价值流分析培训课件
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价值流分析培训PPT精品文档40页
4
Value Stream Mapping
Value Stream - All steps, value added and non value added, required to bring the product from raw material to customer.
CI-GT-015 REV. 0
use this symbol to represent a "supermarket" (first-in-first-out)
CI-GT-015 REV. 0
15
Typical Process Data
• Cycle time • Changeover time • Production batch sizes • Number of product variations • Number of operators • Pack size • Working time (minus breaks) • Scrap rate • On-demand machine time
• Information flow another flow associated with production that tells each process what to make or do next
CI-GT-015 REV. 0
11
Value Stream Mapping Steps
CI-GT-015 REV. 0
13
Product Family
CI-GT-015 REV. 0
14
Gather Data
Manufacturing
T rig g e r: D one: M a n u a l C y c le T im e : A u to C y c le T im e : T a k t T im e : N u m b e r o f P e o p le : W IP P ie c e s : C /O T im e : D is ta n c e Ite m T ra v e ls : % R ew o rk: T o p 3 D e fe c ts : 1. 2. 3.
价值流分析培训教材(PPT 52张)
第二章
为什么要绘制价值流 (why)
精益生产
n定义：通过一个系统以最少的资源消 耗为客户创造价值的生产体系。
价值流分析是精益战略的基础
五大核心的精益理念
你有客户第一的理念吗?
我们相信吗?
价值
你能看到全局
追求完美
价值流
Lean Thinking
拉动
我们工作的驱动方向?
流动生产
我们的生产灵活平准 吗?
Overall Process Lead Time = 10,400 seconds Lead Time 1 = 10,100 s Lead Time 2= 200 s
Lead Time 3 = 100s
90 S
Supplier
150 s 100 units
NVA Wait Time = 10,000 s or 40% of shift
Goods Inwards Days
Process A
I
Days
Process B
I
Days
Process C
I
Days
Process D
Desp
I
Days
Hrs
Hrs
Hrs
Hrs
Produ Lead Proce Tim
Material
绘制价值流图的目的
建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能 让我们看到浪费以及可能的解决方案 展示出信息和实物/文件流之间的联系 对当前的状态达成共识 理解提前期(节拍时间)与加工时间比值的意义 可视化并理解流动的意义…找出缺乏流的地方 形成精益配置的基础
增加价值流的价值效率！！
让我们为理想奋斗！！
价值流图及价值流分析PPT幻灯片课件
如下图所示
9
建立精益化的物流的关键是理解信息是怎样流动的！
生产控 制中心
每周一次
每日一次
A
生产主任
每 日 一
B次
每日一次
C
1000
1000
880
目前状态图形中的这一部分表明，生产控制中心每周一
次将客户需求信息传递给生产主任，生产主任每日一次将需
求信息传递给价值流上的每一个部分。
10
6、几种常见价值流图形的图标
客户或 供应商
专用 加工箱
公用 加工箱
在产品 存货积压
电子信息 流动
人工信息 流动
超市 部件
超市
11
卡车运输
实地物资 拉动
操作员
U形生 产单元
持续改善重点
12
xxx 公司
每周一次
2500 机加工
每月一次 预测信息 每周一次
定单
每天一次
去毛刺
生产控制 中心 每周一次
每天1班—8.5小时
30分钟不支付报酬的午餐时间
要求工人达到 的工作速度
物资在生产过程中 流动的速度
18
原则：
• 从客户的角度给价值下定义； • 识别出价值流； • 消除有害的七种浪费现象； • 使工作流动起来； • 拉动工作，而不是推动工作； • 追求尽善尽美。
19
总结
以上分析了价值流有关知识的运用。我们可 以看到价值流分析会给企业确实带来很大的经济 效益，很好的运用价值流图及价值流分析是一个 企业未来发展的必要途径之一。
休息时间=20分钟
可利用的净时间=460分钟
每月一次
预测信息 每周一次
xx联合 公司
定单 10080条/月
9
建立精益化的物流的关键是理解信息是怎样流动的！
生产控 制中心
每周一次
每日一次
A
生产主任
每 日 一
B次
每日一次
C
1000
1000
880
目前状态图形中的这一部分表明，生产控制中心每周一
