风险评估

风险评估

风险是未来不确定性对企业实现目标的影响，包括正面影响和负面影响两个方面。风险发生的因素主要有：实质性因素（客观自然原因），心理性因素（主观方面），道德性因素。风险具有的特性是客观性、普遍性、损失性和可变性。风险主要有两大类：行业风险和经营风险。

如何进行风险识别？从华为识别风险关注的因素开始。 （华为的：“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升带宽竞争力和降低总拥有成本，实现商业成功。）这部分若是与前面有重复，可不赘述。

（风险识别的七种方法：

1. 风险清单法

2. 现场调查法

3. 问卷调查法

4. 组织图分析

人力资源因

素管理因素

自主创新因素

财务因素安全环保因

素

其他

内部风险

经济因素

法律因素

社会因素科学技术因素

自然环境因素

其他

外部风险

5.流程图分析法

6.财务报表分析法

7.事故树分析法）

而在华为案例中我们主要结合组织图分析、流程图分析法和事故树分析法进行综合分析。

（风险管理常用技术：

1.风险坐标图

2.蒙特卡罗方法

3.关键风险指标管理

4.压力测试）

对风险进行定型或定量评估后，采用风险坐标图对风险进行有效管理。

风险应对策略：（结合案例具体建议）

1.风险规避

2.风险降低

3.风险分担

4.风险接受

可采用的分析方法：

✓组织图分析法——提示企业重要人物对企业经营绩效的影响

✓流程图分析法——生产经营过程分析质量管理部分

财务报表分析法——华为财务管理问题（华为财务报表和财务问题的分析，已有相关的研究成果，因此在本次案例中我们不再做详细解析，重点在于运用其他三种方法进行综合分析）

✓事故树分析法

1.华为人才管理制度

随着竞争对手的没落，华为先后从摩托罗拉、北电、诺基亚等巨头挖过来很多前高管。甚至爱立信也不能得以幸免。曾经有一段时间，华为的各个管理层争先恐后地引入白人，但引入的人良莠不齐，甚至水土不服。

2.华为的质量管理（流程图分析法）

华为的质量管理由PQA（产品质量保证工程师），负责引导、监督IPD (集成产品开发)流程的实施。质量管理比较完善。

3.华为的绩效考核制度

华为的绩效考核，是以结果为导向，一定程度导致了短期效益，且考评周期短、压力大、不合理。

4.华为的组织机构、干部选拔与岗位轮换（组织图分析法）

图表1华为矩阵组织结构

华为是流程驱动型的组织，组织根据流程来配置，而不是流程跟随组织频繁变动。华为的主干流程非常稳定，流程的框架得到确定，后面只需要不断补充和完善。华为的组织结构，为了适应管理的需要，经常变化。基本每两三年有会一次比较大的调整。一直存在的体系：市场、研发、供应链、行销、技术服务、流程与 IT。研发下面又根据产品形态划分为几大产品线，另外还有一个中央平台开发部（简称中研），为各大产品线提供平台产品。华为的管理者，经常是两三年就调换岗位，因而了解公司的各个领域。

5.华为的企业文化

华为提倡的艰苦奋斗文化与自我批判文化。华为的自我批判有非常清晰的方向，就是一切围绕着“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观进行。华为的民主生活会，也叫务虚会，给主管提意见，自我批评和上层领导批评下层领导，下层领导批评下属。

6.华为的培训

华为对培训的重视以及投入，是华为取得成功的重要因素之一。其分为大队培训、技能培训、干部培训三大类。华为的业务是由各个流程来支撑，流程培训是必须的，通过流程来明确上下游之间的工作界面，以及各个角色的输入输出，以及所遵循的模板、规范、指导书等

高科技企业在内部风险控制上有如下特点：

1.控制的主要对象是智力劳动成果。

2.高风险导致内控成本较高，需考虑因素多。

需要清醒认识的现实是，高科技企业的内控还是停留在了一般会计审计方面，而没有意识到内部风险控制能够提高自身的企业竞争优势。

华为面临的内部风险：

一、组织结构模糊

尽管华为企业采纳了国际化的管理知识，但由于其民营色彩较为浓厚，内部控制的体系还是比较模糊，过于注重技术能力，对管理的重视程度相对较少

二、企业文化建设落后

华为的管理文化讲究军事化管理，注重执行、服从和狼性文化，企业领导者的个人色彩浓烈，和国外崇尚自由、个性有较大的出入。

1.企业管理文化多服从于企业开拓市场、占据市场份额考虑，没有和内部控制要求的内控

文化相联系

2.企业的管理文化和企业制度相脱节

三、内部控制制度不完善

没有建立起创新风险管理的标准，没有对企业的财务和审计方面风险进行管理的主动性，对风险管理的控制和监督具有事后性。同时，华为风险管理制度设计没有与自身实际情况联系，形式化严重，操作性差。

四、信息沟通机制不健全

1.在华为，有用的信息由各个部门不同的人员去掌握，零散、量大，收集信息及时迅速度

不足，严重存在信息不对称和信息堵塞的情况，无法发挥信息沟通和传递的职能。

2.华为建立的信息产业化部门和信息网络部门等，职能模糊，地位较低，形同虚设。

五、缺乏有效的风险控制机制

作为大型的民营企业，我国最大的通讯设备供应商，华为的风险意识始终停留在技

术风险、市场风险的应对和规避的层面上，缺乏一套针对企业各个方面的风险管理

机制。而且华为很难在实际操作中形成统一的风险评估标准，难以建立起统一的风

险规避体系。华为对于内部控制的意识不高，应对风险的对策单一，注重市场忽视

企业管理，注重企业发展忽视企业自身约束的缺点，在风险管理上缺乏主动性，制

定的制度表面化，风险管理的对策形式化，没有真正起到减少风险和规避风险的作

用。