人力资源高级实验__萧鸣政_北京大学主考人力资源专业__详细
人力资源管理创新萧鸣政课件
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学好HR,管理才轻松
• 我们都是 企业的管理者 • 企业管理的实质是管理人： • 管市场、财务、生产与行政的背后实际是管人。
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企业管理的实质分析与重点定 位
• 企业的效绩效=管理（人、财、物） m=f(x,y,z);其中人力资源是财物贡献的3倍。 管理的本质就是管人；企业管理的实质是通过别人完
• 人才素质测评方法
• 现代人事考评技术及其应用
• 绩效考评（主译）
• 国家公务员考评教程
• 企业组织与管理技术 PPT学习交流
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讲授内容
• 企业人力资源管理的模式分析 • 企业的不同发展阶段需要什么样的人力资源管理？ • 为什么人力资源管理要转向人力资源开发？ • 人力资源开发对于企业发展的价值是什么？ • 企业人力资源开发的战略与重点是什么？ • 在企业中如何通过管理进行人力资源开发？
成自己的事情
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企业管人的科学方法是人力资源管理
• 军队管人 • 家庭管人 • 企业管人
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企业人力资源管理的发展
• 人力资源的五层次结构：人口、人员、人才、人 力、人物
• 从人员管理、人事管理到人力资源管理发展的阶 段与相关思想（以3个人办企业为例）
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不同的企业发展阶段需要不同的HRM
• 湖南五强溪发电厂、长城电极有限责任公司、上海远洋集运总公司、齐鲁 化纤集团、北京天麟房地产公司、台湾富士康集团等进行过管理咨询与培 训；
• 深圳市委组织部、中共中央组织部、海淀区委组织部、国家人事部、劳动 和保障部、教育部、国家计划委员会等进行过管理咨询与培训
人力资源管理高级实验串讲资料41761
人力资源管理高级实验串讲资料41761人力资源管理高级实验人力资源管理初级实验《人力资源管理实验》萧鸣政北京大学出版社北京自考IPMA系列课程人力资源管理专业非笔试串讲资料第一章人力资源规划.人力资源对企业的作用。
一、有利于组织制定战略目标和发展规划。
二、确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。
三、有利于人力资源管理活动的有序化。
四、利于调动员工的积极性和创造性。
五、有利于控制人力资源成本。
（一）人力资源规划过程模型(人力资源规划编写的步骤)？第一步：明确企业的战略目标和整体规划第二步：对现有人力资源进行评估第三步：进行人力资源供给预测和人力资源需求预测第四步：根据人力资源供给预测和需求预测得出人力资源净需求第五步：编写人力资源规划，实现供需平衡（二）人力资源供给的概念和影响因素？人力资源供给预测(Supply Forecasting of Human Resources)，是指根据组织的预期目标，利用科学的方法，对未来一段时期内组织内部所能提供的及组织外部劳动力市场所提供的人员情况的预测。
从定义来看，人力资源供给预测的影响因素主要有三个：战略目标，供给预测是根据组织总体目标和规划进行的。
内部供给，人力资源的供给来源，一般外企重视内部供给，比如日本的科层制。
外部供给，人力资源的供给来源，一般中国的企业重视外部供给。
（三）人力资源供给的方法及具体操作程序与步骤？方法一、技能清单所谓技能清单，就是对能够体现员工的工作能力的特征一览表。
技能清单对于组织员工的晋升和选拔、人员的接续以及培训和薪酬管理都具有重要作用。
技能清单主要包括七大类信息：个人数据：年龄、性别、婚姻状况等。
技能：教育经历、工作经验、培训经历。
特殊资格：专业团体成员、特殊成就。
薪酬和工作历史：现在和过去的薪酬水平、加薪日期、承担的各种工作。
公司数据：福利计划数据、退休信息、资历。
个人能力：在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息。
个人特殊爱好：地理位置、工作类型。
从数学教师到人力资源大师——访北京大学人力资源开发与管理研究中心主任 萧鸣政
年萧鸣政
后 来 他 在 这 篇论 文 的 基 础 上 整 理 的
，
专 著 (( 品 德 测 评 的 理 论 与 方 法 )) 于 1 9 9 6 年 获 得 了北 京 市 哲 学 社 会 科学 优 秀研 究 成 果 二 等奖
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，
19 9 8 年 获 得 了国家教 育
“
部 颁 发 的 全 国 普 通 高校 人 文 社 科 研 究 成 果 管 理 学
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访北 京大学人 力资源开发与管理 研 究中心 丰 任 萧鸣政
■ 本刊记 者 刘 喜 文 冯 晶
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19 8 5
年 萧 鸣 政 在 江 西 赣 南 师 范 学 院 当数 学 教 师 由
， ，
于 他 所 学 的 专业 是 数 学
，
同 时 本人 又 对 数 学 研 究 很 有 兴 趣
业 内知 名专 家 轻 易 不 愿 去 碰
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，