次将客户需求信息传递给生产主任，生产主任每日一次将需
求信息传递给价值流上的每一个部分。
10
6、几种常见价值流图形的图标
客户或 供应商
专用 加工箱
公用 加工箱
在产品 存货积压
电子信息 流动
人工信息 流动
超市 部件
超市
11
卡车运输
实地物资 拉动
操作员
U形生 产单元
持续改善重点
12
xxx 公司
每周一次
2500 机加工
每月一次 预测信息 每周一次
定单
每天一次
去毛刺
生产控制 中心 每周一次
每天1班—8.5小时
30分钟不支付报酬的午餐时间
要求工人达到 的工作速度
物资在生产过程中 流动的速度
18
原则：
• 从客户的角度给价值下定义； • 识别出价值流； • 消除有害的七种浪费现象； • 使工作流动起来； • 拉动工作，而不是推动工作； • 追求尽善尽美。
19
总结
以上分析了价值流有关知识的运用。我们可 以看到价值流分析会给企业确实带来很大的经济 效益，很好的运用价值流图及价值流分析是一个 企业未来发展的必要途径之一。
休息时间=20分钟
可利用的净时间=460分钟
每月一次
预测信息 每周一次
xx联合 公司
定单 10080条/月
价值流图分析(PPT 59张)
价值流图分析
—查找和发现浪费的-mail:lgddyangwenku@
价值流图分析 VSM
目的
了解价值流分析的作用
掌握绘制价值流图的步骤 加深对精益思想的理解
价值流图分析 VSM
主要内容
第一部分 价值流分析基础知识 第二部分 价值流图的绘制步骤 第三部分 价值流分析的作用 作业
采用5W1H方法
1. Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责 （价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 2. What——确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流） 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。 3. When——确定何时做（正确选择确定物流） 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息） 在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 5.Why—为什么做价值流图析 明确价值,消除浪费 6、 How ——进行图析
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图与流程图区别
价值流图： • 让所有人看见整体 情况 • 根据真实数据 • 改善蓝图 • 持续改善 流程图： • 只能反映局部工艺 周期、流程 • 根据工程标准或旧 数据 • 一年一次的大计划
价值流图分析 VSM
价值流图析步骤
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。 客户—我们从事一切生产经营活动并进行改善的最根本的出发点和落脚点
—查找和发现浪费的-mail:lgddyangwenku@
价值流图分析 VSM
目的
了解价值流分析的作用
掌握绘制价值流图的步骤 加深对精益思想的理解
价值流图分析 VSM
主要内容
第一部分 价值流分析基础知识 第二部分 价值流图的绘制步骤 第三部分 价值流分析的作用 作业
采用5W1H方法
1. Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责 （价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 2. What——确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流） 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。 3. When——确定何时做（正确选择确定物流） 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息） 在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 5.Why—为什么做价值流图析 明确价值,消除浪费 6、 How ——进行图析
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图与流程图区别
价值流图： • 让所有人看见整体 情况 • 根据真实数据 • 改善蓝图 • 持续改善 流程图： • 只能反映局部工艺 周期、流程 • 根据工程标准或旧 数据 • 一年一次的大计划
价值流图分析 VSM
价值流图析步骤
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。 客户—我们从事一切生产经营活动并进行改善的最根本的出发点和落脚点
价值流图分析步骤PPT培训课件
案例二：物流行业价值流图分析
总结词
物流行业是价值流图分析的重要应用领域，通过分析物流过程中的各个环节，优化物流运作，降低成 本并提高客户满意度。
详细描述
在物流行业中，价值流图分析可以帮助企业识别物流过程中的瓶颈和浪费，进而优化物流运作。通过 分析运输、仓储、装卸和配送等环节，企业可以发现潜在的改进空间，例如提高运输效率、降低仓储 成本、优化装卸作业等。这些优化措施可以降低成本并提高客户满意度。
THANKS
感谢观看
3
促进跨部门协作
价值流图分析需要各部门的参与和协作，有助于 打破部门壁垒，促进跨部门沟通与合作。
价值流图分析的步骤概述
