一、基本概念 二、绩效的性质和特点 三、绩效管理的程序 四、绩效管理制度的基本要求 五、人力资源管理部门对绩效管理的责任
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一、基本概念
绩效考核
管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估
精品课件6ຫໍສະໝຸດ 、绩效的性质和特点1．多因性
内因：激励与技能 外因：环境与机会
2．多维性 3．动态性
P=f（S， M ，O，E）
P： 绩效 S： 技能 M：激励 O：机会 E： 环境
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评估绩效
取决因素：被考评者的考评类型、精品考课评件 的目的、考评指标和标准。 19
绩效管理的参与者
操作工人→直接主管为主。
原因：熟悉情况，能做出实际判断；
以技能培训为目的→主管+自我+同事，多视角为培训提 供依据；
专业技术人员→主管主持、自己+下级+同事，会议讨论；
文化好、素质高、接触频繁→自评+同事，辅以主管。
员工能力考评是考评其在岗位工作过程中显示和发挥 出来的能力。
能力考评是根据工作说明书规定的岗位要求，对应于
员工所担任的工作，对其能力所作出的评定过程。
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三、态度考评
根源：工作态度是工作能力向工作业绩转换的
“中介”。
态度考评与业绩考评的不同之处：
态度考评要剔除以下因素：企业内部条件（分工是否 合适，指令是否正确，工作场地是否良好等）和企业 外部条件（市场的供求关系、产品的销售状况、原材 料保证程度等）。
所以——绩效考评不能单纯地“考评业绩”，还必须对企业员
工的综合素质以及对企业的贡献作出正确评价，否则难以实现
绩效管理的目标。
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二、能力考评
根源：对一个组织来说，不仅要追求现实的效率，还 要追求未来可能的效率。
能力与业绩有显著的差异，业绩是外在的，是可以把 握的，而能力是内在的，难以衡量和比较。
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绩效管理制度的基本内容（续）
6. 对所使用的表格、量表、统计口径、填写方法、评述 撰写，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体要求。
7．对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪 酬奖励、人事调整、晋升培训等做出明确规定。
员工工作绩效
是指经过考核的工作行为、表现及其结果，是上级和同 事对自己工作状况的评价
组织工作绩效
是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
工作效率
包括组织效率，管理效率，作业效率。(工作的方式)
工作效果
是指工作活动应实现预定的目标。(工作的结果)
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一、基本概念
绩效考核
又称为工作表现鉴定或工作情况评定。就是组织的各 级管理者通过某种手段对其下属的工作完成情况进行 定量与定性评价的过程。
8．对部门年度绩效管理总结、表彰和要求做原则规定。 9．对绩效考评中员工申诉权利、程序和办法做出规定。 10．对制度的解释、实施和修改等做出必要的说明。
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五、人力资源管理部门对绩效管理的责任
绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员职责
人力资源部门负有贯彻实施与改进完善的责任，包括：
设计、试验、改进和完善绩效管理制度并建议推广。
在本部门认真执行绩效管理制度，起到示范作用。
宣传贯彻该制度的重要意义、目的、方法与要求。
督促检查帮助各部门贯彻绩效制度，培训实施人员。
收集反馈信息，如问题、难点和建议，提改进方案。
根据绩效管理的结果，制定培训开发计划和人力资源管理决策。
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激励员工
职业规划
订立绩效目标 改善绩效
绩效考核
收集信息 薪酬依据
任用
调配升降
招聘培训
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三、 绩 效 管 理 的 程 序
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三、绩效管理的程序
1.工作要项：对组织影响重大的关键活动。
2.绩效标准：略高，客观、量化。
3.考评实施：工作实际情况逐一对照标准。
4.面谈：发扬成绩，纠正错误，激发信心。
态度考评不管职位高低，不管能力大小，重点是工作
的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、
有热情，是否忠于职守，是否服从命令等等。
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绩效管理的参与者
1．考评者：涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员； 2．被考评者本人：涉及全体员工； 3．被考评者的同事：涉及全体员工； 4．被考评者的下级：涉及全体员工； 5．企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的外部人员
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第二部分 绩效考评的内容与标准
一、业绩考评 二、能力考评 三、态度考评
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一、业绩考评
含义：
员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。
观点：
人们普遍认为——业绩应该具有客观可比性，只有依靠业绩对 人们进行评价才有可能是公平或公正的。
实际上——一个人对企业贡献的大小，不单纯取决于所承担任 务完成的状况。
5.改进计划：上下级认同。
6.改进指导
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四、绩效管理制度的基本要求
全面性与完整性 相关性与有效性 明确性与具体性 可操作性与精确性 原则一致性与可靠性
公正性与客观性
民主性与透明度
相对稳定
考评项目数量恰当
可接受性
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绩效管理制度的基本内容
1．说明建立制度的原因及绩效管理重要性、必要性。 2．规定绩效管理机构设置、职责、业务分工和要求。 3．明确绩效管理的目标、程序和步骤及具体要求。 4．对各类人员绩效考评方法、设计依据和基本原理、考
绩效管理
就是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层
分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和
分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工
的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序
和方法。
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绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺
用于决策例外
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绩效考核过程应注意的问题
主观效应
受过去记录的影响 近期效应 相容性 独具效应 盲点效应
第七章 员工绩效管理
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本章主要内容
绩效管理概述
绩效管理的内容
绩效考评的方法
绩效考评的实施
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第一部分 绩效考核与绩效管理概述
一、基本概念 二、绩效的性质和特点 三、绩效管理的程序 四、绩效管理制度的基本要求 五、人力资源管理部门对绩效管理的责任
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一、基本概念
绩效考核
管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估
精品课件6ຫໍສະໝຸດ 、绩效的性质和特点1．多因性
内因：激励与技能 外因：环境与机会
2．多维性 3．动态性
P=f（S， M ，O，E）
P： 绩效 S： 技能 M：激励 O：机会 E： 环境
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评估绩效
取决因素：被考评者的考评类型、精品考课评件 的目的、考评指标和标准。 19
绩效管理的参与者
操作工人→直接主管为主。
原因：熟悉情况，能做出实际判断；
以技能培训为目的→主管+自我+同事，多视角为培训提 供依据；
专业技术人员→主管主持、自己+下级+同事，会议讨论；
文化好、素质高、接触频繁→自评+同事，辅以主管。
员工能力考评是考评其在岗位工作过程中显示和发挥 出来的能力。
能力考评是根据工作说明书规定的岗位要求，对应于
员工所担任的工作，对其能力所作出的评定过程。
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三、态度考评
根源：工作态度是工作能力向工作业绩转换的
“中介”。
态度考评与业绩考评的不同之处：
态度考评要剔除以下因素：企业内部条件（分工是否 合适，指令是否正确，工作场地是否良好等）和企业 外部条件（市场的供求关系、产品的销售状况、原材 料保证程度等）。
所以——绩效考评不能单纯地“考评业绩”，还必须对企业员
工的综合素质以及对企业的贡献作出正确评价，否则难以实现
绩效管理的目标。
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二、能力考评
根源：对一个组织来说，不仅要追求现实的效率，还 要追求未来可能的效率。
能力与业绩有显著的差异，业绩是外在的，是可以把 握的，而能力是内在的，难以衡量和比较。