而
此 时 萧 鸣 政 却 抱 定 了一 个 想 法 不 成 本 身也 是
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套方法来
19 9 3
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功 夫 不 负有 心 人 ! 经 过 三 年 不 懈 的 研 究 完 成 了他 的 博 士 论 文
，
，
从 教 育学 到 心 理 学
。
，
博士 论文做品德测
一
评 萧 鸣 政 终 于 自己 做 了 主 其 实 从 读 硕 士 开 始 他 就 对
北京大学行政管理考研参考书目
北京大学行政管理考研参考书目【易研教育考研推荐】北大行管参考书目：公共管理一级学科(含：行政管理、公共政策、发展管理三个专业)：考试科目一：行政学原理1、张国庆主编：《公共行政学》(第三版)，北京大学出版社，xx年版。
2、萧鸣政著：《人力资源开发与管理》(第二版)，北京大学出版社，xx年版。
考试 * ：综合二1、陈庆云著：《公共政策分析》，北京大学出版社xx年版。
2、罗豪才等著：《行政法学》，北京大学出版社，xx年版。
3、包万超著：《行政法与社会科学》，商务印书馆，xx年版。
4、朱天飚著：《比较政治经济学》，北京大学出版社，xx年版。
袁荫棠《概率与数理统计》中国人民大学出版社;这个书不用全看。
北大行管考研专业课辅导而且易研教育已经系统的概率与数理统计的真题答案以及重要知识点易研教育-7年专注考研：xx年李自可、梁娜、白惠鑫、许思艺、彭思思、马凯、惠、吴思寒、虎彬彬(少干)、韦祯烨(少干)等10位易研学员考入北京大学行政管理;xx年402分状元郭年顺、张湘姝、刘梦楚、刘琦、朱绍畅、谭克、王华伟(少干)、郭宏樟(少干)等11位易研教育学员考入北京大学行政管理，012年400分状元王柳、385分曹博忠、曹伟晓(三跨，专业课第二)、刘江远、李瀚昭、宋宇等9人均出自易研教育辅导老师的辅导。
目前一些不负责任的机构虚假宣传，同学们可以联系已考上师兄学姐，谨防被骗。
xx年北京大学行政管理考研状元吴思寒寄语：我觉得考研最重要的就是两个因素：一个是自己的基础要扎实，框架要清晰，另一个就是自己的心态要好，另外，非常感谢易研教育对我的栽培，尤其是易研教育的卢老师对我的点拨和指导!北大行管考研专业课辅导xx年北大行管状元吴思寒公共行政学笔记张国庆主编xx年第三版第十三章依法行政第二节依法行政的理论基础简述依法行政的理论基础的构成?(1)资产阶级在反封建斗争中提出的自然法理论和契约论等构成其原理性的思想源流;(2)资产阶级的权力分立和制衡学说及其实践构成其直接的法政基础;(3)资本主义的经济原理和市场经济规则构成其广泛的社会基础。
育明考研：北京大学行政管理考研冲刺押题笔记：萧鸣政《人力资源开发与管理》重点(第十、十三章)
北大行管视频课程+内部资料+最后押题三套卷+公共课阅卷人一对一点评=2500元育明教育包揽2008-2013年北大行管考研状元。
2008年，郭同学398分；2009年，冯同学418分；2010年，葛同学398分；2011年，周同学384分；2012年，王同学402分，2013年，郭同学402分。
育明教育：北京大学行政管理考研冲刺资料《人力资源开发与管理》重点笔记第十章人员激励以下结合《组织行为学》：激励理论发展：从20世纪初期泰勒的科学管理开始，激励理论的发展共有三种模式，内容模式，过程模式和行为改造模式。
其中内容模式包括科学管理，需要层次论，双因素理论和ERG模式，而过程模式包含期望理论，公平理论和归因论；再就是当代的行为改造模式，以斯金纳的强化论为代表。
【内容激励型】马斯洛的需要层次论：基本观点如下1.人的需要是分层次的，分为生理需要，安全需要，爱的需要，尊重需要，自我实现需要，低层次的需要实现后才会去追求高层次的需要，并且人的需要处在动态的变化中2.强调需要对激励的重要关系及需要的普遍性原理3.强调需要分为层次，即层次性原理：每一层次内部又包含具体的需要，某一层次的需要得到满足后，它的激励作用就会削弱4.低层次的需要不会因为高层次需要的发展而消失，人对尊重和自我实现需要的要求是无止境的5.在任何一个时期，人的需要总是被某一种需要支配着，这就是优势需要6.高层次需要实现维度越大，激励力量越强，即主导性原理理论不足：忽视了后天环境对人的需要的重要影响；机械地由低到高难以解释越级上升或又上下降的现象奥德费的ERG理论1.（Existence存在，Relatedness关系，Growth成长需要）2.在分类方式上和理论解释上并没有超过马斯洛的范围，但更偏重于带有特殊性的个体差异，对不同需要之间联系的限制较少，同时认为某种需要得到的满足越少就越被渴望，另外提出了“不满足——倒退”的逆向模式，对马斯洛是一个补充赫茨伯格的双因素理论：保健因素和激励因素1.修正了传统的满意与不满意的观点，指出组织能够使员工产生工作满意感的因素为激励因素，防止员工差生不满意感的因素为保健因素。
育明考研：北京大学行政管理考研冲刺押题笔记：萧鸣政《人力资源开发与管理》重点(第四、五章)
中国考研专业课辅导第一品牌1北大行管视频课程+内部资料+最后押题三套卷+公共课阅卷人一对一点评=2500元育明教育包揽2008-2013年北大行管考研状元。
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育明教育：北京大学行政管理考研冲刺资料《人力资源开发与管理》重点笔记第四章：人力资源规划人力资源规划与人力资源战略人力资源战略是人力资源管理的方向性规划，包括管理战略和开发战略 第二节：人力资源规划过程与方法三个基本环节：需求分析；供给分析；行动决策人力资源需求分析：定性预测法：中国考研专业课辅导第一品牌2单元需求预测法或经验法 专家法：德尔菲法 定量预测法 1. 趋势外推法 2. 比率分析法 3. 回归分析4. 多变量线性回归模型5. 计算机模拟预测法人力资源供给分析：供给分析：内部提拔还是外部招聘？ 内部人力资源供给分析 1. 技能清单 2. 组织人员替换图 3. 人力接续计划 4. 转换矩阵 5. 人力资源信息系统 外部人力资源供给分析 1. 市场调查预测法 2. 相关因素预测法第五章 招聘与测评招聘是指为组织中空缺的职位找到合适的人选。