确定分析对象
选择要分析的产品或过程，明确分析的目标 和范围。
数据收集
收集相关数据，包括各阶段的时间、数量、成 本等信息。
绘制价值流图
根据收集的数据，绘制产品从原材料到最终消费 者的整个过程的价值流图。
总结词
生产制造行业是价值流图分析的重要应用领域，通过分析生产过程中的物流、信息流和资金流，优化生产流程， 提高生产效率。
详细描述
在生产制造行业中，价值流图分析可以帮助企业识别生产过程中的瓶颈和浪费，进而优化生产流程，提高生产效 率。通过分析原材料的采购、加工、组装和配送等环节，企业可以发现潜在的改进空间，例如减少库存、降低运 输成本、提高设备利用率等。
02
它通过图形表示各个活动之间的 关系和时间顺序，帮助企业了解 产品在生产过程中的流动情况， 发现瓶颈、浪费和低效问题。
价值流图分析的意义
1 2
识别生产过程中的瓶颈和浪费
价值流图分析可以清晰地展示生产过程中的各个 环节，帮助企业发现瓶颈和浪费，如等待时间、 运输、库存等。
价值流分析课件ppt
1.受产品特性影响 2.员工的随意性大
1.设备由员工制动 2.员工准备时间长 3.设备自动化不成熟
1.车间布局不合理 2.机群式布局 3.工艺流程不合理
1.纯人工检验，质量保证较 低 2.检验流程不合理
1.生产周期长 2.产量大
1.生产过程中存在大量浪费
1.引入自动化消除在制品
1.用自动化替代人工作业
供应商
日排产
每周 一次
客户
70万/月
每周 一次
168h
VCT=4.98s
PLT=239.12h
增值比
30h
0.28h
0.28h
0.28h
0.28h
40h =0.0006%
1.20s
0.67s
0.72s
0.85s
0.72s
0.82s
2.5、识别问题点
生产计划 SAP
供应商
每周 一次
日排产
问题4：搬 运路线长
的界限，也是浪费。 2、七大浪费
消除浪费
真相
从顾客的观点看，大部分公司非增值活 动大约为
95%
目标：“ 去除所有的不创造价值的行为”
1.2、价值流
➢ 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的
全部活动（增值和非增值活动）。
包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为 成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息 沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
一、价值流程图导入
1.1、盈利性企业生存的意义？
赚钱
利润怎 么来？
价格
价格
利润 成本
传统思想 成本+利润=价格
价格 利润 价格
1.设备由员工制动 2.员工准备时间长 3.设备自动化不成熟
1.车间布局不合理 2.机群式布局 3.工艺流程不合理
1.纯人工检验，质量保证较 低 2.检验流程不合理
1.生产周期长 2.产量大
1.生产过程中存在大量浪费
1.引入自动化消除在制品
1.用自动化替代人工作业
供应商
日排产
每周 一次
客户
70万/月
每周 一次
168h
VCT=4.98s
PLT=239.12h
增值比
30h
0.28h
0.28h
0.28h
0.28h
40h =0.0006%
1.20s
0.67s
0.72s
0.85s
0.72s
0.82s
2.5、识别问题点
生产计划 SAP
供应商
每周 一次
日排产
问题4：搬 运路线长
的界限，也是浪费。 2、七大浪费
消除浪费
真相
从顾客的观点看，大部分公司非增值活 动大约为
95%
目标：“ 去除所有的不创造价值的行为”
1.2、价值流
➢ 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的
全部活动（增值和非增值活动）。
包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为 成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息 沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
一、价值流程图导入
1.1、盈利性企业生存的意义？
赚钱
利润怎 么来？
价格
价格
利润 成本
传统思想 成本+利润=价格
价格 利润 价格
价值流培训教材课件_1
20
机床事业部CA36系列工厂级价值流现状分析
节拍时间：25.7 分钟 制造周期：62.7天 增值比例：2.9% 成品库存：0.83亿（７
１.８天） 在制品：0.61亿
21
四、为什么采用价值流分析
目视
• 整体流程目视化，而不仅仅是单个流程 • 从顾客角度看待流程（外部顾客） • 上游对下游工序的影响 (内部顾客) • 便于识别流程中浪费 • 显示物料和信息流之间的联系 • 将不同部门或职能的问题联系在一起
7
价值流图是一个基本工具
分析价值
关注整个
流的现状
生
系统的流动
系统地
产
发现问题
流
识别和消除 系统
和流程中的 浪费
是讨论生 产过程的 共通语言
信 息 流
8
可借助衡量指数来了解制 造过程绩效及改善目标
实施改善计划的基础
实施精益制造的蓝图
价值流图是一个基本工具
是一个量化的工具
显示信息流、工艺流、材料流的
I
2700P 1440NP
4.1D
53
步骤6 时间线填充
填入作业周期时间
Assembly
45,000pcs/mo - 5,400 P
过程的改善
过程改善就是在生产现 场的小组层级消除浪费， 以人员和工艺流程为焦 点。
26
无先、后与高、低之分 一个的改进可以促进另一个的改进. 两者需要互相促进.
