价值流培训课件(最终版)
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• 举例說明“按照产品類型來平衡产量”：請看圖示，假設一家衬衫公司為人們提 供A,B,C,D四種樣式的衬衫，而顾客每周對這些衬衫的需求量為5件A型，3件B 型，以及C型和D型各兩件。對於追求規模经济性，希望尽可能減少換模的大 批量制造商而言，他們很可能會按照AAAAABBBCCDD這樣的生产次序來制造 产品。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生 产产品，并通过适当的系統改進，減少換模時間。同時根据顾客订单需求的变 化，对生产次序进行周期性的调整。
• 准则四：选择基准节拍工程
– 只将客户订单下发给基准节拍工程点 – 基准节拍点之后必须是连续流动，或是小批量
连续流
• 准则一：计算节拍时间
• 准则二：连续流
• 准则三：在连续流无法向上游扩展时，使 用超市来控制生产。
• 准则四：选择基准节拍工程
• 准则五：在基准节拍工程，要平均分配各 品种的生产时间。即种类平准化生产。在 此也必須同時考虑数量平准化。
• 1953年丰田公司在丰田市总厂的机械车间里，第一次設置 了庫存超市。
• 丰田的执行官从美國超市的照片中，看到他們把貨物按照 明确的位置摆放到貨架上，供顧客提取，從中受到启发而 产生了这种观念。
• 准则一：计算节拍时间
• 准则二：连续流
• 准则三：在连续流无法向上游扩展时，使 用超市来控制生产。
按照小组达成的一致意见，将单个图合并 成一张图
使用报事贴做任何必要的改动 作为一个团队对图进行回顾，确保准确性
并对过程流作出验证
目前状态图的布局
目前状态图绘制练习
案例研究实例： Mike’s Metal Enclosures(MME)
绘制目前状态价值流图的步骤
图析顾客数据 计算节拍时间 图析过程步骤和库存水平 图析供应商数据 计算和图析加工时间和生产交付时间 图析信息流
产品族中的单个产品可能在尺寸、光洁度、颜色等方面各不相同
一种数据分析工具，根据同样的生产过程和总需求百分比确定并 将产品分入产品族
在有很多产品和变量而又不了解产品族分类时使用 产品族名称和描述 列出产品族中的每种产品（SKU）和描述 生产每种产品所需的过程次序 对每种产品的需求——数量和频率
产品族矩阵
• 准则一：计算节拍时间
• 准则二：连续流
• 准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市 来控制生产。
• 准则四：选择基准节拍工程
• 准则五：在基准节拍工程，要平均分配各品种的 生产时间。即种类平准化生产。在此也必須同時 考虑数量平准化。
• 准则六：对极准节拍工程发出生产指示或 領取一定的产品以产生｢启动的拉力｣，亦 即运用平均生产量的概念。
Heijunka 平准化
• 在固定的生产周期內，平衡产品的类型与数量。這樣可以在避免大量生产的同 時,有效的滿足顾客的需求，最終帶來整條价值流中的最优化的库存、投資成 本、人力資源以及产品交付期。
• 举例說明“按照客戶需求的产品数量來均衡生产”：假設一個制造商每周都收到 500個产品的訂單，但是每天收到的訂單的产品數量卻有著显著的差別：周一 要运送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再运送50個。為了平 衡产量，制造商可能會把少量的已經完工的产品储存在装运处，作為一種缓存 來滿足周一的高需求量，並按照每天生產100個产品的產量，來平衡整個一周 的生产。通過在价值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同時， 更有效地利用整條价值流的資源。
过程步骤1 现场评估
价值流图析成功路线图
过程步骤2
VSM活动 准备
针对每个已识别的价值流重复一次
过程步骤3
进行 VSM活动
过程步骤4
执行 VSM计划
重复 循环
选择产品 创建目前 询问目前 创建未来 制定价值