招聘的重要意义。
招聘成功的影响因素：1. 外部环境，经济环境，政策环境；2. 组织特征：组织性质，组织形象等3. 职位特征：职位要求，职位描述等4. 应聘者个人的资格与偏好素质测评的概念：是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评指标体系做出量值和价值的判断的过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。
（育明教育解析：说白了就是通过表征信息来推断素质特征，或直接推断，或根据指标体系推断。
） 招聘的程序：6个阶段招聘计划阶段，招聘策略，寻找候选人；甄选；检查评估反馈招聘计划；签约阶段 招聘的途径：7个途径 招聘一般而言是针对外部人员的人才交流中心；招聘洽谈会；传统媒体；网上招聘；校园招聘；员工推荐；猎头公司 内部补充的优点：升迁有利于激励员工；内部员工较了解组织情况，培训成本低，离职率低；提高员工忠诚度；上级的信任； 内部补充的缺点：没有得到升迁的会不满；内部升迁的新主管不容易建立领导威望；形成惯例会抵制外部招聘测评方法：主要有：面试法；测验法；评价中心技术；其他心理测验法1. 定义：实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。
北京大学《人力资源开发与管理》主观题复习资料
北京市高等教育自学考试国际人力资源管理专业独立本科段课程代码 06039主考院校：北京大学《人力资源开发与管理》萧鸣政主编科学出版社第一章人力资源管理及价值第一节人力资源及其特征P4人力资源在中国形成经历的四个阶段。
答：传播阶段（87-91）专业化阶段（92-95）扩展阶段（96-99）全员化阶段或公共化阶段（2000-现在）P5人力资源三种代表性观点。
答：第一种，把人力看做劳动力，劳动力等同劳动者，16岁以上具有劳动能力的全部人口；第二种，认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员；第三种，把人力看做是人员素质综合发挥的生产力，认为人力资源是劳动生产过程中，可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。
P7人力资本和人力资源并非同一概念，表现在哪三个方面？答：人力资源本和人力资源有着不同的研究视角，而且两者关注的焦点也不相同；人力资源与人力资本有着不同的计量方式，资源是存量的概念，资本兼有存量和流量的概念；人力资源或按劳动力的外延要宽于人力资本；综上所述，我们认为，人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智力与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。
P8人力资源的18种特点。
答：生活性；可控性；个体的独立性；群体组织性；社会性；内在性；无形性；变化与不稳定性；能动性；作用的不确定性；系统协调性；主导性；资本性；时效性；再生性与开发的持续性；价值性；稀缺性；难以模仿性。
第二节人力资源在不同经济形态中的地位与作用P12人类社会发展至今，经历了哪几种不同的经济形态?答：土地资源主导的农业经济时代；资本资源主导的工业经济时代；人力资源主导的知识经济时代。
P13知识经济时代的特征主要表现在四个方面。
答：人类经济活动的中心从农业经济时代以种植业为中心的农业生产和工业经济时代以制造业为中心的生产转变为以经济时代以知识创新为中心的知识产业；社会劳动的主体由体力劳动者转变为脑力劳动者；知识经济是促进人自然相互协调的、可持续发展的经济；知识经济是真正意义上的全球化经济。
自考-《人员素质测评理论与方法》考试大纲(萧鸣政)
《人员素质测评理论与方法》考试大纲第一部分课程性质与设置目的一、课程性质与特点人员素质测评是一门新兴的应用性交叉学科，是在管理学、测量学、统计学和心理学等学科的思想和原理上建立起来的一种科学方法，具有相对独立性。
在整个人力资源管理学科体系中具有基础性的地位。
本门课程的主要任务是使学生掌握人员素质测评的基本理论与方法，了解各主要人员素质测评方法的操作技术和操作规程，学会灵活运用各种人员素质测评工具、客观分析测评结果。
二、课程目标与基本要求本课程的目的在于使学生全面、系统地了解人才测评理论并掌握人才测评的一般原理和方法，为人力资源的开发做好技能准备。
通过本课程的学习，要求学生掌握人才测评的基本理论和方法；明确人才测评的技术操作体系和人才测评理念；熟悉人才测评的发展历史和应用现状；掌握人才测评的内容、各种测评方案的实施、运用情况以及可能遇到的问题；学会运用测评技术选拔人才。
课程基本要求：考生了解和掌握人员素质测评的有关概念，掌握人员素质测评的基本知识、基本原理和方法，熟悉当前人员素质测评的基本情况，掌握人员素质测评的整个工作过程和工作内容，能够进行人员素质测评的制定、人员素质测评的实施、人员素质测评结果的分析与评价等工作。
三、与本专业其他课程的关系《人员素质测评理论与方法》在人力资源管理专业课程体系中居于核心地位，属专业主干课程。
它与管理专业的许多课程有着密切的关系。
《管理学原理》、《组织行为学》、《人力资源管理》《人力资源管理与开发》和《商务沟通》是本课程的基础，《人员测评技术》与本课程紧密衔接。
