战略选择方法与技术
技术领先战略与跟随战略选择的主要因素
技术领先战略与跟随战略选择的主要因素摘要：我们按技术竞争态势把技术创新战略分为技术领先战略和技术跟随战略。
技术领先战略致力于开发新技术、新领域。
技术跟随战略不急于开发新市场，而是广泛观察市场态势。
在技术已被证明适应市场要求后，跟上或模仿，尤其致力于产品功能的改善以及质量的提高和稳定。
两种模式各有各的优势和劣势，企业选择战略时要综合考两个方面的因素。
一是企业的内部条件。
二是整个行业的外部环境。
综合考虑各种成本风险因素，选择合适的技术战略，以实现企业利润的最大化。
技术领先战略与技术跟随战略简析技术领先战略是指企业自主研发出新技术，开辟新市场，成为市场的领头羊。
这种战略对企业的自主科研能力要求比较高，需要企业内部的R&D 研究开发的支持。
同时由于企业在开拓一个新市场，存在着巨大的风险，因为很可能会出现研究方向与市场需求相背离的情况，这时，企业的研发资金就会被浪费。
很多时候，企业需要引导消费者来接受自己的产品，这其中的营销费用不在少数。
我们知道中国的VCD技术的开创者安徽万燕公司，他们自己研发出VCD。
而当时的老百姓根本不知道VCD是什么东西，万燕公司不得不投入2000万元的广告费用，加之前期的研发费用1600万，万燕公司生产的VCD售价为四五千元一台，所以购买者很少。
由于缺乏持续的资金支持，万燕公司无法继续扩大规模，压低成本，只能眼睁睁地看着自己的研发成果被市场跟随企业利用，而自己公司走向崩溃的边缘。
但是战略领先同时也有其显著的优越性。
战略领先战略可以在市场中占领制高点和主动权，在早期能够独占市场，获得超额利润。
早期的竞争者比较少，市场份额几乎可以被战略领先者独占。
同时由于产品的独特性，没有其他竞争者的价格威胁，所以价格会比较高，利润也因此较高。
此外，利用消费者先入为主的消费心理，战略领先的企业会获取更多的忠诚用户。
快消行业巨头之一联合利华，从Sunlight香皂起家。
当时市面上没有香皂，联合利华的创始人通过对原有工艺以及配料的改变，生产出了世界上第一批香皂。
BIM发展战略和实施方法
BIM发展战略和实施方法
随着信息技术的快速发展和建筑行业的不断进步，BIM（Building Information Modeling）作为一种全过程、全对象、多学科、多参与方参
与的数字化设计和建设模式，在整个建筑生命周期中的应用得到了广泛推广。
为了有效地发展和实施BIM，以下是一些战略和方法。
其次，建立一支专业的BIM团队是成功实施BIM的关键。
这个团队应
该由具有BIM专业知识和技能的成员组成，包括BIM经理、BIM协调员、
建筑师、工程师等。
他们应该负责BIM的规划、协调、培训和监督，确保BIM的顺利实施。
第三，建立标准化的BIM流程和工作方法是非常重要的。
这可以通过
制定BIM实施手册、标准化模板和规范，来确保使用统一的BIM标准和流程。
同时，应注重不同参与方之间的协作和信息共享，以提高项目的信息
交流效率。
第五，推动与相关利益相关者的合作和沟通。
BIM的实施需要各方的
积极参与和支持，包括建筑师、工程师、施工商、供应商等。
因此，建立
一个开放的沟通机制，促进各方的协作和信息共享，是非常重要的。
最后，持续监测和评估BIM的效果和绩效是必不可少的。
通过建立合
适的指标和评估方法，及时发现问题和改进措施，以确保BIM的应用能够
持续地为组织创造价值和竞争优势。
综上所述，BIM的发展战略和实施方法应该是一个全面、系统的过程，需要明确目标、建立专业团队、制定标准化的流程、提供适当的培训与技
术支持、推动利益相关者的合作与沟通，并持续监测和评估。
只有这样，BIM才能够真正实现其潜力，为建筑行业带来革命性的变革。
IT系统规划计划的技术选型和实施策略
IT系统规划计划的技术选型和实施策略随着信息技术的快速发展，IT系统在企业中扮演着越来越重要的角色。
在企业进行IT系统规划时，技术选型和实施策略是关键的一环。
本文将探讨如何进行技术选型和实施策略的决策，以及如何确保规划计划的成功实施。
一、技术选型的原则和方法在进行技术选型时，需要考虑多个方面的因素。
首先，需要明确企业的需求和目标。
不同的企业有不同的需求，因此技术选型应根据企业的具体情况进行。
其次，需要评估技术的成熟度和可靠性。
选择成熟的技术可以降低实施风险，并提高系统的稳定性。
此外，还需要考虑技术的可扩展性和兼容性。
随着企业的发展，系统可能需要进行扩展或与其他系统进行集成，因此选择具有良好扩展性和兼容性的技术非常重要。
在进行技术选型时，可以采用多种方法。
一种常用的方法是制定评估指标体系，并根据指标对不同的技术进行评估和比较。
评估指标可以包括技术的功能性、性能、安全性、成本等方面。
另一种方法是进行原型开发。
通过开发一个简单的原型系统，可以验证技术的可行性和适用性。
此外，还可以参考行业的最佳实践和成功案例，了解其他企业在类似情况下选择的技术和实施策略。
二、实施策略的制定和执行技术选型只是规划计划的一部分，如何有效地实施规划计划同样重要。
在制定实施策略时，需要考虑多个因素。
首先，需要明确实施的目标和时间表。
目标应该具体可行，并与企业的整体战略相一致。
时间表应该合理安排，充分考虑到人力资源和技术准备的需要。
其次，需要制定详细的实施计划。
实施计划应该包括任务的分解、责任的明确和进度的控制等内容。
任务的分解可以将整个实施过程划分为多个阶段和子任务，以便更好地管理和控制。
责任的明确可以确保每个人都清楚自己的任务和职责，避免任务的重复或遗漏。
进度的控制可以通过设定里程碑和监控指标来实现，及时发现并解决问题。
在实施过程中，需要充分利用项目管理的方法和工具。
项目管理可以帮助规范实施过程，提高工作效率和质量。
例如，可以使用甘特图来可视化任务的安排和进度的控制，使用问题跟踪系统来及时发现和解决问题，使用沟通工具来促进团队之间的协作和沟通。
技术领先战略与跟随战略选择的主要因素
技术领先战略与跟随战略选择的主要因素摘要：我们按技术竞争态势把技术创新战略分为技术领先战略和技术跟随战略。
技术领先战略致力于开发新技术、新领域。
技术跟随战略不急于开发新市场，而是广泛观察市场态势。
在技术已被证明适应市场要求后，跟上或模仿，尤其致力于产品功能的改善以及质量的提高和稳定。
两种模式各有各的优势和劣势，企业选择战略时要综合考两个方面的因素。
一是企业的内部条件。
二是整个行业的外部环境。
综合考虑各种成本风险因素，选择合适的技术战略，以实现企业利润的最大化。
