整合性策略成本管理

Year Company Compaq IBM DELL HP APPLE GATEWAY Toshiba Fujitsu-Siemens NEC
2003/8/23
1998 67% 25% 93% 97% 27% 97% 0% 3% 15%
策略形成
1999 78% 56% 77% 87% 94% 47% 1% 6% 58%
(出處：吳安妮)
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(8)獎酬制度
整合性策略成本管理四大系統表：
一、策略形成系統
1.公司目標及願景 2.產業結構分析：五力分析 3.SWOT分析 4.策略
二、策略具體化系統
5.平衡計分卡
(1) 財務面：股東觀點 (2) 顧客面：顧客觀點 (3) 內部程序面：內部營運觀點 (4) 學習及成展觀點：員工觀點
Champion (擁護者)
Change Process (變革過程)
Commitment (組織承諾)
Compensation (獎酬) Continuous Education (持續教育)
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III.
策略形成系統
• 策略之定義 • 策略的層面：產業、企業、營運單位 • 五力分析 • SWOT分析
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2.研發能力：
領先業界推出7-11便利商店式 (24小時不打烊)的研發團隊
3.採取世界策略分工的ODM模式：
與Toshiba形成互惠的策略聯盟
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4.成本競爭優勢： a. 六個標準差：在公司各部門成立專案小組 ,
替英業達在每年省下2億多元的成本
一、 環境偵測
二 、競爭者成本
三、 顧客資訊
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2. 強調長期觀點
持 續 改 進 的 需 求
為生存而面 臨的問題
定義和分析 可行方案
持續的改善 績效
做決策
決策資源
結果
管理資源和 基本設施
行
動
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3. 內部資訊的策略展望
除了增加注意力於外部資訊，以策略觀點 分析內部資訊也是必要的。 例如：短期獲利的減少，可能是因為採行增 加市場佔有率或其他投資等具體行動，若公 司太過重視短期獲利，可能會不願意投資改 善其競爭地位。
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公司目標及願景 產業結構分析：五力分析 策略形成系統 競爭
SWOT分析
策略
平衡計分卡： 財務面 學習及成長面
顧客面
內部程序面
策略具體行動化 系統
研發
設計
公司價值鏈 行銷配送 生產
顧客服務
作業管理及分析
成本管理資訊構面 成本管理各項技術
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作業流程合 理化分析 成本管理系統
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II.
策略性成本管理架構
成本管理系統之整合應該包括兩個層面：
(1) 垂直性之整合，係指將成本管理系統與公司之 其他系統，包括生產管理系統、品質管理系統、 策略管理系統等之結合。
(2) 水平性之整合，係指將成本管理系統中之各項 技術，如作業基礎成本制度與目標成本制度及 平衡計分卡等制度加以整合，俾形成一套完整 且精良的成本管理系統
(4)學習及成長面: 員工觀點
(3)內部程序面: 內部營運觀點
人力資源功能 6.價值鏈: 公司全部功能
研發
設計
生產
行銷配送
顧客服務
9.整合性策 略成本管理 資訊構面
(1)作業制成本 及管理制度 產品收入 、成本及 獲利分析 顧客收入 、成本及 獲利分析
7.作業管理及分析： (1)發展遠景 (2)明訂作業 (3)員工認知作業 (4)建立跨功能作業之擁有及控制 (5)規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析 (6)建立作業基礎之績效評估制度 (7)持續性作業管理
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SWOT矩陣表分析(Weihruch, 1982)
內部分析 SWOT矩陣 優勢(S) 外 部 分 析 劣勢(W)
機會(O)
SO策略
WO策略
威脅(T)
ST策略
WT策略
在企業組織的經營力與環境利基之間，找出一個最佳「配對」。
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SWOT 分析
2000 92% 36% 49% 99% 99% 60% 16% 16% 73%
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替代效應
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產能擴張過速，嚴重供過於求， 擠壓代工利潤，高毛利時代不再