第二部分考核内容与考核目标第一章人员素质测评导论一、学习目标与要求学习目标：通过本章的学习，了解和掌握与人员素质测评相关的基本概念。
学习要求：掌握素质的概念、素质的特性与素质的构成，熟悉人员素质测评概念及其各种类型的特点与操作流程，理解人员素质测评的功能与作用。
二、考核知识点与考核目标(一)素质的含义识记：素质的概念、素质的特性、素质的构成、素质测评的含义理解：人员素质测评与人才素质测评的区别人员测评与人员选拔(二)人员素质测评的主要类型识记：选拔性素质测评的特点、配置性测评的特点、开发性素质测评的特点、诊断性素质测评的特点、考核性测评的特点理解：不同类型人员素质测评运用原则应用：不同的人员素质测评的操作流程(三)人员素质测评的主要功用理解：素质测评的评定作用、诊断作用、预测作用(四)人员素质测评的作用与运用原则识记：人员素质测评的基本作用理解：人员素质测评的运用原则第二章胜任力理论及其对人员素质测评的作用一、学习目标与要求学习目标：通过本章的学习，正确理解有关胜任力的基本概念与基本理论。
育明考研：北京大学行政管理考研冲刺押题笔记：萧鸣政《人力资源开发与管理》重点(第一章)
北大行管视频课程+内部资料+最后押题三套卷+公共课阅卷人一对一点评=2500元育明教育包揽2008-2013年北大行管考研状元。
2008年，郭同学398分；2009年，冯同学418分；2010年，葛同学398分；2011年，周同学384分；2012年，王同学402分，2013年，郭同学402分。
育明教育：北京大学行政管理考研冲刺资料《人力资源开发与管理》重点笔记第一章人力资源管理及其价值人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用以产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识技能，能力，与品性素质。
关于人力资源的三大观点：成年人口观；在岗人员观；人员素质观人力资本概念及其与人力资源概念的关系1.人力资本是劳动者身上所具备的两种能力：即先天遗传和后天学习获得的能力。
2.人力资本是从针对经济增值，经济贡献和收益分配上说的，人力资源是针对经济管理和企业运营来说的。
前者是经济效益分配的依据，后者是经济运营的力量基础它们的不同还表现在三个方面：1.不同的研究视角：投入产出分析——潜能财富分析。
一个是经济学的价值产生和增值分析，一个是管理学的开发和管理分析2.不同的计量形式：人力资源只有存量的概念。
而人力资本及有存量又有流量的概念3.不同的外延（人力资源概念更广，既包括自然人力资源也包括开发后的人力资源）人力资源的特点：主要特点：社会性；能动性；增值性；稀缺性；难以模仿性人力资源管理是超越传统人事管理的一种新思想与新观点，是在经济学与人本管理思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来的发展需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
人力资源管理的功能：政治功能；经济功能；社会稳定功能；其他功能（这四个功能都是对于组织而言的）1.政治功能：维护与促进组织政治，包括决策，政策，政令等2.经济功能：一方面通过管理满足经济增长对人力资源的需要；另一方面人力资源管理本身也可以对组织做出一定的经济贡献（如培训方案的科学化带来的成本节约）3.社会稳定：稳定组织内员工，主要是薪酬福利管理和劳资关系两方面4.其他功能：资源配置与效能促进功能，前者指人事匹配，后者主要是激励和开发人力资源管理的思想与方法人力资源管理思想建立在四种人性假设基础上：经济人，社会人，自我实现人，复杂人1.经济人：人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动和受控制的地位。
萧鸣政《人力资源开发与管理》笔记和课后习题详解-工作分析、评价与分类【圣才出品】
萧鸣政《人力资源开发与管理》笔记和课后习题详解-工作分析、评价与分类【圣才出品】第三章工作分析、评价与分类3.1复习笔记一、工作分析概述1．基本概念与相关术语工作分析，又称职务分析，是相对某一企事业组织内部各职位工作的分析，即分析者采取科学的手段与技术，对每个职务同类职位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务职位工作的要素特点、性质与要求的过程。
要素，即是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
任务，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
职责，即是指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合。
职位，即是指某一工作班制时间内某一个人所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
职务，即是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
职业，是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。
职业生涯，是指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合或总称。
职系，即是指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。
职系又叫职种，每个职系便是一个职位升迁的系统。
职组，是指若干工作性质相近的所有职系的集合。
职组又叫职群，它是工作分类中的一个辅助划分，并非工作评价中不可缺少的因素。
职门，即是指若干工作性质大致相近的所有的职组的集合。