或服务族 状态图
状态
状态图
流计划
价值流图析阶段日程
• 把目前状态过程走一遍
选择产品 或服务族
将会对节拍时间产生怎样的影响？你的策略是什么？ • 如果你的生产线换型时间是30分钟或更多，将会对
生产线有何影响？对节拍时间产生怎样的影响？
• 准则一：计算节拍时间 • 准则二：连续流
– 在能夠连续流动的地方做连续流 – 沒有连续流动时，工程之间会变成每一個小孤
岛 – 连续流动之后，几个工程会变成大岛 – 不要勉強变成连续流
将每个过程的加工时间和交付时间加在一起，得到价值流的总时间
案例研究实例： Mike’s Metal Enclosures(MME)
图析信息流
案例研究实例： Mike’s Metal Enclosures(MME)
询问目前状态价值流图
• 准则一：计算节拍时间
– 节拍时间是要用什么速度來生产一个零件或在 制品。
图析顾客数据
图析顾客数据
计算节拍时间
节拍时间定义
根据销售的速度， 要满足顾客的需求， 应该隔多久生产一个零件
计算
可用工作时间/顾客需求
27000秒/1500件外壳=18秒
MME实例
1班x8小时=28800秒 2段15分钟的休息时间/班=-1800秒
可用的工作时间=27000秒 顾客需求/月=30000件外壳
– 有些工程，包含外包商，距离远，每次运送一件是不切实际的。 – 有些工程 L/T 太长和其他工程无法匹配相连。
• 使用 FIFO
– 第一种FIFO，使用先进先出列 – 第二种FIFO，库存的超市 – 第三种FIFO，使用推式，这需要 L/T 较短
超市
• 預定存放标准库存的地方，以供应下游工序。
• 庫存超市通常都被安置在工位附近，以帮助生产操作員能 夠看到庫存量。庫存超市中的每個產品，都有一個固定的 位置，供材料搬運員提取下游所需的產品。在拿走一個产 品之後，上游的材料搬運員就會把一個生產指令（例如看 板卡或是一個空的箱子）帶回上遊工序。
图析过程
图析过程
图析过程
图析库存水平
案例研究实例： Mike’s Metal Enclosures(MME)
图析供应商数据
案例研究实例： Mike’s Metal Enclosures(MME)
计算每个过程的加工时间
加工时间和OCT相等时： 在没有平行作业（例如多名操作
工），而且在过程中的任何时间 内只有1个“价值对象”时 冲压：15秒 成形：20秒
• 连续流动是指每生产一件产品，然後此产 品立即从这一工程传到下一工程，在工程 之間沒有停滯，也沒有任何浪费产生。连 续流是效率最高的生产方式。
• 准则一：计算节拍时间 • 准则二：连续流 • 准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生
产。
– 有些工程的 C/T 很长或是很短，而且需要進行换模來切換不同 产品。
计算每个过程的加工时间
加工时间和DOI不同时： 如果多名操作工同时执行相同（或相
似）的职能 多个“价值对象”同时通过价值流 在图中反映的就是单个操作工加工
“价值对象”所需的时间
案例研究实例： Mike’s Metal Enclosures(MME)
计算每个过程的交付时间
计算总时间
• 标识目前状态图上的过程框
创建目前 • 有完整数据的目前状态图
状态图
• 向管理层提交的目前状态报告
询问目前 状态
• 完成的有标记目前状态图
创建未来 • 完成的未来状态图和价值计划
状态图
制定价值 • 向管理层提交的最终报告
流计划
确定和选择产品族
1、产 品族
2、产 品族矩
阵
3、记 录信息
下游生产过程有相似加工步骤/使用共同设备的一组产品。
类平准化生产。在此也必須同時考虑数量平准化。 • 准则六：对极准节拍工程发出生产指示或領取一定的产品以产生
｢启动的拉力｣，亦即运用平均生产量的概念。 • 准则七：在基准节拍工程上游的制造工程，应开发每天可制造所
有种类零件的能力，然后是每班、每小時、或每间格时间。
理想价值流的关键问题