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競爭情形
國際大廠 Dell HPQ Toshiba IBM 廣達 仁寶 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎
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美國
名稱 策略性成本管理
歐洲
策略性管理會計
研究重點
整合一系列複雜的分析技術
強調策略性管理為管理者學習 轉變的過程 1. 以策略的觀點 (如：BCG矩 陣、產品生命週期等)運用原 有的成本分析技術(如：現金 流動率、投資報酬率) 2. 強調競爭者會計
研究成果
提出三種分析技術 1. 價值鏈分析 2. 策略定位分析 3. 成本動因分析 皆採個案研究法探討
8. 作業流程合理化分析
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四、成本管理系統
9. 成本管理資訊構面：成本面、品質面、時間面、
彈性面、價值面及其相關課題
10. 成本管理各項技術：
(1) 作業制成本及管理制度 (2) 產能成本及管理制度 (3) 生命週期成本制度 (4) 目標 (5) 品質 (6) 價值鏈分析 (7) 績效評估制度 (8) 獎酬制度 (9) 經濟附加價值
上游供應商 的議價能力
供應商的 議價力
購買者的 議價力
替代品的 威脅
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Porter 五力分析圖
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SWOT分析
(1) Strength : 優勢 (2) Weakness : 劣勢 (3) Opportunity : 機會
(4) Threat : 威脅
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三、基礎工程系統：以作業為導向
6.價值鏈：企業全部功能
7.作業管理及分析 (1) 發展遠景 (2) 明訂作業 (3) 員工認知作業 (4) 建立跨功能作業之擁有及控制 (5) 規劃及執行作業改進：附加vs.無附加價值分析 (6) 建立作業基礎之績效評估制度 (7) 持續性作業管理
整合性策略成本管理
政治大學 林 宛 瑩 2003年8月23日
討論大綱
I. 整合性策略成本管理
– 策略性成本管理概述、管理架構 – 策略形成系統
II. 策略之具體化系統
– 平衡計分卡
III.作業導向之基礎工程
– 價值鏈分析
IV.成本管理系統
– 成本管理之資訊構面 – 作業基礎成本制
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b.供應鏈e化管理： 1. 建置電子化採購平台 2.導入強化供應鏈規劃系統(SCP) 3.導入工廠規劃系統(FP)
策略性成本管理概述、整合性 管理架構及策略形成
I. 策略性成本管理概述 II. 整合性策略成本管理架構 III. 策略形成
I. 策略性成本管理概述
起源
在歐洲地區，是由Carnfield管理學校所發 展出來的重要觀念，其主要重點係將企業策 略與財務決策相連結，並採用實證研究方式 探討之。
在美國也有類似的研究工作，例如John K. Shank與Vijay Govindarajan所共同撰寫 的「創造競爭優勢的新工具—策略性成本管 理」即為具代表性的作品。
研究方法
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策略性成本管理之意義
管理者藉由分析企業本身及其競爭對手 的資料以

發展和評估企業策略 進而創造競爭優勢
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策略性成本管理之特性
1. 強調外部資訊的提供
2. 強調長期的觀點
3. 內部資訊的策略展望
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1. 強調外部資訊的提供
(一) Strengths 優勢：
1.企業經營理念(產業移植與企業改造工 程 )：
產業移植：12%的計算器生產線
移植到馬來西亞的檳城
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企業改造工程：
a.經營再工程：環狀組織
b.品質再工程：全方位品質管理
與員工支持
c.資訊再工程：同步報告
d.研發再工程：價值研發與服務設計
基礎工程 系統： 以作業 為導向
成 本 管 理 系 統 垂 直 整 合
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成本 1. 作業 制成 本及 管理 制度 2. 產能 成本 及管 理 設備及 人員之 產能成 本及績 效管理 產品收入 顧 客 收 入 、成本及 、 成 本 及 獲利分析 獲利分析
品質 3. 生命 週期 成本 4. 目 標 成 本
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策略之定義
• Merriam Webster Dictionary:
軍事指揮的科學及藝術，得憑藉己方優勢克敵致勝
• Michael Porter
善用核心優勢以達成具競爭力的創新(改變遊戲的規則) 策略之本質與目的就在與眾不同
• Hamel and Prahalad
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策略性成本管理方法
策略性成本管理方法強調成本不只在製造產品時會 發生，在服務顧客或是把產品送到顧客手上時，會 產生下列三種成本： 1. 產品相關成本 2. 通路相關成本 3. 顧客相關成本
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〝7Cs〞策略性成本管理實施模型
Culture (組織文化) Coordinators (協調者)
策略形成
華孙 英業達
緯創 精英
Sony
NEC Apple
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◎
◎ ◎ ◎
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傳統成本會計與策略性成本會計
●
傳統成本會計：
1. 過度簡化成本發生原因，無法掌握真正成本發生原因。 2. 只提供財務性會計資訊
● 策略性成本會計：
1. 成本動因多元化分析 2. 除提供財務性會計資訊外，還包括策略性會計資訊
時間
5. 品 質 成 本 良 好 率 等
彈性
生 命 週 期 循 環 時 間
價值 產 品 多 樣 化 及 組 合 分 析 6. 價值 鏈分 析
成本 管理 資訊 構面
產品及 顧客生 命週期 成本管 理
產品 目標 成本 管理
產品 成本 降低 管理
成本 管理 各項 技術
成 本 管 理 系 統 水 平 整 合
8.作業流程合 理化分析
整 合 性 策 略 成 本 管 理 架 構
成本
(2)產能成本 及管理
(3)生命 週期成本
品質
(4)目標 成本 (5)品質 成本
時間
良好率 其他 等
彈性
循環 時間
價值
產品多樣化 (6)價值 及組合分析 鏈分析
設備及人員之產能 成本及績效管理
產品及顧客生命 週期成本管理
產品目標成 產品成本降 本管理 低管理 (7)績效評估制度
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策略形成
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筆記型電腦產業整體的發展
產品走向多元化
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ圖一 筆記型電腦產品發展趨勢
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策略形成
資料來源：資策會MIC ITIS計畫，1999年12月
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全球大廠委外風熾
Int'l NB Companies Outsourcing Percentage to Taiwan
透過蓄意採用不同於他人的行動以產生獨特組合的價值
• Resource-based View
使用珍貴、稀有、不具替代性、和適當的資源及能力以創 造持續的優勢
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策略是‧‧‧‧‧‧‧
作不同的事
創新構面的 策略定位 Michael Porter： 策略的本質在選擇以不同的方法作雷同的事或作完全不 同的事。若策略的本質並非如此，策略充其量亦不過是 行銷用的口號，是無法抵擋競爭的挑戰。
• 2003/8/23
競爭 分析
核心 能力
優於競爭者的 優勢在？ •未來需要？
• 29
策略形成
策略的三個層面
產業
選擇進入 的領域
• •
企業
定義企業模式 企業資源
事業單位
那個單位？ 事業單位的疆界 交叉綜效
策略優勢
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產業分析：Porter’s 五力分析
潛在進入 者的壓力 潛在競爭者 進入的風險 （威脅） 產業內的競爭者 企業現存的 敵對競爭程度 下游客戶的議 價能力
8. 獎酬制度
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7.績效評估制度
策略形成
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1.公司目標及願景 2.產業結構分析：五力分析 競爭 3.SWOT 分析
4.策略
(9)經濟附加價值 (Economic Valued-Added) 會計及財管功能 行銷功能 5.平衡計分卡：
(1)財務面： 股東觀點
(2)顧客面： 顧客觀點
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競爭優勢
用不同的 方法作類 似的事
資源基礎
策略是‧‧‧‧‧定位或資源？
顧客群 •顧客需求的滿足 •市場未來的變化
•
定義 企業
關鍵 成功 要素
成功或失敗的 關鍵要素 •未來會改變的 因素
•
策略
現存及潛在的 競爭者 •SWOT分析 •獨特的核心優勢 •前提假設 •未來的走向