职级，即是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位集合。
职等，是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
2．类型与流程（1）类型从目的上划分，工作分析有单一目的型与多重目的型两种。
单一目的型与多重目的型的工作分析，其主要区别在于细节和记录，获取与分析资料的手段与过程本质上是相同的。
（2）流程①计划a．确定工作分析的目的与结果使用的范围；b．界定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；c．组建工作分析小组，分配任务与权限。
人力资源管理高级实验 萧鸣政 第六章到第十章复习资料
第六章绩效考评一．绩效计划制定的流程绩效计划是指绩效测评者与被测评者共同沟通，商定被测评者应该事先的绩效目标的过程。
Smart原则与期望原则、参与原则一起构成了目标设定的三大原则，specific 具体的、明确的、measurable 可衡量的action orientation 行动导向realistic 现实的timebound 时限组织绩效制定的步骤，一、准备阶段，1.关于组织的信息。
2关于团队的信息。
3.关于个人的信息。
二。
沟通阶段1.回顾有关信息，确定关键绩效指标3.讨论管理人员能够提供的帮助。
三审定与确认阶段。
1.员工的工作目标与组织的总体目标紧密相连，并且员工知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系；2员工的岗位职责和描述已按现有组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内的主要工作内容；3.双方已就主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务工程中享有的权限达成了共识。
4.双方都认识到了在达成目标的过程中可能遇到困难和障碍，并且明确经理人员所能提供的支持和帮助；5.形成了一个双方协商讨论并签字的文档，该文档包括了绩效计划的内容。
绩效指标包括四个构成要素，分别是1.指标名称：这是根据考核指标的内容所作出的概括。
2指标定义。
这是对指标内容的操作性定义，用于揭示考核指标的关键可辨特征，3.标志：这里指考核指标中用于区分各个级别特征的规定的标志。
4.标度：这是对标志所规定的各个级别之间的差异和状态作出的规定和刻度。
绩效指标权重计算方式，1.专家集体意见法。
一般是通过组成专家考核小组，以小组讨论形式来确定绩效指标权重。
2.德尔菲法。
通过背靠背的匿名通信方式，使群体成员充分表达自己的观点，最终以系统、独立的方式综合每个成员的意见。
3。
逐对比较法。
4层次分析法。
绩效指标信度是指测量工具反映被测量对象特征的可靠程度，或者是测量结果在不同条件下的一致性程度的指标，它是衡量测量工具可靠性和一致性的基本指针。
育明考研：北京大学行政管理考研冲刺押题笔记：萧鸣政《人力资源开发与管理》重点(第八、九章)
北大行管视频课程+内部资料+最后押题三套卷+公共课阅卷人一对一点评=2500元育明教育包揽2008-2013年北大行管考研状元。
2008年，郭同学398分；2009年，冯同学418分；2010年，葛同学398分；2011年，周同学384分；2012年，王同学402分，2013年，郭同学402分。
育明教育：北京大学行政管理考研冲刺资料《人力资源开发与管理》重点笔记第八章绩效考评与管理第一节绩效考评与管理的含义绩效考评：人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法，标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息进行观察，收集，组织，贮存，提取，整合，并尽可能地做出准确评价的过程。
绩效管理与绩效考评的区别绩效管理包括绩效指标与计划，进行绩效考评和进行绩效反馈与辅导。
两者的区别1.人员参与方式不同：考评是目标分立的，员工在考评过程中处于被动地位；管理是目标同一的，各个环节员工都可以亲自参与，并从宏观上把握绩效管理的全貌2.目的和作用不同：考评的目的在于确定奖惩，面向过去；而绩效管理更主要地是用于员工的绩效改进计划和职业生涯规划，通过反馈使员工更了解自己，面向未来3.内容不同：前者是一个事后评价的环节，而后者则是个完整的系统，伴随着整个管理过程，强调事前沟通和事后反馈。
4.侧重点及采取的方式不同：前者注重执行与结果，后者注重沟通与反馈，主管和员工的信息是对称的接下来分别探讨组织绩效和个人绩效的考评和管理方法第二节：组织绩效考评与管理方法：包括传统方法和现代方法（重点是现代）传统：侧重经济指标的分析1.功效系数分析方法2.雷达图分析方法3.沃尔分析方法4.经济报表结构指标分析现代：侧重经济与非经济指标的结合，注重对组织环境，创新，知本等因素的分析关键绩效指标（KPI）分析方法（不要与关键事件法弄混），组织气氛分析方法，平衡记分卡，标杆管理方法关键绩效指标方法（Key Performance Indicator）1.通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表组织绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行考核的模式。
2015年北大行管考研萧鸣政《人力资源开发与管理》精编笔记
育明教育2015年北京大学行政管理专业考研备考指南【2014年】育明教育总共辅导8名学员进入北大行管前13名，包揽前三名第一名吴思寒学员，第二名韩霄霜学员以及第三名李自可学员.【2013年】北大行管录取的11人中有9个是育明学员。
李强（烟大），刘琦（中山大学），戴美玲（中国海洋大学），朱绍畅（山大），雷明浩（人大），王华伟（安大）等。