技术领先战略与技术跟随战略简析技术领先战略是指企业自主研发出新技术，开辟新市场，成为市场的领头羊。
这种战略对企业的自主科研能力要求比较高，需要企业内部的R&D 研究开发的支持。
同时由于企业在开拓一个新市场，存在着巨大的风险，因为很可能会出现研究方向与市场需求相背离的情况，这时，企业的研发资金就会被浪费。
很多时候，企业需要引导消费者来接受自己的产品，这其中的营销费用不在少数。
我们知道中国的VCD技术的开创者安徽万燕公司，他们自己研发出VCD。
而当时的老百姓根本不知道VCD是什么东西，万燕公司不得不投入2000万元的广告费用，加之前期的研发费用1600万，万燕公司生产的VCD售价为四五千元一台，所以购买者很少。
由于缺乏持续的资金支持，万燕公司无法继续扩大规模，压低成本，只能眼睁睁地看着自己的研发成果被市场跟随企业利用，而自己公司走向崩溃的边缘。
但是战略领先同时也有其显著的优越性。
战略领先战略可以在市场中占领制高点和主动权，在早期能够独占市场，获得超额利润。
早期的竞争者比较少，市场份额几乎可以被战略领先者独占。
同时由于产品的独特性，没有其他竞争者的价格威胁，所以价格会比较高，利润也因此较高。
此外，利用消费者先入为主的消费心理，战略领先的企业会获取更多的忠诚用户。
快消行业巨头之一联合利华，从Sunlight香皂起家。
当时市面上没有香皂，联合利华的创始人通过对原有工艺以及配料的改变，生产出了世界上第一批香皂。
成长战略制定方法
成长战略的制定是组织实现持续增长和发展的关键。
它涉及到了寻找增长机会、开拓新市场，并利用资源和能力实现组织的目标。
以下是一些常用的成长战略制定方法和策略。
1. 市场调研与分析：进行市场调研，了解行业趋势、市场需求和竞争环境。
通过收集和分析市场数据，评估市场潜力和增长机会，为制定成长战略提供基础。
2. 定位与目标市场选择：根据市场调研结果，确定组织的市场定位和目标市场。
明确组织的核心竞争优势，并选择适合组织的目标市场细分。
3. 产品与服务创新：根据目标市场的需求和竞争环境，进行产品或服务的创新和开发。
提供具有差异化和独特价值的产品或服务，以满足客户需求并区别于竞争对手。
4. 渠道拓展与分销网络：建立高效的渠道拓展和分销网络，确保产品或服务能够迅速、高效地到达目标市场。
选择适合的渠道合作伙伴，并进行渠道管理和培训。
5. 品牌建设与营销：通过品牌建设和营销活动，提高品牌知名度和市场影响力。
制定整合的市场推广策略，包括广告、促销、公关等手段，增加品牌曝光度和用户参与度。
6. 合作伙伴关系建立：与合作伙伴建立战略合作关系，共同开拓新市场和业务领域。
选择具有互补优势和资源的合作伙伴，实现资源共享和协同效应。
7. 资源与投资规划：为实现成长战略，进行资源和投资规划。
评估组织的资源能力和需求，确定投资优先级，并分配适当的资源支持成长计划的执行。
8. 新兴技术和创新应用：关注新兴技术和创新应用，寻找与组织成长战略相契合的机会。
探索数字化转型、人工智能、物联网等新技术的应用，为组织带来创新和竞争优势。
9. 国际化拓展：考虑国际市场的拓展，寻找跨境业务机会。
评估国际市场的需求和竞争环境，制定适合的进入策略和国际化发展计划。
10. 持续学习与改进：成长战略是一个持续学习和改进的过程。
不断学习行业最新趋势和成功案例，总结经验教训，调整和改进战略计划。
通过采取这些方法和策略，组织可以有效地制定成长战略，实现持续增长和发展。
技术创新能力战略与方法
技术创新能力战略与方法
一、技术创新能力战略
1、确立核心理念和核心能力：将技术创新能力建设作为公司发展的
核心目标，确定公司技术创新能力的核心理念，重点培养技术创新能力的
核心能力，决定技术创新能力在公司决策中的重要性。
2、明确主要任务：科学阐述技术创新能力建设的战略目标，构建具
有自主创新能力的技术创新体系，明确主要任务和责任，研究发展路径，
制定实施计划，包括技术创新体系建设、技术开发、技术交流、技术评价等。
3、定制落实措施：根据公司的实际情况，结合技术创新能力的战略
目标，制定落实措施，并形成详细的落实计划，确保落实措施有序实施并
达到预期的目标。
二、技术创新能力战略方法
1、组织架构：针对技术创新能力的要求，公司可以进行组织架构的，包括新的技术研发机构、项目管理机构，新的原型技术研发流程，以及新
的队伍组建计划等。
2、技术储备政策：积极推行技术创新能力的储备政策，根据公司技
术创新能力的需求，制定完善的技术储备政策，以激励技术研发，增强公
司的技术创新能力。
3、技术创新激励机制：积极推行技术创新的激励机制。
五大战略原型和十个战略方法
5大战略原型和10个方法【战略思维】企业发展与战略选择，5大战略原型，10个方法。
“作为企业领头羊，把控企业发展的方向以及整合关键资源等一系列影响公司生死的事项，才是企业家的关键职责所在。
”作为企业领路人，在确定空间，格局，方向、目标之后。
下一步，用什么战略进行竞争，以及怎样选择适合自身情况的发展战略，是专业级企业家必备的思维。
发展战略是对公司发展的谋略，是对公司发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
公司发展战略的本质特征是发展性，是着眼于公司发展。
那么，什么样的战略才是着眼于公司的发展呢？今天就从中挑选5个进行分享，希望对你有所启发。
01差异化细分战略差异化细分战略是公司将自己的产品定位在市场上尚未被竞争者发觉或占领的那部分需求空当。
从现实情况来看，中小公司普遍势力单薄、竞争力弱，难以与大公司进行直接竞争和抗衡。
但是，选择差异化细分战略能很好地避开竞争，还能扬长避短，避实就虚，获得进入某一市场的先机，为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间，从而先入为主地建立对自己有利的市场地位。
差异化细分战略的实施有以下几个要点：■弄清楚“空缺”为什么存在，是因为竞争对手没有发觉、无暇顾及，还是因为这里根本没有潜在的需求。
千万不要低估了你的竞争者，你想到的，他们很可能也会想到。
■考虑这一“空缺”是否有足够的发展空间，即该市场部分中是否存在着潜在的需求，而且这些尚未满足的需求是否有一定规模足以使公司有利可图。
■确定自己是否有足够的技术和生产能力开发这一“空缺”，如果公司不具备这些条件，千万不要一意孤行，否则只能造成失败和大量资源浪费。