1. 节拍时间多少？ 2. 在流程末端要直接交貨或是建立超市庫存？ 3. 在哪些工程可以采用连续流？ 4. 什麼地方需要采用库存超市來控制上游工程的生产？ 5. 基准节拍工程？ 6. 如何在基准节拍工程做平准化生产？ 7. 在基准节拍工程，你的生产计划和持续領取成品的間隔時
对基准节拍工程发出生产指示
• 必須建立一個稳定数量与平准的生产节拍 • 对基准节拍工程有規律地下达一定份量工作，而
且在同一时间領走等量成品，称之为「有节奏的 領取」 • 「间隔」取走成品的時間
• 准则一：计算节拍时间 • 准则二：连续流 • 准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。 • 准则四：选择基准节拍工程 • 准则五：在基准节拍工程，要平均分配各品种的生产时间。即种
外部客户 VOC
內部客户 VOB
把价值量化
最终客户
(把产品值用掉的人 ）
中间客户
（购买产品，增加附加值再卖出去）
Key performance indicator 可量化
上游
（上司、股东）
平行单位
（与你平行的单位如产销单位）
VOC
KPI
轉換
Voice of customer 不可量化
下游
（制作流程在你后面的单位）
20天/月x1班=20 每天需生产的外壳=1500件外壳
计算节拍时间
制程间隔时间（DOI）（产出率）
DOI观察
DOI定义
单件产品或服务在一个过程 结束时“制成”的频率
Process time=120分钟周期x60秒 批量=60x5=300个
DOI=7200/300=24秒
DOI注释
最理想的情况是观察得到DOI，而 不是计算得到
计算价值流的总需求
产品族中所有产品的合计需求将被用来计算价值流的节拍时间
创建目前状态图的方法
小组路线1： 过程识别
小组路线2： 收集数据
图的创建
重要特征
每个人一开始应该创建他们自己的图 首先走过整个流程，记录过程流 在终点开始，逆流而上 用铅笔和纸画出过程图
确定每个过程要收集什么数据 再次逆流而上，收集数据和信息流 只要可能，就使用真实和观察到的数据 尽可能使用最小的时间单位——前后一致
目录
1
价值流理论概述
2
价值流图析
3
理想价值流
4
问询价值流图
5
未来价值流图
Customer
• 客户声音（VOC：Voice of Customer）-客戶對於 你的產品及流程需求和看 法。
• 流程声音（VOB：Voice of Business）-用於描述你的企 業在生產產品或執行流程過程 中的需求。
如果不能在车间观察DOI，需确定 其他数据来源
DOI应该比节拍时间短
过程加工时间（Process time）
加工时间计算
加工时间定义
单个产品或服务完成一个过 程所花费的时间
加工时间=120分钟周期x60秒=7200秒
加工时间注释
单件的加工时间与同时被加工的件 数无关
最理想的情况是观察得到加工时间， 而不是计算得到
价值流 组成
价值流改进 计划
未来价值流 图
价值流(VSM)是什么？
一种用特定符号形式呈现整 个生产制造过程并从宏观角 度引导管理者发现问题的精 益工具
它需要多部门通力合作完成
V
价值流改进计划 非常重要
源自文库S M
T 可以帮助管理者 确定改善方向及 问题改进的优先 级
它使每个人对目 前状态和未来远 景有共同的了解
提供识别改 进机会的基 础和方向
价值流 特征
用常用制图 语言的形象
展示
力量存在于 该计划中
清楚识别关键的端对 端制造和业务过程中
目的
的浪费，
并创建可执行的改造
计划
现状价值流
图
优点
关注有限的资源 确定预期绩效改善的时
间线 避免在浪费的大海中出
现成功的孤岛 使每个人对目前状态和
未来远景有共同的了解
有時候1個VOC要多個KPI來衡量。 有時候1個KPI可以衡量多個VOC。
• 大多数流程体系的目标:
– 让流程有效地生产期望的结果，来自客户的观点 – 让流程有效率，使我們尽可能地节约資源
VOC:有效的
准时 高品质 低价格
VOB:有效率的
快速 低成本 最少的資源
VSM是使产品或服务通过主材料和信息流所需的所有创造价值和不创造价值行动的快照。