【2012年】北大行管录取的11人中有9个是育明学员。
曹weixiao（吉大），王zhe（南师大），张long（重大），刘juan（同济），田jiangyun，李hanzhao（武大）曹baozhong等。
包揽全部5名少干计划学员，分别为尼sha（内蒙），张churui（湖南），陈shisi（四川），张tian（内蒙），宋yu（内蒙）【2011年】北大行管录取的10人中8人是育明学员。
周wuliang（北师大），高bo（山东轻工），郭runlong（青大），常cheng（中青政）等。
包揽全部3名少干计划考生分别是塔na（内蒙），郭xiaochen（内蒙）等【育明教育】2015年北大行管考研全程班（基础+强化+冲刺）优惠价只需2500元！赠送阅卷人一对一指导！6月底优惠截止！二、2015年北京大学行政管理考研参考书（育明教育考试研究院推荐）专业一：《公共行政学》第三版，张国庆主编，北京大学出版社，2008年版。
《人力资源开发与管理（第二版）》，萧鸣政，北京大学出版社，2009年版，《中国行政管理》，2014年期刊。
《张国庆公共行政学考研解析》，团结出版社，2013年版。
综合二：《公共政策分析》，陈庆云，北京大学出版社，2006年版。
《行政法学》，罗豪才主编，北京大学出版社，2006年版。
《行政法与社会科学》，包万超著，商务印书馆，2011年版。
《比较政治经济学》，朱天彪，北京大学出版社，2006年版。
《概率论与数理统计》，袁荫裳，人民大学出版社，2009年版。
2015年北大行管考研萧鸣政《人力资源开发与管理》精编笔记一、参考书目推荐萧鸣政：《人力资源开发与管理》（第二版），北京大学出版社，2009年版。
人力资源高级实验 萧鸣政 第一至第五章 复习资料 案例答案。
人力资源高级实验依据大纲自己读书编写的复习资料仅供参考第一章人力资源规划一节．人力资源规划是在企业的战略目标和整体规划的指导下采用科学的方法，对企业的现有人力资源状况进行测评，通过测评的具体情况和分析企业未来的人力资源需要和供给状况对人员招聘和选拔，人员配置薪酬和绩效管理以及人力资源管理政策等内容进行的人力部门的职能性规划。
明确企业战略目标和整理规划——对现有人力资源进行评估——（1）人力资源供给预测（2）人力资源需求预测——人力资源净需求——编制人力资源规划实现供需平衡。
二节1.影响人力供需预测的因素（1）组织的战略目标（2）内部因素(3)外部因素。
2.人力资源供给预测方法（1）技能清单（2）现状核查法3)接续计划法4）市场调查预测。
步骤：1)核查，2）了解组织人力资源调整情况3)汇总4）分析影响组织外部人力资源供给的可能因素将主要影响因素列举出来。
5)编制组织外部人力资源供给预测6）编制组织人力资源供给预测人力资源需求预测是指组织为实现预期的目标，采用合理的预测方法，对组织的未来一段时间送需要的人员情况进行估算。
人力资源需求预测方法1）现状规划法2）经验预测法3）情景描述法。
4德尔菲法5）工作负荷预测法。
步骤：1.对现有人力资源情况进行测评，通过对现状的调查，统计和掌握现有人力资源是否缺编和超编，并根据职务说明书，核实其是否符合职务资格要去。
2.结合人力资源盘查的情况统计和与各部门的领导管理人员进行协商讨论，得出显示人力资源需求。
3.将实现组织发展规划和目标的任务具体落实到各部门，确定各工作部门的工作量。
4.根据各部门具体工作任务的增长情况，确定各部门需要增加的人员情况，得出未来人力资源需求。
5.根据历史数据和对未来可能会出现情况的预测，预测未来可能出现的退休人员和离职人员，得出未来流失人力资源需求。
6.对现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求进行汇总统计，即组织的整体人力资源需求预测。
人力资源 初 高级实验 萧鸣政 北京大学重点复习资料
人力资源初高级实验应试技巧亲爱的银孚学员你们好：自考办和北大突然通知初高级实验的考试，让我们和大家都措手不及，但大家要坚定必过的信念，相信第一次考试不会为难大家。
请各位学员及时查询自己的考试通知单，看清自己的考试时间（每个人的考试时间不同）和考试地点（考试在一个学校，但在不同的教室）。
所以下午和晚上考试的同学可以早点到达考场，询问已经考过的学生题型和答题方式，尽可能的做到知己知彼。
通过自考办的通知，我们可以知道，此次考试有30分钟的备考时间，60分钟的考试时间，且每个人的考试时间也有所不同。
因此我们初步判断，30分钟应该是案例的阅读或情境的设计，60分钟基本不可能让大家奋笔疾书，可能让大家回答问题或设计一些人力资源的模型。
考试应该没有标准答案，大家按自己的理解答题即可。
希望大家放松心态，积极备考。
下面我们估测几种情形，供大家应急。
综述在职业技能考核中，案例分析法又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的和要求，将实际中真实的场景加以典型化处理，形成供考生思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高考生的分析及解决问题的能力的一种培训方法。
同时，在职业技能鉴定的知识考试以及技能考核中，案例分析法又是检测考生综合能力的一种考试方法。
一、案例分析题的特点案例分析题具有一定的典型性，并与所对应的理论知识或职业技能有直接的联系。
案例分析题一般具有以下基本特点：（1）在人力资源管理的实践中较难解决的工作问题;（2）工作中经常发生的需要妥善解决的问题;（3）采取必要的措施和策略，今后尽可能避免使其不能再次发生的问题;（4）对企业人力资源管理活动具有指导、借鉴或引起人们思考，给大家带来某些启示的问题。
案例分析类试题是根据人力资源管理专业不同科目的要求提出的，一道案例分析题可能包含着某个特定范围内的若干个知识和技能鉴定点。