此外，公司的营销管理能力是否能胜任对“空缺”的开发也很重要。
■判断这一“空缺”在经济上是否合算，是否有利可图。
如果差异化细分战略获利不佳，就要果断放弃。
02协同战略协同战略是一种相对造势营销高明的营销手段，即将销售目的潜伏在营销活动中，将产品的推广融入到一个消费者喜闻乐见的环境里。
技术创新的战略选择
技术创新的战略选择创新是一个民族进步的灵魂，技术创新战略决定和统帅创新行为。
在目前我国经济发展水平低，生产技术、科学技术落后，科技投入少的情况下，我们认为，宜实行以模仿创新为主，率先创新为辅的技术创新战略。
一、率先创新战略与模仿创新战略技术创新可以从不同角度加以分类，从创新的时序上看，可分为率先创新和模仿创新，相应的，有率先创新战略与模仿创新战略。
率先创新战略就是在世界范围内追求技术领先、产品领先、市场领先，确立并保持竞争优势的技术创新战略。
模仿创新战略就是千方百计获取（购买、破译等）率先创新者的核心技术，加以研究、改进，生产出性能、质量、价格等方面富有竞争力的产品与率先创新者竞争，获取经济效益的创新战略。
率先创新战略的优点是，在技术上遥遥领先，在一段时间内可获得垄断利润。
但实施率先创新战略，需具备一系列条件。
1.科技投入强度大也优——文章来源网，仅供分享学习参考近几十年来，世界上的重大技术创新主要来自发达国家的跨国公司。
目前，美、日等发达国家的科技投入占全世界的90%以上，而这些国家的跨国大公司的科技投入一般超过本国科技投入的60%以上。
科技投入强度大，是这些大公司率先创新的基础。
如IBM, 60年代初，向第三代集成电路电子计算机进军，一共投资50亿美元，相当于美国首批三颗原子弹的科研经费。
投资之大，史无前例，以至\"研究开发一旦失败，IBM将不复存在\"。
IBM以血的代价开拓创新，奠定了在计算机行业中的领先地位。
2.科技实力雄厚率先创新是〜种前无古人的工作，从设想、研究、开发、生产、销售到售后服务，各个环节都必须有一批优秀人才，形成完整的创新链。
对率先创新来说，研究开发更具有决定意义。
因此，各大公司都建立了庞大的科研机构。
美国贝尔研究所有2万名员工，博士占科研人员的20%以上。
自建所以来，取得两万多项专利，50多项重大发明，七人四次获诺贝尔奖。
这些大公司聚集了世界第一流的科学家和工程师，具备了率先创新的科技实力。
第6章技术创新管理-第2节：技术创新战略与技术创新决策评估方法
第六章技术创新管理第二节技术创新战略与技术创新决策评估方法【知识点】技术创新战略【知识点】技术创新决策的评估方法【知识点】技术创新战略（一）技术创新战略的含义与特征（非重点）1.技术创新战略的概念技术创新战略：是一个国家、地区或者组织在正确分析自身内部条件和外部环境的基础上，所确立的技术创新的总体目标与作出的重点部署，目的是获得竞争优势。
◆企业技术创新最根本的目标：为企业赢得竞争优势，提高企业的盈利水平2.技术创新战略的特点（1）全局性——企业技术创新战略是对企业全局性的安排（2）长期性——不仅影响企业近期效益，而且对长期竞争力、企业发展和企业长期经济效益产生深远影响（3）层次性——不仅包括总体技术发展规划，还包括与技术创新相关的具体规划（4）风险性——长期性、市场未来的不确定性、技术发展等因素，导致战略失误；技术创新战略的全局性特点会使战略失误的损失放大（二）技术创新的战略的类型（重点，对应划分标准掌握类型）1.根据企业所期望的技术竞争地位不同，分为：技术领先战略、技术跟随战略（1）技术领先战略——致力于在相关技术领域占据领导地位，在所有竞争者之前，率先采用新技术，并使新产品最早进入市场，成为同行业的“领头羊”，获取较大的市场占有率和利润（2）技术跟随战略——是指企业不图领先，而是在领先者的创新获得进展以后，学习领先者创造的知识，跟在领先者后面进行模仿2.根据企业的行为方式不同，分为：进攻型战略、防御型战略、切入型战略（1）进攻型战略——致力于抢先在竞争对手之前不断推出新的产品和生产工艺来占领市场，以进入新的或扩大原有的技术领域或市场领域◆特点：风险大、潜在收益高◆适用：具有雄厚研发及资金实力的企业（2）防御型战略——企业往往具有先进的技术，但在技术开发和国际市场上并不领先，未来避免领先所造成的不确定性和巨大的研发成本以及不可预知的市场风险，必须采取积极的防御战略，以低成本、高性能、高质量来占领市场◆特点：低风险、低收益，强调人有我有，人新我好；不求最新，但求最好，稳扎稳打（3）切入型战略——也叫“游击型战略”，企业在某个方面紧跟领先者，在市场中不断寻找出击的机会，及时从“缝隙”中切入，做好“切入面”的创新◆适用：在发能力和市场竞争能力有限的情况下，这一战略很有效，既可以避免领先者的反击，又可占领市场3.根据技术来源不同，分为：自主创新战略、模仿创新战略、合作创新战略（1）自主创新战略——是指企业通过自身的努力和探索产生技术突破，攻破技术难关，并在此基础上依靠自己的能力推动创新的后续环节，完成技术的商品化，获得商业利润，实现预期目标的战略（2）模仿创新战略——是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸取率先创新者的成功经验和失败教训，引进购买或破译率先创新者的核心技术和技术秘密，并进行适当的改进和创新（3）合作创新战略——是指两个或两个以上的企业合作进行研发，共享技术创新的成果，以达到节约研发投资、缩短开发周期或进入新市场的目的【例题1：多选】技术创新按照企业行为方式不同，可分为（）A. 进攻型战略B. 自主创新战略C. 防御型战略D. 合作创新战略E. 切入型战略（三）技术创新战略的选择◆两种基本战略模式：市场领先战略、市场跟随战略1.两种战略的基本特征（次重点，理解熟悉）2.战略选择的重点考虑因素3.领先与跟随战略的选择（非重点）略【例题2：多选】下列关于市场跟随战略的特点的说法，错误的是（）：A. 技术来源以模仿、引进为主B. 技术开发重点是产品技术C. 开发细分市场或挤占他人市场D. 投资重点偏向于生产、销售环节E. 投资大，风险大【知识点】技术创新决策的评估方法（一）定量评估方法（非重点）1.折现现金流方法（第八章详细介绍净现值的计算）在投资项目中最常用的一种方法就是利用折现现金流计算投资项目的净现值，通过判断项目净现值的正负来决定投资项目的取舍，净现值大于0，即项目可取，否则不可行2.风险分析（1）敏感性分析对项目的可能结果假设三种状态：①最乐观的情况；②最可能的情况；③最悲观的情况，计算比较以上三种状态下的指标值，估计项目的风险大小（2）概率分析假设项目周期内各年的现金流均为随机变量，那么评价指标NPV也是一个随机的变量，则可通过计算它的一些统计参数来进行项目的风险分析（二）定性评估方法（次重点）1.轮廓图法——确定一组影响项目成败的关键因素或评价标准；然后按照这些标准对每一候选项目的绩效作出定性判断（如评价为高、中、低），将这些定性评价连接起来，就好像一个轮廓图2.检查清单法（熟悉，似轮廓图法，区别在于定性判断结果只有两种“满意为1，不满意为0”）◆选择原则：选择评分高的项目【例1】以下表为例，采用检查清单法，应选择分数较高的A项目为最优项目3.评分法（了解）这种方法的评价步骤包括：（1）确定影响项目成败的关键因素或评价标准。