27
绘制价值流的目的
价值流图是精益制造的工具，完整的绘制出价值流图后，引入目视化 能看到整个制造系统；
1
问题的解决 过程的了解与培训 减少缺陷
面向生产线— 一线员工
流程改 善(价值流推进) 焦点在物流和信息流
机床事业部CA36系列工厂级价值流现状分析
节拍时间：25.7 分钟 制造周期：62.7天 增值比例：2.9% 成品库存：0.83亿（７
１.８天） 在制品：0.61亿
21
四、为什么采用价值流分析
目视
• 整体流程目视化，而不仅仅是单个流程 • 从顾客角度看待流程（外部顾客） • 上游对下游工序的影响 (内部顾客) • 便于识别流程中浪费 • 显示物料和信息流之间的联系 • 将不同部门或职能的问题联系在一起
7
价值流图是一个基本工具
分析价值
关注整个
流的现状
生
系统的流动
系统地
产
发现问题
流
识别和消除 系统
和流程中的 浪费
是讨论生 产过程的 共通语言
信 息 流
8
可借助衡量指数来了解制 造过程绩效及改善目标
实施改善计划的基础
实施精益制造的蓝图
价值流图是一个基本工具
是一个量化的工具
显示信息流、工艺流、材料流的
I
2700P 1440NP
4.1D
53
步骤6 时间线填充
填入作业周期时间
Assembly
45,000pcs/mo - 5,400 P
过程的改善
过程改善就是在生产现 场的小组层级消除浪费， 以人员和工艺流程为焦 点。
26
无先、后与高、低之分 一个的改进可以促进另一个的改进. 两者需要互相促进.
27
绘制价值流的目的
价值流图是精益制造的工具，完整的绘制出价值流图后，引入目视化 能看到整个制造系统；
1
问题的解决 过程的了解与培训 减少缺陷
面向生产线— 一线员工
流程改 善(价值流推进) 焦点在物流和信息流
价值流培训课件
价值流培训课件一、价值流概述价值流是产品从原材料到最终交付给客户的过程中，所经历的一系列连续的、相互关联的活动和过程。
这些活动和过程共同为创造产品价值做出了贡献。
在价值流中，每个环节都有其特定的目的和作用，共同保证了产品的整体价值和效益。
二、价值流培训的目标和意义价值流培训旨在提高员工对价值流的理解和掌握能力，使他们能够更好地参与到价值流中，提高工作效率和价值创造能力。
通过培训，员工可以了解价值流的基本概念、构成要素、分析方法和优化策略，掌握相关的工具和技术，提升自身的技能和能力。
同时，培训还有助于增强员工的团队协作精神，提高企业整体的价值流管理水平。
三、价值流培训的主要内容1、价值流基本概念：介绍价值流的概念、构成要素、分析方法和优化策略。
2、价值流图分析：通过实际案例，讲解如何绘制价值流图、分析价值流中的瓶颈和浪费，提出优化建议。
3、价值流管理工具：介绍常用的价值流管理工具和技术，如精益生产、六西格玛等。
4、价值流优化实践：通过实际案例，讲解如何在实际工作中应用价值流图和价值流管理工具，提高工作效率和价值创造能力。
5、团队协作与沟通：强调团队协作在价值流管理中的重要性，培养员工的沟通技巧和协作精神。
四、价值流培训的评估和反馈为了确保培训效果和质量，需要对培训进行评估和反馈。
评估可以通过考试、问卷调查等方式进行，反馈则可以通过与学员进行交流、听取意见和建议来获取。
根据评估和反馈结果，可以对培训内容和方式进行改进和完善，提高培训效果和质量。
五、总结价值流培训是提高企业整体价值流管理水平的重要手段之一。
通过培训，员工可以更好地参与到价值流中，提高工作效率和价值创造能力。
培训还有助于增强团队协作精神，提高企业整体的价值流管理水平。
为了确保培训效果和质量，需要对培训进行评估和反馈，并根据评估和反馈结果进行改进和完善。
一、引言VSM（Value Stream Mapping）价值流培训是一种强大的工具，可以帮助组织理解、改进和优化业务流程。
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价值流改善思路
改善价值流的绩效
▪从整体系统层面去规划。 ▪从流程作业层面去执行。
(大处着眼﹑小处着手)
在开始绘制未来理想状态图 时，我们没有拘泥于做一个所有的 细节都完美正确的“理想状态”， 在实施改善的过程中我们都一直在 对其进行微调
四、精益价值流推行
精益价值流改善方法
价值流 经理
产品系列 绘制现状价值流图
