安徽财经大学《管理学》复习提纲(51)

采用近细远粗的方法，即把近期的详细计划和远期的粗略计划结合在一起， 在近期计划完成后，再根据计划的执行情况和环境变化逐步细化并修正远期的计 划。
（三）网络计划技术 基本原理：通过网络形式表达某个项目计划中各项具体活动的逻辑关系。 把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图 对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源， 用最高的速度完成工作。
第三章 1，计划的各种类型
1 长期、中期和短期计划 2 业务计划、财务计划、人事计划 3 战略性计划、战术性计划 4 具体性计划、指导性计 5 程序化计划、非程序化计划 2，计划的编制过程 确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效地确定计划的重要前提条件、 拟定和选择可行的行动计划、制定主要计划、制定派生计划、用预算使计划数字 化。 3，目标的性质 层次性、多样性、网络性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息可反馈 性 4，目标管理的概念、基本思想等相关内容 目标管理：是使所有员工的努力都集中到目标上来，用最适当的方法、最短 的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法。它的涵义是指管理者以工 作目标来管理员工，而不是以工作手段管理员工。 基本思想（特点）： 1 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行 领导，并以此来保证企业总目标的实现； 2 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共 同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则； 3 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是 这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献； 4 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理； 5 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。过程：制定目 标、明确组织的作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、制定新目标并开始新的 目标管理循环。 5，计划实施的方法（了解） 三种方法：目标管理、滚动计划法和网络计划技术 (一)目标管理基本思想 (1)企业的任务必须转化为目标。 (2)目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定 共同的目标，确定彼此的责任。 (3)管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，、自我控制、 (4)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 （二）滚动计划法
3 技术因素，（常规型技术,非常规型.工艺型、，工程型） 4 组织规模与生命周期，规模方面 ：规范化程度，集权化程度，复杂化程度, 人员结构比率；生命周期：创业阶段、 集合阶段、 规范化阶段、 精细化阶段 。
2，组织设计的原则 1.专业化分工 2.统一指挥 3.控制幅度 4.权责对等 5.柔性经济
满意原则、最优原则、合理化原则 现代决策应当遵循满意原则而非最优原则。最优决策往往只是理论上的幻 想，因为它要求：1 容易获得与决策有关的全部信息 2 真实了解全部信息的价值 所在，并据此拟定出所有可能的方案 3 准确预测每个方案在未来的执行结果, 但是这三个条件都难做到，因为：1、组织内外的一切对组织的现在和未来 都会直接或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的 所有信息；2、对于收集到的有用信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决 策者只能制定数量有限的方案；3、任何方案都要在未来实施，人们对未来的认 识是不全面的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。 3，决策的影响因素 1 环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场的地位 2 组织自身的因素：组织文化；组织的信息化程度；组织对环境的应变模式 3 决策问题的性质：问题的紧迫性；问题的重要性 4 决策主体的因素：个人对待风险的态度；个人能力；个人价值观；决策群 体的关系融洽程度 4，决策的各种分类 （1）按决策的重要性分为：战略决策、战术决策、业务决策 （2）按决策主体分为：集体决策、个人决策 （3）按决策的起点分为：初始决策、追踪决策 （4）按决策涉及的问题分为：程序化决策、非程序化决策 （5）按决策的可控程度分为：确定型决策、风险型决策、不确定型决策定 性 5，定性决策的方法 （1）集体决策方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术 （2）有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法；政策指导矩阵 头脑风暴法：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中， 敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。讨论原则：各自发表自己的意见，对 别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想； 可以补充完善已有的建议。 名义小组技术：是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制， 但群体成员是独立思考的。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体 成员首先进行个体决策。 德尔菲技术：它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意见， 然后进行决策的方法。步骤：根据问题特点，选择和邀请做过相关研究或有相关
1 现有企业间的竞争研究 2 入侵者研究 3 替代品生厂商研究 4 买方的讨价还价能力研究 5 供应商的讨价还价能力研究。 3，企业可选择的各种战略类型 1,基本战略（成本领先；特色优势；目标集聚） 2,成长战略 1，即核心能力企业内扩张（a,一体化战略：前向一体化、后向 一体化、横向一体化；b,多元化战略：同心多元化、横向多元化、混合多元化； c,加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发） 3,成长战略 2,即核心能力企业外扩张（战略联盟，虚拟运作，出售核心产品）、 4,防御战略（收缩战略，剥离战略，清算战略）