战略目标的设定方法和技术 -
战略目标的设定方法和技术-企业战略目标的制定，不仅要以企业的经营方向为依据，还要受企业内外部环境和企业高层管理者价值观等因素的制约。
战略目标的制定，需要规范制定过程，优化设定方法和技术。
一、战略目标的制定过程战略目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现战略目标而采取的行动，两者的时间跨度应该是一致的。
为使战略目标与战略方案有机地结合起来，制定战略目标一般需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。
（一）调查研究在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。
但是，在进入确定战略目标的工作中，还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，将机会和威胁、长处与短处、优势与劣势（甚或“死穴”）、自身与对手、企业与环境、需求与资源、现在与未来等综合加以对比，弄清他们之间的关系，为确定战略目标奠定可靠的基础。
调查研究既要全面，又要突出重点。
为确定战略而进行的调查研究，不同于其他类型的调查研究，其侧重点是企业与外部环境的关系，以及对未来的研判和预测。
关于企业自身的历史与现状的资料固然有用，但对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的资讯。
（二）拟定目标拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。
首先，在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需求和资源禀赋的综合考虑，确定目标方向；其次，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向开展的活动所要达到的水平，做出初步的规定，以形成可供决策选择的目标方案。
在拟定目标时，还要注意目标结构的合理性，列出诸多目标的优先序。
同时，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少每个方案中目标的个数。
此外，在拟定目标的过程中，企业领导要充分发挥参谋智囊人员的作用。
要根据实际需要与可能，尽可能多地提出一些目标方案，以便对比、甄别和选优。
（三）评价论证战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员，对提出的目标方案进行评价和论证。
战略规划的8种方法
战略规划的8种方法1. 战略分析和评估战略分析和评估是在制定战略计划之前进行的重要步骤。
通过分析组织内外部的环境因素，包括市场竞争、技术发展和政策变化，以及组织的资源和能力，可以帮助确定适合的战略方向。
2. 目标设定和绩效评估在制定战略计划时，明确明确的长期和短期目标是关键。
这些目标应该是具体、可衡量和可达成的。
同时，定期评估绩效和进度，可以及时调整战略方向和目标。
3. 市场分析和定位通过对市场进行细致的分析，了解市场需求、竞争对手和趋势，可以帮助确定组织在市场中的定位和竞争策略。
这包括确定目标市场、目标客户和差异化的竞争优势。
4. 技术创新和研发技术创新和研发是保持组织竞争力的重要因素。
通过不断改进和创新产品、服务和生产流程，可以在市场中获得竞争优势。
战略规划应该包括对技术趋势和创新机会的评估，并将其纳入组织的长期发展计划。
5. 合作伙伴关系和联盟建立合作伙伴关系和联盟是一种有效的战略规划方法。
与其他组织合作，可以共享资源和知识，减少风险和成本，并扩大市场影响力。
战略规划应该考虑选择合适的合作伙伴，并建立互利共赢的联盟关系。
6. 人力资源规划和发展人力资源是组织的重要资产。
战略规划应该考虑人力资源的需求和发展，包括招聘、培训和绩效管理。
通过合理规划和发展人力资源，可以确保组织拥有适应未来挑战的优秀团队。
7. 资源配置和管理战略规划需要合理配置和管理组织的资源，包括资金、设备、技术和人力资源。
通过有效的资源管理，可以提高组织效率和竞争力。
战略规划应该考虑资源的优先级和分配方式，以支持实现战略目标。
8. 战略沟通和执行战略规划还需要良好的沟通和执行。
将战略目标和计划有效地传达给组织成员，并确保各级人员理解和支持战略方向。
同时，建立有效的执行机制和监控体系，可以确保战略计划的有效实施和达成目标。
以上是战略规划的8种方法，不同的方法可以根据组织的具体情况和目标选择和结合使用，以实现长期成功和可持续发展。
23种战略管理常用的工具和方法
23种战略管理常用的工具和方法战略管理是一个涉及决策、规划和执行的综合性管理过程。
它对于组织的长期发展和竞争力的提升至关重要。
在实施战略管理过程中，有许多工具和方法被广泛应用。
本文将介绍23种战略管理中常用的工具和方法。
1. SWOT分析：SWOT分析通过评估组织的优势、劣势、机会和威胁来帮助制定战略决策。
2. PESTEL分析：PESTEL分析用于评估环境因素，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等，以指导决策。
3. 五力模型：五力模型用于评估行业的竞争力，包括供应商、买家、潜在竞争者、替代品和现有竞争者。
4. 成本领先战略：成本领先战略通过降低成本来实现竞争优势。
5. 差异化战略：差异化战略通过创造独特的产品或服务来实现竞争优势。
6. 焦点战略：焦点战略通过专注于特定市场细分来实现竞争优势。
7. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内部活动的价值创造和成本来源，以改进运营效率。
8. 核心竞争力理论：核心竞争力理论用于确定组织在市场上的独特竞争能力。
9. 策略地图：策略地图用于将战略目标与关键绩效指标联系起来，以实现目标的追踪和管理。
10. 平衡计分卡：平衡计分卡用于综合评估组织的绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面。
11. 风险管理：风险管理帮助组织识别和评估潜在风险，并采取相应措施以降低风险。
12. 项目管理：项目管理用于规划、执行和控制项目，确保项目按时、按预算和按要求完成。
13. 制约理论：制约理论用于识别组织内部瓶颈，以改进生产效率和流程。
14. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织在市场上产品组合的相对市场份额和市场增长率。
15. GE矩阵：GE矩阵用于评估组织在多个业务领域中的相对竞争能力和市场吸引力。
16. 价值创新：价值创新通过发现并提供市场未满足的需求来实现增长和竞争优势。
17. 敏捷管理：敏捷管理强调快速反应和灵活性，以适应不断变化的市场环境。
18. 供应链管理：供应链管理用于优化物流、库存和供应商关系，以提高整体效率和满足客户需求。
怎样对SO,ST,WO,WT策略进行甄别和选择
怎样对SO,ST,WO,WT策略进行甄别和选择swot分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，o代表opportunity(机会)，t代表threat(威胁)，其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
swot分析案例：金元宝游戏SWOT分析优势（Strengths）：团队优势：资深职业经理人、资深互联网研发人士以及对互联网充满激情与梦想的年轻人组成新泰阳团队，其中大专本科学历占65%，研究生学历占25%以上。
以岗定人的组织原则打造了新泰阳团队强大的凝聚力与战斗力，我们不仅开发了以金元堡为代表的网络游戏，并且开发了以电信为代表的各种营销渠道。
新泰阳团队立志于在开发与服务领域刻守信誉、提高声望，用快速的客户服务体系，合理的收费体系，对路的产品研发来丰富中国互联网的市场需求。
产品优势：在门户、搜索与网游横行天下的互联网，事实证明我们成功的研发了一款对路的产品----金元堡休闲游戏：其一，豪华的界面和强劲的音效颠覆了传统超越QQ和联众，让人身临其境的感觉到了拉斯维加斯；其二，构成金元堡游戏的八款游戏各具特色，酒吧“掷筛子”、“幸运转盘”和“百家乐”属于互联网首创，并增强的现场模拟的真实性和趣味性。
同时，针对闽南市场等多款游戏都配备了厦门、漳州、泉州三个地区的方言，增强了游戏与用户之间的情感联系。
其三，单人和双人、三人、四人互动的游戏需求都能在金元堡得到满足，且操作简单易于上手。
企业战略选择(3篇)
第1篇一、引言企业战略选择是企业为实现其长期目标而制定的总体发展规划，是企业竞争力和可持续发展的重要保障。
在当今经济全球化、市场竞争日益激烈的环境下，企业战略选择显得尤为重要。
本文将从企业战略选择的背景、原则、方法及案例分析等方面进行探讨。
二、企业战略选择的背景1. 经济全球化：随着全球一体化进程的加快，企业面临着更加广阔的市场和更加激烈的竞争。
2. 市场竞争加剧：在市场细分、产品同质化程度不断提高的背景下，企业需要通过战略选择来提升竞争力。
3. 技术创新：科技进步日新月异，企业需要紧跟技术发展趋势，调整战略方向。
4. 政策法规变化：政策法规的调整对企业战略选择产生重要影响。
三、企业战略选择的原则1. 客观性原则：企业战略选择应基于客观的市场环境、企业内部条件和竞争对手状况。
2. 系统性原则：企业战略选择应综合考虑企业内部各部门、各环节之间的协调与配合。
3. 可行性原则：企业战略选择应具备可操作性，确保战略目标的实现。
4. 动态性原则：企业战略选择应具备前瞻性，适应市场变化和竞争对手的动态调整。
四、企业战略选择的方法1. SWOT分析：通过对企业内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，为企业战略选择提供依据。
2. PEST分析：分析政治、经济、社会、技术等宏观环境因素，为企业战略选择提供宏观背景。
3. 竞争对手分析：研究竞争对手的战略、产品、市场、财务等方面，为企业战略选择提供参考。
4. 客户需求分析：了解客户需求，为企业战略选择提供市场导向。
五、案例分析1. 华为：华为在战略选择上始终坚持技术创新，不断拓展全球市场。
通过持续的研发投入，华为在5G、云计算等领域取得了显著成果，成为全球通信行业的领导者。
2. 阿里巴巴：阿里巴巴通过“双11”等大型促销活动，吸引了大量消费者，实现了线上线下的融合。
同时，阿里巴巴积极拓展金融、云计算等领域，提升企业竞争力。
3. 百度：百度在战略选择上注重技术创新，持续投入人工智能、自动驾驶等领域。
以不同方式对技术创新战略进行分类及类型特点
以不同方式对技术创新战略进行分类及类型特点技术创新战略是指企业在技术领域进行创新的方式和方法。
根据不同的分类方式，技术创新战略可以进行不同的分类，并对不同类型的特点进行分析。
下面将介绍几种常见的技术创新战略分类及其类型特点。
一、根据技术创新目的分类1.产品技术创新：主要是通过研发与改进产品的技术以满足市场需求和提高产品性能。
这种创新战略的特点是产品技术主导，注重技术研发和设计，在产品功能和性能上有明显的突破。
2.过程技术创新：主要是通过改进生产工艺和加工技术来提高生产效率和降低成本。
这种创新战略的特点是注重生产技术的先进性和可行性，在生产过程中实现全面的技术创新。
3.组织技术创新：主要是通过改变企业组织结构、管理模式和人力资源配置等方面的技术创新来提高企业的竞争力。
这种创新战略的特点是注重组织变革和管理效能提升，在组织结构和人力资源管理方面有明显的创新。
二、根据创新内容分类1.产品创新：指在现有产品基础上进行改进或研发新产品，包括技术性创新和非技术性创新。
技术性创新主要通过技术研发和设计来实现，非技术性创新则主要通过其他方面的改进，如品牌创新、营销创新等。
2.工艺创新：指在现有生产过程中通过改进工艺来提高效率和降低成本。
包括工艺流程创新和工艺设备创新。