– 在节拍时间内对问题做出最快反应 – 消除意外故障因素 – 减少下游工程和装配工程的換模時間
节拍时间计算
节拍 =
可用的工作时间 平均需求
TAKT =
Available Work Time Average Demand
你必須考虑的事情
• 高节拍对你的生产线重要吗？为什么？ • 高节拍，低节拍的影响是什么？ • 如果你的生产线机器正常工作时间只有70％或更少，
• 准则四：选择基准节拍工程
– 只将客户订单下发给基准节拍工程点 – 基准节拍点之后必须是连续流动，或是小批量
连续流
• 准则一：计算节拍时间
• 准则二：连续流
• 准则三：在连续流无法向上游扩展时，使 用超市来控制生产。
• 准则四：选择基准节拍工程
• 准则五：在基准节拍工程，要平均分配各 品种的生产时间。即种类平准化生产。在 此也必須同時考虑数量平准化。
• 1953年丰田公司在丰田市总厂的机械车间里，第一次設置 了庫存超市。
• 丰田的执行官从美國超市的照片中，看到他們把貨物按照 明确的位置摆放到貨架上，供顧客提取，從中受到启发而 产生了这种观念。
• 准则一：计算节拍时间
• 准则二：连续流
• 准则三：在连续流无法向上游扩展时，使 用超市来控制生产。
按照小组达成的一致意见，将单个图合并 成一张图
使用报事贴做任何必要的改动 作为一个团队对图进行回顾，确保准确性
并对过程流作出验证
目前状态图的布局
目前状态图绘制练习
案例研究实例： Mike’s Metal Enclosures(MME)
绘制目前状态价值流图的步骤
图析顾客数据 计算节拍时间 图析过程步骤和库存水平 图析供应商数据 计算和图析加工时间和生产交付时间 图析信息流
产品族中的单个产品可能在尺寸、光洁度、颜色等方面各不相同
一种数据分析工具，根据同样的生产过程和总需求百分比确定并 将产品分入产品族
在有很多产品和变量而又不了解产品族分类时使用 产品族名称和描述 列出产品族中的每种产品（SKU）和描述 生产每种产品所需的过程次序 对每种产品的需求——数量和频率
产品族矩阵
• 准则一：计算节拍时间
• 准则二：连续流
• 准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市 来控制生产。
• 准则四：选择基准节拍工程
• 准则五：在基准节拍工程，要平均分配各品种的 生产时间。即种类平准化生产。在此也必須同時 考虑数量平准化。
• 准则六：对极准节拍工程发出生产指示或 領取一定的产品以产生｢启动的拉力｣，亦 即运用平均生产量的概念。
Heijunka 平准化
• 在固定的生产周期內，平衡产品的类型与数量。這樣可以在避免大量生产的同 時,有效的滿足顾客的需求，最終帶來整條价值流中的最优化的库存、投資成 本、人力資源以及产品交付期。
• 举例說明“按照客戶需求的产品数量來均衡生产”：假設一個制造商每周都收到 500個产品的訂單，但是每天收到的訂單的产品數量卻有著显著的差別：周一 要运送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再运送50個。為了平 衡产量，制造商可能會把少量的已經完工的产品储存在装运处，作為一種缓存 來滿足周一的高需求量，並按照每天生產100個产品的產量，來平衡整個一周 的生产。通過在价值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同時， 更有效地利用整條价值流的資源。
过程步骤1 现场评估
价值流图析成功路线图
过程步骤2
VSM活动 准备
针对每个已识别的价值流重复一次
过程步骤3
进行 VSM活动
过程步骤4
执行 VSM计划
重复 循环
选择产品 创建目前 询问目前 创建未来 制定价值
或服务族 状态图
状态
状态图
流计划
价值流图析阶段日程
• 把目前状态过程走一遍
选择产品 或服务族
将会对节拍时间产生怎样的影响？你的策略是什么？ • 如果你的生产线换型时间是30分钟或更多，将会对
生产线有何影响？对节拍时间产生怎样的影响？
• 准则一：计算节拍时间 • 准则二：连续流
