项目风险的识别与应对措施.ppt

风险来源
风险来源：风险来源是根据可能发生的风险事件分类的。 来源清单应该是综合的，通常应该包括所有已识别的 事项，如风险发生频率、发生的可能性、得失的大小 等。一般风险来源包括： 需求变化； 设计错误，漏洞及误解； 对角色和责任的不当定义或理解； 估算不当； 员工技能不足。
风险来源描述
对风险来源的描述通常应包括对以下事项的估算： 该来源引起风险的可能性； 可能后果的范围； 预计发生的时间； 预计此来源引起风险事件的频率
潜在风险的描述
对潜在风险的描述应包括以下的估算： 发生的可能性 可能发生后果的多样性 预计发生的时间 预计发生的频率
风险征兆
风险征兆，有时也称触发器，是实际风 险事件的非直接证明。如：士气低落可 能是进度计划延误逼近的早期预警信号； 早期活动的成本超支则可能是估计不正 确的结果。
风险量化
. 1输入（依据）
统计和可用来计算由单个工作项目的费 用估算所构成的项目总成本的范围。 项目总成本的范围可以用来量化各种预 算方案或建议书价格的相关风险。
概率分布求和
活动名称
低
最可能
高
平均值 标准偏差
a
m
B
三角分布
搜集资料 撰写各书
40
45
80
55
8.9
35
50
100
61.7
13.9
非正式评审
10
15
30
18.3
4.2
风险承受能力
项目干系人的风险承受能力。不同的组 织和个人的承受能力不同。它为风险量 化的的输入输出提供了一个过滤器。
预计货币值
预计货币值，是风险量化的一个工具是以下两个数 字的乘积： 风险事件的概率—对某一给定的事件发生概率的估算。 风险事件的价值—是对如果风险事件确实发生，而造 成损失或收益的估算。
风险识别的工具和技术
检查表：检查表通常是由风险来源组织而成的。 来源包括：项目内容；其他风险输出；项目产 品或技术事宜；内部来源，如项目队伍成员的
技能等。 绘制流程图：绘制流程图能帮助项目队伍更好 地理解风险的成因及结果。 访问调查：走访不同的项目干系人将有助于风 险识别，这些风险在通常的计划活动中不易被 发现。另外还可以获取以前的调查记录。
.2工具及技术
.1项目干系人的风险承受能力 .1预计货币值
.2风险来源
.2统计和
.3潜在的风险事件
.3模拟
.4费用估算
.4决策树
.5活动历时估算
.5专家评定
.3输出（结果） .1应抓住的机会和须应对的危险 .2可放弃的机会和可接受的危险
风险量化
风险量化是指通过风险及风险的相互作用的估算来 评价项目可能结果的范围。风险量化的基本内容是确 定哪些实践需要制定应对措施。有许多因素使得风险 量化变锝十分复杂，这些因素包括：
风险分析
第十一章 项目风险管理
项目风险管理包括对项目风险进行识 别、分析和应对过程。它包括把正面事 件影响扩大到最大和把负面事件影响减 到最小。
风险识别
风险识别包括确定可能对项目造成影响的风险,并且把 每一风险的特性编制成文档.风险识别不是一次性活动,
必须在整个项目过程中经常进行.
风险识别应同时注意内部和外部的风险. 严格的说,风险仅包括遭受损失或损失的可能性.而在项 目的背景中,风险识别同时也与机会和威胁有关.
风险识别

输入（依据）
工具及技术
.1产品描述
.1检查表
.2其他计划的编制和输出 .2绘制流程图
.3历史信息
.3访问调查
输出（结果） .1风险来源 .2潜在的风险事件 .3风险征兆 .4其他过程的输入
产品描述
产品描述，项目产品的特性将会对识别 出的风险产生主要的影响使用成熟的技 术与需要革新和发明的产品相比，承担 较小的风险。
初稿 搜集资料
40
45
80
50
6.7
撰写各书
35
50
100
55.8
10.8
非正式评审 检查
10
15
30
16.7
3.3
检查员检查
18
25
50
28
5.3
准备缺陷/问题清单
10
20
40
21.7
5
解决缺陷/问题
10
25
60
28.3
8.3
做必要的修改
15
20
40
22.5
4.2
项目合计估算
200
230
17.7
平均值(Mean)=（a+4m+b)/6 方差（Variance)=[(b-a)/6]
机会和威胁可能会以不可预计的方式混杂在一起（例如，进度计 划的延误可能促使考虑减少整个项目历时的新策略）。 单一的风险事件可能引发多个后果，由于项目的某一关键部分的 延期交付将会导致成本超支，进度计划延误，罚款支出和低质量 产品。 对于某一项目干系人的机遇（降低成本）的事件可能对另一项目 干系人是威胁（利润减少）。 由于使用数学方法，就可能使人们产生精确度和可靠性的错觉。
--风险事件的价值必须反映有形和无形两个方面。
--在项目中由于未能包括无形损失，而将高概率的小损 失事件革和低概率的大损失事件同样对待，将严重扭 曲计算结果。
--预计货币值通常被用于进一步的分析和输入（如，用 于决策树中。
决策树
决策树是一个流程图，描述了决策和 决策者认识到的有关变化之间的主要互 相影响。决策树的分支或代表决策（用 方框表示）或代表变化事件（用圆圈表 示）。
潜在的风险事件
对项目产生影响的潜在的风险事件是离散发生的， 如自然灾害或项目队伍的某一成员离开。除了那些发 生可能性及造成的损失量都相对教大的风险来源以外
还必须对潜在的风险事件仔细识别。在应用领域中，
一般的风险事件检查表是具体明确的，而潜在的风险 很少 能明确描述，例如： 在电子行业，新技术的发展将会减少对项目的需求， 而房地产行业则不尽然。 由于风暴引起的损失在建筑行业十分常见，而不会发 生在生物工程方面。
决策树
决策
P=0.2输出1000,000 不确定输出
激进进度计划（ EMV=40，000）
P=0.8 输出-200,000
P=0.3输出-200,000
保守进度计划（ EMV=10，000） 不确定输出 P=0.7输出100,000
200,000 -160,000 -60,000 700,000
统计和
检查
检查员检查 准备缺陷/问题清单
18
25
50
31
6.9
10
20
40
23.3
6.2
解决缺陷/问题
10
25
60
31.7
10.5
做必要的修改 项目合计估算
15
20
200
40
25
5.4
246
22.7
平均值(Mean)=(a+m+b)/3 方差=（Variance)=[(b-a)
贝塔分布（采用PRET近似估算）