工艺流程创新主要通过改变生产流程和操作方法来实现，工艺设备创新则主要通过引进先进设备和技术来提升生产效能。
3.管理创新：指在企业管理方面进行创新，如组织结构创新、人力资源管理创新、财务管理创新等。
这种创新主要是为了提高企业的管理效能和运营效率，以适应市场竞争的需求。
三、根据创新方式分类1.自主创新：指企业依靠自身的研发能力和技术积累，进行技术创新。
这种创新方式的特点是风险较高，但研发成果和技术积累可以为企业带来长期的竞争优势。
2.合作创新：指企业与外部合作伙伴共同进行技术创新。
包括产学研合作、企业联盟、跨界合作等方式。
这种创新方式的特点是风险相对较低，可以充分利用外部资源和优势来进行创新。
战略管理办法
战略管理是指制定和执行组织长期目标和方向的管理过程。
下面将介绍一些常见的战略管理办法。
一、环境分析与评估1. PESTEL分析：对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行评估，了解外部环境的机会和威胁。
2. 竞争力分析：通过竞争对手分析、SWOT分析等方法，评估内外部环境对企业的影响和竞争优势。
二、愿景与使命确定1. 愿景制定：明确长远的愿景和未来发展方向，激励组织成员共同追求共同目标。
2. 使命表述：清晰定义组织的使命和核心价值观，为战略决策提供指导和支持。
三、目标设定与绩效评估1. 目标制定：根据愿景和使命，制定具体、可衡量和有挑战性的短期和长期目标。
2. 绩效评估：建立有效的绩效评估体系，对目标完成情况进行定期跟踪和评估，并采取相应的改进措施。
四、战略选项与选择1. 市场定位策略：确定组织在市场上的定位和竞争策略，包括差异化、成本领先等。
2. 扩张与多元化战略：根据市场需求和资源条件，选择扩张或多元化战略，推动组织持续发展。
五、战略执行与实施1. 行动计划制定：将战略转化为具体的行动计划，明确责任人、时间表和资源需求。
2. 组织协调与监督：建立有效的组织结构和沟通机制，确保战略执行的协调和监督。
六、风险管理与应对1. 风险识别与评估：识别和评估潜在风险和不确定性，制定相应的风险管理策略和措施。
2. 应急预案与调整：制定灵活应变的应急预案，并随时调整战略以应对外部环境的变化。
七、创新与技术驱动1. 创新文化建设：培养创新意识和创新能力，鼓励员工提出新想法和创新解决方案。
2. 技术驱动与数字化转型：利用先进技术和数字化手段，推动组织的创新和业务转型。
八、合作伙伴关系管理1. 合作伙伴选择与建立：根据战略需求，选择合适的合作伙伴，建立良好的合作关系。
2. 联盟与合作：与相关行业或企业建立战略合作关系，共同开展业务活动和资源共享。
九、组织学习与人才发展1. 学习型组织建设：培养组织学习的氛围和文化，鼓励员工不断学习和创新。
浅谈企业国际化的战略选择方式
浅谈企业国际化的战略选择方式【关键字】国际化，企业，战略关于国际化问题，现有的成果多采用企业战略研究的方法，这种方法的局限性在于割裂产业和企业两个层面之间的有机联系，往往假定整个产业结构是稳定的、可识别的，因而未来是可以预测的，战略分析的重点就是让人们关注业已存在的稳定的产业组织。
传统的理论趋向于假定企业和产业之间呈没有反馈关系的简单线性关系。
这种分析方法忽视了这样一个事实：企业和企业之间，企业和产业之间，产业和产业之间以及各种社会环境因素之间相互构成一种复杂关系，产业结构影响企业行为，但反过来企业行为也可以塑造产业结构。
例如，从建筑业国际化问题的研究角度看，一方面建筑企业是跨国经营的主体，国际化是企业成长的战略途径；另一方面单个企业的跨国经营又离不开整个建筑产业国际化发展的基本背景，从产业角度出发将使得对建筑业国际化问题的研究更为丰满，视野更为开阔。
经济分析可依据不同的目的运用两种研究方法，一是实证分析，研究经济运行“实际上是怎样一种状态”，即对事实进行客观的描述，而不对运行结果作出价值判断；二是规范分析，研究和判断经济运行“好”与“坏”的标准，并用这些标准去衡量、评价经济运行“应该是怎样一种状态”。
尽管这两种方法的划分客观上反映出经济研究本身的发展。
但在实际运用过程中，两种方法又是相互联系的，很难严格加以区分。
对建筑业国际化问题的研究应从两种方法联系的角度入手，对中国建筑业国际化经营现状与特征、战略环境以及国际竞争力等进行客观的阐述，并从国际化经营一般理论的角度加以分析、总结。
在此基础之上，结合中国建筑业国际化经营的现状及其特点，从国际化发展的战略要求和战略目标等规范要求出发，分析中国建筑业国际化过程中的企业竞争策略、产业改革方向、产业创新政策等方面的问题。
因此澄清有关国际化经营的基本理论和基本概念，对于中国目前建筑业发展而言显得尤其必要。
第一，理论综述的最终落脚点在于将一般性理论运用于中国建筑业国际化经营战略的研究之中；第二，对国际化一般理论的总结和分析有助于更好地理解建筑产业国际化的目标和过程，从而将建筑产业的国际化放在更广阔的空间来加以审视。
企业的战略选择(SWOT法则)
图9—7 战略地位评估矩阵
4、SWOT模型的局限性
和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是由麦肯锡提 出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、 质量，现在的企业可能更强调组织流程。SWOT没有考虑到企 业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企 业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
（1）资金 （2）进入这个市场较早 （ 3） 有比较完整的销售网络 （4）统计技术比较先进 （5）居于市场领先地位 （6）知名度较高 SO 战略 应 该 以 市场 主 导的 身 份 力争扩 大市 场供给 以满 足日益增大的市场需求
WO 战略 应该努力降低成 本 ， 以更低的价格抢 占市场
ST 战略 应 该 首 先进 行 市场 化 程度比较高的沿海城市 应 该 用 更快 捷 的速 度 抢占市场， 抢占市场， 使我们在竞争中 处于有利地位
3、SWOT矩阵的构建步骤
（1）列出公司的关键外部机会； （2）列出公司的关键外部威胁； 2 （3）列出公司的关键内部优势； （4）列出公司的关键内部劣势； （5）将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略 填入格中； （6）将内部劣势与外部机会相匹配并记录得出的WO战略； （7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录得出的ST战略； （8）将内部劣势与外部威胁相匹配并记录得出的WT战略；