– 在能夠连续流动的地方做连续流 – 沒有连续流动时，工程之间会变成每一個小孤
岛 – 连续流动之后，几个工程会变成大岛 – 不要勉強变成连续流
将每个过程的加工时间和交付时间加在一起，得到价值流的总时间
案例研究实例： Mike’s Metal Enclosures(MME)
图析信息流
案例研究实例： Mike’s Metal Enclosures(MME)
询问目前状态价值流图
• 准则一：计算节拍时间
– 节拍时间是要用什么速度來生产一个零件或在 制品。
图析顾客数据
图析顾客数据
计算节拍时间
节拍时间定义
根据销售的速度， 要满足顾客的需求， 应该隔多久生产一个零件
计算
可用工作时间/顾客需求
27000秒/1500件外壳=18秒
MME实例
1班x8小时=28800秒 2段15分钟的休息时间/班=-1800秒
可用的工作时间=27000秒 顾客需求/月=30000件外壳
– 有些工程，包含外包商，距离远，每次运送一件是不切实际的。 – 有些工程 L/T 太长和其他工程无法匹配相连。
• 使用 FIFO
– 第一种FIFO，使用先进先出列 – 第二种FIFO，库存的超市 – 第三种FIFO，使用推式，这需要 L/T 较短
超市
• 預定存放标准库存的地方，以供应下游工序。
• 庫存超市通常都被安置在工位附近，以帮助生产操作員能 夠看到庫存量。庫存超市中的每個產品，都有一個固定的 位置，供材料搬運員提取下游所需的產品。在拿走一個产 品之後，上游的材料搬運員就會把一個生產指令（例如看 板卡或是一個空的箱子）帶回上遊工序。
图析过程
图析过程
图析过程
图析库存水平
案例研究实例： Mike’s Metal Enclosures(MME)
图析供应商数据
案例研究实例： Mike’s Metal Enclosures(MME)
计算每个过程的加工时间
加工时间和OCT相等时： 在没有平行作业（例如多名操作
工），而且在过程中的任何时间 内只有1个“价值对象”时 冲压：15秒 成形：20秒
• 连续流动是指每生产一件产品，然後此产 品立即从这一工程传到下一工程，在工程 之間沒有停滯，也沒有任何浪费产生。连 续流是效率最高的生产方式。
• 准则一：计算节拍时间 • 准则二：连续流 • 准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生
产。
– 有些工程的 C/T 很长或是很短，而且需要進行换模來切換不同 产品。
计算每个过程的加工时间
加工时间和DOI不同时： 如果多名操作工同时执行相同（或相
似）的职能 多个“价值对象”同时通过价值流 在图中反映的就是单个操作工加工
“价值对象”所需的时间
案例研究实例： Mike’s Metal Enclosures(MME)
计算每个过程的交付时间
计算总时间
• 标识目前状态图上的过程框
创建目前 • 有完整数据的目前状态图
状态图
• 向管理层提交的目前状态报告
询问目前 状态
• 完成的有标记目前状态图
创建未来 • 完成的未来状态图和价值计划
状态图
制定价值 • 向管理层提交的最终报告
流计划
确定和选择产品族
1、产 品族
2、产 品族矩
阵
3、记 录信息
下游生产过程有相似加工步骤/使用共同设备的一组产品。
类平准化生产。在此也必須同時考虑数量平准化。 • 准则六：对极准节拍工程发出生产指示或領取一定的产品以产生
｢启动的拉力｣，亦即运用平均生产量的概念。 • 准则七：在基准节拍工程上游的制造工程，应开发每天可制造所
有种类零件的能力，然后是每班、每小時、或每间格时间。
理想价值流的关键问题
1. 节拍时间多少？ 2. 在流程末端要直接交貨或是建立超市庫存？ 3. 在哪些工程可以采用连续流？ 4. 什麼地方需要采用库存超市來控制上游工程的生产？ 5. 基准节拍工程？ 6. 如何在基准节拍工程做平准化生产？ 7. 在基准节拍工程，你的生产计划和持续領取成品的間隔時
对基准节拍工程发出生产指示
• 必須建立一個稳定数量与平准的生产节拍 • 对基准节拍工程有規律地下达一定份量工作，而