为了消除这种功能间的诸多[孤岛]，我们需要一位了解整个产品系列价 值流，并能推动其改善，具有领导能力的人，我们称这个人为[价值流经理]。
工程1
改善
工程2
改善
工程3
改善
改善
直接向现场最高管理者负责
价值流经理
四、精益价值流推行
行动计划
行动计划
现况图
未来图
变成现况图
Gap
Gap
变成现状图
未来图
行动计划
四、精益价值流推行
二]它不仅是一种培训工具，更是 一种[学习观察]的手段； ✓ TPS的实践者在制定和实施精益改善时，用它来描述当前的 状态和描绘注意力倾注到建立流动，消除浪费和增加价值上； ✓生产过程中有三种流动：物流，情报流和人／工程流(另外企 业中还有一种重要的流动—资金流)，价值流图涵盖了其中的 前两者； ✓ 如何从流动的角度考虑问题，同时完成精益系统(而非独立 生产工程的改善)，致力于进行持续的系统化改善。
一.学习观察概念 二.价值流概念 三.什么是价值流 四.精益价值流推行 五.价值流改善推动模式 六.价值流改善训练模式 七.价值流改善管理模式
走进工厂，用一只铅笔及一张纸,将现有的生产物流及情报流 的状况完完全全地绘制出现状价值流图；
利用现状价值流图，找出浪费的根源，并将之剔除；
汇集企业管理层及作业者的实践经验与智慧，制定出一张理想 的未来价值流图，将之作为公司未来发展的目标与蓝图；
搬运:物品位置发生改变的过程，如物料运输，半成品移转。 检查:把目的物与标准物进行对比，并判断是否合格的过程。
如数量核对﹐性能检验等
三、什么是价值流
我们一直在为三件事努力：
品质 成本 高成长
三件都做到了(虽然很累)，可是新挑战又来了…
出货
成品
进料
仓库
生产制造过程
仓库
制造周期时间(MCT)
进料仓库到出货仓库时间(DTD)
价值流改善是一种 “流动改善” ，同时也是一种管理改善
三、什么是价值流
➢ 价值流
价值流（value Stream）是完成一项产品或服务的流程中，
从起点到终点所涵盖的全部必要步骤。是产品从原物料开始通
过生产制程到成品交至顾客手中的全部活动过程，包括有附加
价值与无附加价值的活动。
范例﹕
有附加价值2%
•冲裁
三、什么是价值流
价值流图是一个基本工具
•全面地展示整个生产流程 •帮助发现流程中的浪费源 •提供一幅实施精益的蓝图 •使对价值流的决策透明化 •显示讯息流和物流的关联 •显示应如何让价值流流动 •让精益概念和技术相结合 •是一个定量与定性的工具
---一种强力的目视化管理工具， ---企业内部沟通的工具， ---企业的精益策略规划工具。
从哪里到哪里(Where)? 何时(时机)(When)? 由谁/何单位(Who)? 达到什么程度(What)? 什么方法(How)?
三、什么是价值流
Lead Time的
缩短
(1) 小批量生产 (2) 工序的流程化
减少停滞
(3) 根据卖出的速 度制造
(4) 后工站领取
缩短换线时间 流程的顺畅 整流化→混流化 按工站顺序摆放设备 一个流 节拍时间→标准作业
进料
三、什么是价值流
明明冲压、成型、电镀、装配时间不是几秒就是几分的事， 为甚么不敢答应一天内交货?
等等等、等~
▪ 等待上线 ▪ 制程间的等待 ▪ 同一批前面加工完的等后面未加工的(批量大) ▪ 做坏了等重做(重工) ▪ 料没备齐(待料) ▪ 设备故障(待修)
三、什么是价值流
前置时间(Lead Time):
产品绩效评量
财务绩效评量
产品价值流
资产运用与费用摊提
缩短Lead Time 系统改善
提高设备/人力利用率 局部改善
有 价值活动
库存 搬运 等待 其它 浪费 浪费 浪费 浪费
Key message : 1.聚焦于缩短前置时间，库存，缺陷和延迟交货上，对产品绩效评量 2.从最终客户的角度来确认产品的价值，建构对客户负责的精益价值流程
停滞(等待)管理
停滞：原材料/成品在仓库的滞留； 等待：半成品在制造现场的待加工、或情报待处理。 物料/产品/情报停滞(等待)产生原因：
1) 过早过量进料； 2) 过早过量生产； 3) 批量生产的排队加工； 4) 制程异常的等待； 5) 信息被处理
展现目前物与情报的流动状况
使“停滞”一目了然
检讨是什么限制了物与情报流动
一位价值流(Value Stream) 经理
四、精益价值流推行
选择一个产品系列