另一种是哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争 战略》中，提出的一种结构化的环境分析方法，有时 也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是： （1）产业新进入的威胁 （2）供货商的议价能力 （3）买方的议价能力 （4）替代品的威胁 （5）现有企业的竞争
2．优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功 所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的 优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。 企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、 财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、 稍弱或特弱划分等级。
战略管理的技术与方法论
战略管理的技术与方法论随着市场竞争日益激烈，企业必须具备卓越的战略管理能力，才能在激烈的市场中占据优势。
不管是市场领导者，还是追赶者，战略管理都是企业必须要做好的一件事情。
如何在激烈的市场竞争中制定和执行出最有效的战略？本文将探讨战略管理的技术与方法论，以帮助企业打赢市场竞争的战争。
一、战略管理技术概述战略管理技术是一种通过规划、选择和控制战略来达成企业目标的系统。
在战略管理中，企业需要理解其核心竞争力，识别市场机会并制定有效的战略计划。
战略管理的目标是确保企业实现其长期战略目标，同时在市场上取得胜利。
战略管理技术包括战略规划、执行、监控和评估等环节。
二、战略管理方法论1.环境分析环境分析是战略管理中非常重要的一个环节。
企业需要了解外部环境和内部环境的变化，以便制定有效的战略计划。
外部环境分析包括宏观环境分析和行业竞争环境分析。
宏观环境分析涉及政策、经济、社会和技术等各方面，而行业竞争环境分析则需要考虑市场的规模、市场增长率以及竞争对手等因素。
内部环境分析则主要包括企业的资源分析和能力分析等。
2.制定战略制定战略是战略管理的核心环节。
制定战略需要将环境分析结果与企业的愿景、使命和价值观进行匹配，从而确定企业的长期战略方向。
企业还需要考虑市场的需求、竞争对手的策略和自身的优劣势等，并确立明确的目标和阶段性计划。
3.执行战略制定战略只是战略管理的第一步，更重要的是执行战略。
执行战略需要建立一个能够快速响应市场变化的组织结构和文化，以便实现战略目标。
同时，企业需要对战略实施进行监控和评估，以便及时进行修正。
4.战略评估战略评估是战略管理的最后一步，需要对战略的实际效果进行评估，从而检验战略是否达到了预期的效果。
战略评估需要考虑战略目标的达成情况、市场反馈情况以及战略执行过程中发生的变化等因素。
基于这些综合评估结果，企业需要对战略进行调整和优化。
三、战略管理技术的应用1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的分析工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁等因素。
技战法 思路
技战法思路全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：技战法的思路首先要明确要解决的问题或实现的目标。
无论是企业的发展战略，还是产品的研发，都需要明确目标和方向。
技战法通过技术手段来实现这些目标，因此需要对目标有清晰的认识和理解。
技战法需要充分了解所涉及到的技术，并将其与战略目标相结合。
技术发展日新月异，企业需要密切关注技术的发展动态，掌握最新的技术趋势和应用，以便将其有效地应用到实际问题解决中。
技战法需要结合实际情况来制定具体的实施方案。
在面对具体问题时，需要根据实际情况来进行分析和判断，考虑各种可能的方案，选择最合适的技术手段来解决问题。
技战法还需要注重团队合作和创新精神。
技术和战略相结合，需要不同领域的专家共同合作，共同研究问题，并通过协作创新，寻找最佳解决方案。
团队成员之间要保持开放的沟通和合作精神，共同努力实现战略目标。
技战法需要持续不断地优化和改进。
技术和市场环境都在不断变化，企业需要及时调整和优化技术手段和战略方案，以应对新的挑战和机遇。
技战法的思路是一个动态的过程，需要不断地学习和进步，才能保持竞争优势。
在实践中，技战法已被广泛应用于各个领域。
比如在互联网行业，技术创新是企业赢得竞争优势的关键，通过不断引入新技术和创新思维，企业可以实现更高效的生产和更好的用户体验。
在制造业中，技术手段可以帮助企业提高生产效率和产品质量，缩短产品开发周期，降低生产成本，从而在市场上取得优势。
技战法是一种综合技术和战略思维的方法，通过技术手段来实现战略目标，帮助企业在竞争中脱颖而出。
技战法的思路需要持续不断地学习和优化，不断跟随市场和技术的变化，以保持竞争力。
只有不断地创新和进步，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
【文章2000字】第二篇示例：技战法，顾名思义是指在技术和战术两方面结合起来的一种作战方式。
所谓技术就是指现代科技的应用，战术是指作战技巧和方法，二者相结合就是技战法。
技战法的本质是以技术为基础，通过巧妙的战术运用，达到作战的目的。
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16
三、PIMS研究的主要结论 PIMS项目的九条关键的结论中第四条结论，
即战略要素对利润率和净现金流量的影响， 具有极其重要意义。
PIMS研究人员通过分析发现，下述的 几个战略要素对投资收益率和现金流量有较 大的影响。如何运用这些重要的战略要素， 在80％的程度上决定了一个经营单位的成功 或失败。
7
应用生命周期法，一个经营单位的战略竞争
地位可划分成：主导地位、强劲地位、有利地 位、可维持地位、软弱地位。