且在同一时间領走等量成品，称之为「有节奏的 領取」 • 「间隔」取走成品的時間
• 准则一：计算节拍时间 • 准则二：连续流 • 准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。 • 准则四：选择基准节拍工程 • 准则五：在基准节拍工程，要平均分配各品种的生产时间。即种
外部客户 VOC
內部客户 VOB
把价值量化
最终客户
(把产品值用掉的人 ）
中间客户
（购买产品，增加附加值再卖出去）
Key performance indicator 可量化
上游
（上司、股东）
平行单位
（与你平行的单位如产销单位）
VOC
KPI
轉換
Voice of customer 不可量化
下游
（制作流程在你后面的单位）
20天/月x1班=20 每天需生产的外壳=1500件外壳
计算节拍时间
制程间隔时间（DOI）（产出率）
DOI观察
DOI定义
单件产品或服务在一个过程 结束时“制成”的频率
Process time=120分钟周期x60秒 批量=60x5=300个
DOI=7200/300=24秒
DOI注释
最理想的情况是观察得到DOI，而 不是计算得到
计算价值流的总需求
产品族中所有产品的合计需求将被用来计算价值流的节拍时间
创建目前状态图的方法
小组路线1： 过程识别
小组路线2： 收集数据
图的创建
重要特征
每个人一开始应该创建他们自己的图 首先走过整个流程，记录过程流 在终点开始，逆流而上 用铅笔和纸画出过程图
确定每个过程要收集什么数据 再次逆流而上，收集数据和信息流 只要可能，就使用真实和观察到的数据 尽可能使用最小的时间单位——前后一致
目录
1
价值流理论概述
2
价值流图析
3
理想价值流
4
问询价值流图
5
未来价值流图
Customer
• 客户声音（VOC：Voice of Customer）-客戶對於 你的產品及流程需求和看 法。
• 流程声音（VOB：Voice of Business）-用於描述你的企 業在生產產品或執行流程過程 中的需求。
如果不能在车间观察DOI，需确定 其他数据来源
DOI应该比节拍时间短
过程加工时间（Process time）
加工时间计算
加工时间定义
单个产品或服务完成一个过 程所花费的时间
加工时间=120分钟周期x60秒=7200秒
加工时间注释
单件的加工时间与同时被加工的件 数无关
最理想的情况是观察得到加工时间， 而不是计算得到
价值流 组成
价值流改进 计划
未来价值流 图
价值流(VSM)是什么？
一种用特定符号形式呈现整 个生产制造过程并从宏观角 度引导管理者发现问题的精 益工具
它需要多部门通力合作完成
V
价值流改进计划 非常重要
源自文库S M
T 可以帮助管理者 确定改善方向及 问题改进的优先 级
它使每个人对目 前状态和未来远 景有共同的了解
提供识别改 进机会的基 础和方向
价值流 特征
用常用制图 语言的形象
展示
力量存在于 该计划中
清楚识别关键的端对 端制造和业务过程中
目的
的浪费，
并创建可执行的改造
计划
现状价值流
图
优点
关注有限的资源 确定预期绩效改善的时
间线 避免在浪费的大海中出
现成功的孤岛 使每个人对目前状态和
未来远景有共同的了解
有時候1個VOC要多個KPI來衡量。 有時候1個KPI可以衡量多個VOC。
• 大多数流程体系的目标:
– 让流程有效地生产期望的结果，来自客户的观点 – 让流程有效率，使我們尽可能地节约資源
VOC:有效的
准时 高品质 低价格
VOB:有效率的
快速 低成本 最少的資源
VSM是使产品或服务通过主材料和信息流所需的所有创造价值和不创造价值行动的快照。
– 在节拍时间内对问题做出最快反应 – 消除意外故障因素 – 减少下游工程和装配工程的換模時間
节拍时间计算
节拍 =
可用的工作时间 平均需求
TAKT =
Available Work Time Average Demand
你必須考虑的事情
• 高节拍对你的生产线重要吗？为什么？ • 高节拍，低节拍的影响是什么？ • 如果你的生产线机器正常工作时间只有70％或更少，