案例分析类试题采用文字描述的方式，对企业人力资源管理活动中经常出现的问题进行简单的叙述，然后再提出一些有针对性的问题，请考生回答。
育明考研：北京大学行政管理考研冲刺押题笔记：萧鸣政《人力资源开发与管理》重点(第二、三章)
第四节：人力资源开发方法（途径） 四个层面：自我开发；职业开发；管理开发；组织开发 自我开发： 1. 外在开发只能通过内在自我开发才能起作用，所以自我开发是起点 2. 自我开发主要包括自我学习和自我申报 职业开发： 1. 所谓职业开发是指通过职业活动本身进行开发 2. 主要包括工作设计；工作专业化；工作轮换化；工作扩大化；工作丰富化；实践锻炼 工作设计：工作设计是对工作特点，工作方式，工作关系和工作职能进行规划与界定的过程。 工作专业化： 1. 本质上说，工作专业化是工业社会社会化大生产方式的结果，是科学管理的实践，是指对整体工作进
组织开发： 1. 注意这个概念，不是指对组织的开发，而是指以组织为媒介对组织成员进行开发的一种活动，换句话
说是把组织当作工具对人力资源进行开发，（利用组织中具有开发意义的因素）具体手段如组织文化的 构建，组织设计，组织重组变革等等。 2. 组织文化是组织在长期管理和开发中逐步形成的为大多数人所认同的基本理念，价值标准，行为规范， 行为习惯于精神风貌等等。物质层面；行为层面；制度层面和精神层面。开发意义上：良好的组织文 化使得员工自觉将自身的职业生活和组织战略结合起来，主动进行自我开发。 第五节：当前政府人力资源开发的问题和对策 中国政府人力资源开发面临的问题 1. 人力资源开发的任务繁重艰巨：整体素质低，高素质人才少，与发达国家差距大 2. 水平不高，手段单一：开发层次低；开发内容脱离实际；开发范围窄；手段单一，局限于培训和教育 3. 结构不合理：劳动人口整体文化素质过低（三大产业都是）；城乡之间差距大；东西部差距大；不同层 次的人员结构失衡 4. 投入不足：教育投资，培训投资不足 5. 存在很多制度障碍：人员流动方面；用人方面；分配考核方面 中国政府人力资源开发面临的对策 1. 观念：转变观念，把“人力资源是第一资源”战略落到实处：结合中国的人力资源状况和问题谈 2. 战略：继续推行“科教兴国”和“教育立国”战略，构建学习型社会 3. 投资：加大对人力资源开发的投资力度，采用多种手段进行人力资源开发 4. 优化：通过人力资源开发优化人力资源的配置结构 5. 制度：改革不合理制度，完善劳动力市场体系，为人力资源开发和利用提供良好的环境。在劳动力市 场体系建立方面，应注重加强以下三个方面（和上面的三个制度障碍是对应的）：人力资本投资与回报 制度；劳动力流动制度；人力资源使用制度
萧鸣政《人力资源开发与管理》笔记和课后习题详解-人力资源开发及其战略【圣才出品】
第二章人力资源开发及其战略2.1复习笔记一、人力资源开发的概述1．人力资源开发的概念人力资源开发是指开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。
开发者可以是政府、机关、学校、团体、协会、私有机构、公共组织等，也可以是企业雇主、主管、个人、被开发者自我等。
2．人力资源开发的类型（1）从空间形式来看，有行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发等不同形式。
（2）从时间形式上看有前期开发、使用期开发与后期开发。
所谓前期开发是指人力资源形成期间与就业前的开发活动，包括家庭教育、学校教育、就业培训等；所谓后期开发，是指法定退休年龄后的人力资源开发活动。
（3）从对象上划分，有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发等。
3．人力资源开发的特点（1）特定的目的性与效益中心性人力资源开发特定的目的性最终都体现在为实现一定的经济目标与价值目标的服务性上，都是以经济效益、社会效益与政治效益的获取为中心。
综合效益最大化是人力资源开发追求的最终目的。
（2）长远的战略性人力资源开发是人力资源中长期规划实现的手段与途径。
（3）基础的存在性人力资源开发必须在开发的客体或对象具有一定的人力资源数量或质量时，才有可能对他们进行有效的开发，这时的开发才有意义。
（4）开发的系统性人力资源系统的特点决定了人力资源的开发必须具有系统性，否则将事倍功半，甚至有劳无功。
（5）主客体的双重性除个体自我开发外，任何人力资源开发都具有主客体的双重性，这是人力资源开发区别于其他资源开发的重要特点之一。
开发的主体是人或组织，开发的客体也是人或组织。
（6）开发的动态性人力资源开发客体的主观能动性，开发过程中的长期性以及开发活动的负责性，决定了人力资源开发的动态性。
萧鸣政工作分析与评价第6版PPT第08章
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案例与讨论 诊断工作分析中员工的恐惧心理
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工作分析实践中的问题与对策
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工作评价与分类
10 工作分析与评价的应用
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第8章 工作分析实践中的问题和对策
一、员工恐 惧问题及其 对策
二、动态环 境问题及其 对策
三、工作分 析实践中的 其他问题
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（一）员工恐惧问题及其对策
• 1.概念：员工恐惧是指由于员工害怕工作分析会使其已熟悉的工作要求 发生变化或者引起自 身利益的损失，而对工作分析小组成员及其调查采 取不合作甚至敌视的态度。