绘制价值流图意味着从[出口到入口]，但我们的顾客只对特 定的产品感兴趣，而不是所有的产品。所以必须循着一个产品系 列的工程，详细了解其物与情报流，并将它们绘制出来。
要从价值流最终顾客的角度来区分产品系列。所谓一个产品 系列就是：在生产流程的下游，流经类似的工程，或通过相同设 备的一组产品。
消除不增加附加价值，使成本增加的一系列活动。
不增加附加价值的活 动，是浪费；
尽管是增加价值的活 动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界 限，也是浪费。
动作 浪费
等待 浪费
管理 浪费
不良 浪费
8种浪费
库存 浪费
搬运 浪费
制造过多 (过早)浪费
加工 浪费
三、什么是价值流
制造过多(早) ，库存管理
库存：过剩的原材料，半成品或成品，过度库存。
Key message :
1. 聚焦于流动﹐提供给客户附加价值
三、什么是价值流
供货商
采购计划 订单
生产控制
预测量 订单
顾客
进料仓库 储存
生产计划
生产计划
出货计划 生产计划
交货 出货仓库
PART 储存 ASS’Y 储存 测试包装
储存
订单 专注在：排除价值流中的浪费
现金
连续流动生产，由 顾客拉动式生产
看板 物流的改善
三、什么是价值流
➢ 价值流图
按照从顾客至供货商的顺序，根据产品的生产路径， 仔细画出物流与情报流中的每一个工程。然后再针对这张 图，进行一系列的探讨，有系统地发觉质量、设备和制造 的瓶颈问题，找出问题及解决方案，再画出一份未来理想 状态图，做为未来改进的蓝图。
供货商
总
工厂
价
值
客户
流
帮助我们将整个生产流程的每一个工程突显出来，并根据精益 的原则，群策群力，逐步创建一个完整的价值流；
价值流的改善重点在于物和情报的流动，需要从一个较高角度 去看，而工程改善的重点则在于人员和工程的流动。
消除浪费仅是手段，创造价值才是精益企业的目标
二、价值流概念
精益生产价值流分析理念:
对客户负责
对组织负责
我们改善的目标是设计并引入一条精益的价值流。没有未来理想 状态图，现状图是没有多大意义的，因此为了保证价值流的持续改善， 我们手中总有一张“未来理想状态图”。
产品系列 绘制现状图
现有状态
改变
未来状态
绘制未来理想状态图 改善计划和实行
为了从现有状态移动至 未来状态，有哪些事项
需要被改变?
四、精益价值流推行
情报流
? 生产流
物流
三、什么是价值流
流程管理的三要素
类别 要素
基本工时
情报流
处理时间
物流
1PCS总C/T
批量/频率
月/周/日/小时
生产或物流批量/频率
Lead Time 加工+停滞+检查+搬运 加工+停滞+检查+搬运
四、精益价值流推行
价值流改善思路
在实践过程中，我们将价值流图作为一种沟通的工具、一种业务 计划的工具和一种管理改善进展的工具进行使用。
制造过多产生库存过高
- 批量 - 不是下工程现时所需要 - 被搬运,点收,储存等等 - 质量问题隐藏﹑拖延 - 前置时间被延长
三、什么是价值流
1.制造数量=需求数量(销售数量)
防 止 库
按TT生产
2.标准作业 3.工序平衡 4.后拉式+Kanban 5.平准化生产
存 浪
改善供应方法
1.后制程领取 2.根据ABC分析来选择
三、什么是价值流
价值流的特征
(一) 只要有一个产品在生产/一个业务在执 行它就有一个价值在流动；
(二) 大流都是由小流汇流而成,而且有流入 也有“流”出；
(三) 我们研究的目的是区分和去掉那些不增 值的流；
(四) 遵循 “生产→耗费→价值转移→货币转 换”的资金运动规律。
三、什么是价值流
物流与情报流
制造过多(早)：前工程之产出量，超过后工程单位时间内之需
求量，而造成的浪费。是由突发事件预防、自动设备应用不当、制 程不平衡、生产计划未平准化、工作负荷不均等造成的制造过多于 下一制程需求的浪费。
库存过多产生原：
1) 空闲时多制造的部分； 2) 设备状态良好时连续生产； 3) 认为提前生产是高效率的表现； 4) 认为有大量库存才保险； 5) 进料计划不准确。
在生产流程中，物料在工厂中的移动一定会被考虑到。 但实际上还有另一种流动情报流，它告诉各个工程该做 什么，或下一步该做什么。物流和情报流就像一个硬币的 两面。
如何找到更好的办法,在下游工程需要的时候,使上游工程只生产下游工程 所需要的产品种类和数量?