这五种类型的每种地位的特点分述如下：
1.主导地位：能够控制竞争者的行为；具 有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而 做出。
2.强劲地位：能够遵循自己的战略和政策， 而不会危及到长期的地位。
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将这些战略要素的影响按照其重要程度分述如下：
1.投资强度：
投资强度以投资额对销售额的比值来度量，或 更准确地说，以投资额对附加价值的比率来表示。
总起来说，较高的投资强度会带来较低的投资收益 率ROI和现金流量。
机械化、自动化和库存成本强度较高的经营单位
通常显示出较低的投资收益率。然而，对于资本密 集的经营单位来说，可以通过以下措施来减低投资 强度对利润的影响：集中于特定的细分市场；扩大 产品线宽度；提高设备生产能力的利用率；开发在 能力和用途上有灵活性的设备；尽可能租赁设备而 不购买。
第九章 战略选择的方法与技术
1
§9-1 波士顿矩阵分析法
(BCG矩阵、增长率-市场占有率矩阵)
一个企业可供选择的战略方案可能有若
干个，如何选择一种战略或战略组合？这就需
要进行战略的评价与选择。
一、简介
BCG矩阵图，也称“市场成长一市场份额” 矩阵图，是美国波士顿咨询公司首创的决策咨 询方法和工具，是从二维角度来分析产品结构 是否合理，这二维指标是市场增长率和相对市 场占有率。
每一经营单位按：产品—市场演化阶段 （此为纵坐标）和竞争地位 （此为横坐标） 确定出它在矩阵中的位置。其中，圆圈大小 代表行业的相对规模，圆圈中阴影部分表示 经营单位在行业中的市场占有率。竞争地位 分为强、中、弱三等；
12
产品－市场的演化过程划分成开发阶段、成 长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶 段。
6
二、划分行业成熟度考虑的因素：
增长率、增长潜力、产品线范围、竞争 者数目、市场占有率分布状况、市场占有率 的稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程 度、技术等。
三、战略竞争地位的判断
确定一个经营单位的战略竞争地位需要一 定的定性判断，一般基于多项指标如：产品 线宽度、市场占有率、市场占有率的变动以 及技术的改变等。
3.有利地位：可能具有一定的战略优势； 有能够保持其长期地位的好机会。
8
4.可维持地位：具有证明其运营可继续存在 的满意的经营绩效；通常以忍耐来抵御最重 要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一 般机会。 5.软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有 改进的可能；可能具备较好地位的特点，但 有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长 期生存下去则必须改进其地位。
2
BCG矩阵是波士顿咨询公司发明的一套用来评价公司 业务集团（Business Unit，多元化业务的公司，不同的 业务常分做不同的业务集团运行）的方法论，又叫做 growth-share matrix，大致内容如下。
3
销售增长率
高 C问题类 10%
低 D瘦狗类
B明星类 A金牛类
在一定时期内，企 业某种产品销售量 (额)相对基期销售 量(额)增长的比例 。
不同的多业务的公司可能有不同的经营组 合，但大多数组合都是三种理想模式的变形 体。这三种理想模式为：成长型、盈利型、 平衡型（见图8-10）。
13
14
§9-5 PIMS分析
一、简介
PIMS分析是英文Profit Impact of Market Strategies（市场战略对利润的影响）的缩写， PIMS研究最早于1960年在美国通用电器公 司内部开展。
低 10% 高 相对市场占有率
在一定时期内，企业 某种产品的销售量(额 )占本行业销售水平最 高的企业同类产品销 售量(额)的比例。
4
§9-2 GE——麦肯锡矩阵
GE——麦肯锡矩阵（GE.Mckingsey）矩
阵，又称“竞争地位——产业吸引力矩阵”把
波士顿矩阵中的“销售增长率”转化为“产业
吸引力”，把“相对市场占有率”转化为“企
业竞争地位”，并给出系统评估内容，使企业
在分析公司的总体战略时更切合实际，具有操
作性。企业竞争地位高中 Nhomakorabea低
产业吸引力
强
中
弱
5
§9-3 生命周期法
一、简介 亚瑟·利特尔咨询公司提出了生命周期法： 该方法以两个参数来确定公司中各个经营单 位所处的位置： 行业成熟度； 战略竞争地位 （如书上第232页图8-6所示）。 生命周期法认为，任何行业根据所表现的 特征，可划分成下列四个阶段：盈育阶段、 发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。
主要目的：找出市场占有率的高低对一个经营单 位的利润到底有何影响。以通用电器公司各个经营 单位的一些情况作为数据来源，经过几年的研究和 验证，研究人员建立了一个回归模型。该模型能够 辨别出与投资收益率密切相关的一些因素，而且这 些因素能够较强地解释投资收益率的变化。
15
二、PIMS的演化
到1972年，PIMS研究的参与者已包括哈佛商学院和 市场科学研究所的学者们。在这个阶段，该项研究所 用的数据库不仅涉及通用电器公司的情况，还包括许 多其它公司内经营单位的信息资料。1975年，由参加 PIMS研究的成员公司发起成立了一个非盈利性的研究 机构，名为“战略规划研究所”，由它来负责管理 PIMS项目并继续进行研究。迄今为止，已有200多个 公司参加了PIMS项目，其中多数在《幸福》500家全 球最大的企业中榜上有名。
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四、四种战略选择 以行业成熟度为横坐标，竞争地位为纵坐
标，这样组成一个具有20个单元的生命周期矩 阵。有以下四种战略选：发展类、选择性发展 类、抽资转向或恢复类、放弃类。
在何种情况下采取哪一类战略可见于图8-8 中。
10
11
§9-4 产品—市场演化矩阵法
查尔斯·霍福尔提出了该矩阵，该矩阵在许 多方面与利特尔的生命周期法相似。产品— －市场演化矩阵有15个区域（见图8-9）。