2，产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。 3，地域部门化：地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活 动，继而设置管理部门管理其业务活动 4，顾客部门化：顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织 的业务活动。 5，流程部门化：流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动 6，矩阵型结构：矩阵型结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构， 一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统， 横向和纵向的职权具有平衡对等性。 7，动态网路型结构 ：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生 产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 5，组织结构的基本类型 1 直线型 2 职能型 3 事业部型 4 矩阵型 5 动态网络型 6，锥形结构与扁平结构的优缺点 锥型结构（管理跨度窄，管理层次多）： 优点： 1，具有高度的权威性和统一性； 2，可以对员工实行严密的控制。 缺点： 1， 不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢； 2， 管理人员多、管理费用大； 3， 容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。 扁平结构（管理跨度宽，管理层次少）： 优点： 1， 管理所需的管理人员少，管理费用开支低。 2，管理层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有 弹性。 缺点： 1，管理跨度宽也可能降低组织的有效性。 2，管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通
第五章 1,组织设计的影响因素
1．环境因素，包括一般环境和特定环境。一般环境包括对组织管理目标产 生间接影响的诸如政治、经济、社会文化以及技术等环境条件。特定环境包括对 组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条 件。
2．战略因素，是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标以及实现 这一总目标的路径和方法,其有四个阶段 a, 数量扩大阶段 b,地区开拓阶段 c,纵向 联合发展阶段 d,产品多样化阶段。
第四章 1，战略性计划的内涵
战略性计划的内涵指用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和 寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么 样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。 2，行业环境分析（波特的“五力”模型）
五力模型一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力 汇聚起来决定着该行业的最终利润潜力，并且利润潜力也会随着这种合力的变化 而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当 定位，从而最有效的抗击五种竞争作用力并影响他们朝向自己有利的方向变化
人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策。主要内容 包括：运筹学、系统分析、决策科学化。 6，权变理论
力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强 调要根据组织所处环境随机而变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。
第二章 1，决策的过程
识别机会或诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效 果。 2，决策遵循的原则
第一章 1，管理的概念与职能
管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分 配、协调相关资源的过程。
管理的职能：包括决策和计划、组织、领导、控制、创新。 2，各管理职能间的相互关系
第一， 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 第二， 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。 第三，创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 3，管理者的角色与技能 角色： 人际角色（代表人、领导者、联络者） 信息角色（监督者、传播者、发言人） 决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者） 技能： 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能 力； 人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力； 概念技能：将观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力 4，泰罗、法约尔、韦伯、梅奥的管理理论的主要内容 泰罗的科学管理理论：工作定额、能力与工作相适应、标准化、差别计件工 资制 、计划职能与执行职能相分开。 法约尔一般管理理论：法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动。（商 业的、财务的、安全的、技术的、管理的、会计的）六类基本活动中，管理活动 处于核心地位。即企业本身需要管理，同样的，其他五项属于企业的活动也需要 管理。14 项管理原则（分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人 利益服从整体利益；报酬合理；集权与分权；等级链与跳板，秩序；公正；人员 的稳定；集体精神） 韦伯的“理想的行政组织体系”理论：等级、权威和行政制是一切社会组织 的基础。人类社会存在 3 种为社会所接受的权力：传统式权威,个人崇拜式权威, 理性-合法的权威。 梅奥人际关系理论：⑴工人是社会人而不仅仅是经济人。⑵在组织中存在着 非正式组织。⑶生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 5，数量（定量）管理理论 以现代自然科学与技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的