改善价值流的绩效
▪从整体系统层面去规划。 ▪从流程作业层面去执行。
(大处着眼﹑小处着手)
在开始绘制未来理想状态图 时，我们没有拘泥于做一个所有的 细节都完美正确的“理想状态”， 在实施改善的过程中我们都一直在 对其进行微调
四、精益价值流推行
精益价值流改善方法
价值流 经理
产品系列 绘制现状价值流图
为了消除这种功能间的诸多[孤岛]，我们需要一位了解整个产品系列价 值流，并能推动其改善，具有领导能力的人，我们称这个人为[价值流经理]。
工程1
改善
工程2
改善
工程3
改善
改善
直接向现场最高管理者负责
价值流经理
四、精益价值流推行
行动计划
行动计划
现况图
未来图
变成现况图
Gap
Gap
变成现状图
未来图
行动计划
四、精益价值流推行
二]它不仅是一种培训工具，更是 一种[学习观察]的手段； ✓ TPS的实践者在制定和实施精益改善时，用它来描述当前的 状态和描绘注意力倾注到建立流动，消除浪费和增加价值上； ✓生产过程中有三种流动：物流，情报流和人／工程流(另外企 业中还有一种重要的流动—资金流)，价值流图涵盖了其中的 前两者； ✓ 如何从流动的角度考虑问题，同时完成精益系统(而非独立 生产工程的改善)，致力于进行持续的系统化改善。
一.学习观察概念 二.价值流概念 三.什么是价值流 四.精益价值流推行 五.价值流改善推动模式 六.价值流改善训练模式 七.价值流改善管理模式
走进工厂，用一只铅笔及一张纸,将现有的生产物流及情报流 的状况完完全全地绘制出现状价值流图；
利用现状价值流图，找出浪费的根源，并将之剔除；
汇集企业管理层及作业者的实践经验与智慧，制定出一张理想 的未来价值流图，将之作为公司未来发展的目标与蓝图；
搬运:物品位置发生改变的过程，如物料运输，半成品移转。 检查:把目的物与标准物进行对比，并判断是否合格的过程。
如数量核对﹐性能检验等
三、什么是价值流
我们一直在为三件事努力：
品质 成本 高成长
三件都做到了(虽然很累)，可是新挑战又来了…
出货
成品
进料
仓库
生产制造过程
仓库
制造周期时间(MCT)
进料仓库到出货仓库时间(DTD)
价值流改善是一种 “流动改善” ，同时也是一种管理改善
三、什么是价值流
➢ 价值流
价值流（value Stream）是完成一项产品或服务的流程中，
从起点到终点所涵盖的全部必要步骤。是产品从原物料开始通
过生产制程到成品交至顾客手中的全部活动过程，包括有附加
价值与无附加价值的活动。
范例﹕
有附加价值2%
•冲裁
三、什么是价值流
价值流图是一个基本工具
•全面地展示整个生产流程 •帮助发现流程中的浪费源 •提供一幅实施精益的蓝图 •使对价值流的决策透明化 •显示讯息流和物流的关联 •显示应如何让价值流流动 •让精益概念和技术相结合 •是一个定量与定性的工具
---一种强力的目视化管理工具， ---企业内部沟通的工具， ---企业的精益策略规划工具。
从哪里到哪里(Where)? 何时(时机)(When)? 由谁/何单位(Who)? 达到什么程度(What)? 什么方法(How)?
三、什么是价值流
Lead Time的
缩短
(1) 小批量生产 (2) 工序的流程化
减少停滞
(3) 根据卖出的速 度制造
(4) 后工站领取
缩短换线时间 流程的顺畅 整流化→混流化 按工站顺序摆放设备 一个流 节拍时间→标准作业
进料
三、什么是价值流
明明冲压、成型、电镀、装配时间不是几秒就是几分的事， 为甚么不敢答应一天内交货?
等等等、等~
▪ 等待上线 ▪ 制程间的等待 ▪ 同一批前面加工完的等后面未加工的(批量大) ▪ 做坏了等重做(重工) ▪ 料没备齐(待料) ▪ 设备故障(待修)
三、什么是价值流
前置时间(Lead Time):
产品绩效评量
财务绩效评量
产品价值流
资产运用与费用摊提
缩短Lead Time 系统改善
提高设备/人力利用率 局部改善
有 价值活动
库存 搬运 等待 其它 浪费 浪费 浪费 浪费
Key message : 1.聚焦于缩短前置时间，库存，缺陷和延迟交货上，对产品绩效评量 2.从最终客户的角度来确认产品的价值，建构对客户负责的精益价值流程
停滞(等待)管理
停滞：原材料/成品在仓库的滞留； 等待：半成品在制造现场的待加工、或情报待处理。 物料/产品/情报停滞(等待)产生原因：
1) 过早过量进料； 2) 过早过量生产； 3) 批量生产的排队加工； 4) 制程异常的等待； 5) 信息被处理
展现目前物与情报的流动状况
使“停滞”一目了然
检讨是什么限制了物与情报流动
一位价值流(Value Stream) 经理
四、精益价值流推行
选择一个产品系列
绘制价值流图意味着从[出口到入口]，但我们的顾客只对特 定的产品感兴趣，而不是所有的产品。所以必须循着一个产品系 列的工程，详细了解其物与情报流，并将它们绘制出来。
要从价值流最终顾客的角度来区分产品系列。所谓一个产品 系列就是：在生产流程的下游，流经类似的工程，或通过相同设 备的一组产品。
消除不增加附加价值，使成本增加的一系列活动。
不增加附加价值的活 动，是浪费；
尽管是增加价值的活 动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界 限，也是浪费。
动作 浪费
等待 浪费
管理 浪费
不良 浪费
8种浪费
库存 浪费
搬运 浪费
制造过多 (过早)浪费
加工 浪费
三、什么是价值流
制造过多(早) ，库存管理
库存：过剩的原材料，半成品或成品，过度库存。
Key message :
1. 聚焦于流动﹐提供给客户附加价值
三、什么是价值流
供货商
采购计划 订单
生产控制
预测量 订单
顾客
进料仓库 储存
生产计划
生产计划
出货计划 生产计划
交货 出货仓库
PART 储存 ASS’Y 储存 测试包装
储存
订单 专注在：排除价值流中的浪费
现金
连续流动生产，由 顾客拉动式生产
看板 物流的改善
三、什么是价值流
➢ 价值流图
按照从顾客至供货商的顺序，根据产品的生产路径， 仔细画出物流与情报流中的每一个工程。然后再针对这张 图，进行一系列的探讨，有系统地发觉质量、设备和制造 的瓶颈问题，找出问题及解决方案，再画出一份未来理想 状态图，做为未来改进的蓝图。
供货商
总
工厂
价
值
客户
流
帮助我们将整个生产流程的每一个工程突显出来，并根据精益 的原则，群策群力，逐步创建一个完整的价值流；
价值流的改善重点在于物和情报的流动，需要从一个较高角度 去看，而工程改善的重点则在于人员和工程的流动。
消除浪费仅是手段，创造价值才是精益企业的目标
二、价值流概念
精益生产价值流分析理念:
对客户负责
对组织负责
我们改善的目标是设计并引入一条精益的价值流。没有未来理想 状态图，现状图是没有多大意义的，因此为了保证价值流的持续改善， 我们手中总有一张“未来理想状态图”。
产品系列 绘制现状图
现有状态
改变
未来状态
绘制未来理想状态图 改善计划和实行
为了从现有状态移动至 未来状态，有哪些事项
需要被改变?
四、精益价值流推行
情报流
? 生产流
物流
三、什么是价值流
流程管理的三要素
类别 要素
基本工时
情报流
处理时间
物流
1PCS总C/T
批量/频率
月/周/日/小时
生产或物流批量/频率
Lead Time 加工+停滞+检查+搬运 加工+停滞+检查+搬运
四、精益价值流推行
价值流改善思路
在实践过程中，我们将价值流图作为一种沟通的工具、一种业务 计划的工具和一种管理改善进展的工具进行使用。
制造过多产生库存过高
- 批量 - 不是下工程现时所需要 - 被搬运,点收,储存等等 - 质量问题隐藏﹑拖延 - 前置时间被延长
三、什么是价值流
1.制造数量=需求数量(销售数量)
防 止 库
按TT生产
2.标准作业 3.工序平衡 4.后拉式+Kanban 5.平准化生产
存 浪
改善供应方法
1.后制程领取 2.根据ABC分析来选择
三、什么是价值流
价值流的特征
(一) 只要有一个产品在生产/一个业务在执 行它就有一个价值在流动；
(二) 大流都是由小流汇流而成,而且有流入 也有“流”出；
(三) 我们研究的目的是区分和去掉那些不增 值的流；
(四) 遵循 “生产→耗费→价值转移→货币转 换”的资金运动规律。
三、什么是价值流
物流与情报流
制造过多(早)：前工程之产出量，超过后工程单位时间内之需
求量，而造成的浪费。是由突发事件预防、自动设备应用不当、制 程不平衡、生产计划未平准化、工作负荷不均等造成的制造过多于 下一制程需求的浪费。
库存过多产生原：
1) 空闲时多制造的部分； 2) 设备状态良好时连续生产； 3) 认为提前生产是高效率的表现； 4) 认为有大量库存才保险； 5) 进料计划不准确。
在生产流程中，物料在工厂中的移动一定会被考虑到。 但实际上还有另一种流动情报流，它告诉各个工程该做 什么，或下一步该做什么。物流和情报流就像一个硬币的 两面。
如何找到更好的办法,在下游工程需要的时候,使上游工程只生产下游工程 所需要的产品种类和数量?