• 迪安进入某公司后有点找不到北。有事，A部门说归B部门管， B部门称不知道，让他找C部门。迪安觉得有必要对岗位和责任 进行梳理，建议人力资源部进行工作分析。人力资 源经理却 摇摇头告诉他，员工对此发怵，不配合，工作分析很难进行。 原因何在呢？
• 【症状１】准备不充分 • 人力资源专员小犞接到指示，公司在这个月将开展工作分析。
在内容上，要求简洁合理。如对主要职责的叙述不交叉，不矛盾，条 理分明。
*
6.职务说明书的质量问题
• （2）质量标准 • e.预见性
• 职务说明书要严格、如实地反映现实职务特征，但又要有一定 的柔性或弹性，因为 现实是不断发展变化的，因而职务说明书 要有一定的预见性，否则，死板地拘泥于静态 职务特征，反而 会与现实不符。
• 大夫：百胜中国资深人力资源经理丽贝卡 •
*
案例与讨论 诊断工作分析中员工的恐惧心理
• 诊断：员工对小V的工作或质疑或冷淡，问题并不在小V身上。 员工对工作分析实施者 态度冷淡、有抵触情绪，其实是员工对工 作分析恐惧的一种表现。这个案例中，员工之所以 对工作分析产 生恐惧，主要原因就是事先没有做宣传动员。员工不清楚工作分 析的原因、流 程、目的，心里没底，自然对这项突如其来的工作 不配合，对实施者也有不信任感。
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第一章第一节人力资源规划人力资源规划过程模型人力资源规划的定义：人力资源规划是在企业的战略目标和整体规划的指导下，采用科学的方法，对企业的现有人力资源状况进行预测，通过测评的具体情况和分析企业的未来的人力资源需要和供给状况，对人员招聘和选拔、人员配置、薪酬和绩效管理以及人力资源管理政策等内容进行的人力资源部门的职能性规划。
人力资源规划的重要性：1.人力资源规划是社会稳定的保障2.人力资源规划是社会进步的动力3.人力资源规划有利于组织的战略、目标、愿景的实现4.人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升5.为个体设定了目标，可以指导个体设计自己的职业生涯发展规划P1第二节人力资源供需分析与预测一、实验目的P10案例1-1《巨龙集团的人力资源规划》（1）在案例1-1 中，如果让你参与制定这份人力资源规划，还需要哪些信息来支持你的决策？答：①企业的经营战略和目标；②组织结构的检查与分析；③职务说明书；④核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布情况。
（2）在案例1-1 中，利用技能清单方法，做出巨龙集团的技能清单表。
见下表1答：姓名：部门：科室：工作地点：员工技能清单到职日期：出生年月日：婚姻状况：工作职称：填表日期：学位种类毕业时间教育背景类别高中大学硕士博士学校主修科目技能种类证书技能志向你是否愿意担任其他工作？你能够担任其他什么工作？你是否接受工作调配？你愿意承担哪种工作？你认为自己哪方面能力最缺乏？你认为自己需要接受何种训练？你现在可以接受哪种工作指派？（3）在企业供需失衡时，一般采取的策略有哪些？答：①供不应求的调整方法g企业人力资源失衡的内部调整方法有：企业人力资源的内部提拔和晋升、聘用灵活就业人员、延长工作时间、技能培训、扩大工作范围、提高技术改革水平和返聘等。
g加大外部招聘力度。
②供过于求的调整方法g提前退休g减少人员补充g增加无薪假期g裁员（4）你认为人力资源规划对企业的作用在哪里？答：①将人力资源管理与公司战略紧密相连；②分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；③提高人力资源使用的经济性。
第三节人力资源规划编制六、实验思考与作业P14（1）列出影响人力资源规划编制的主要因素。
答：编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部因素①企业目标的变化；②员工素质的变化；③组织形式的变化；④企业最高领导层的理念；⑤与企业发展战略的匹配性。
.企业外部因素：①劳动力市场的变化；②政府相关政策变化；③行业发展状况。
（2）案例1-2 中，白士镝应该制订一项什么样的招工方案？答：白士镝制定的招工方案至少应包括以下内容：①招聘的各类人员数量及招聘总数；②招聘的各类人员岗位描述；③招聘的各类人员要具备的资质条件；④招聘的地域和优先条件（本例中下岗人员和妇女优先）；⑤招聘程序等。
（3）案例1-2 中，在预测公司人力资源需求时，白士镝采用哪些计算技术？答：定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。
本例中预计5 年内企业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。
总体预测法的公式是：计划期需要的员工数量目前的业务量计划期业务的增长量目前人均业务量 （1生产率的增长率）3第二章第一节工作分析工作分析过程模型工作分析定义：P15工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等作出规范的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划以及人力资源管理和其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
内容任务责任工作说明工作分析工作规范价值观知识能力第二节第三节工作分析的组织和实施一、实验目的二、基本知识要点（一）工作分析计划的编制（二）工作分析的基本流程1.计划2.设计43.信息分析4.结果表述5.运用指导三、实验内容四、实验仪器与材料五、实验组织方法及步骤六、实验思考与作业P31（1）详细阐述工作分析的组织和实施过程。
答：计划确定工作分析的目的和结果使用的范围；选择分析样本设计选择分析方法；选择分析人员P16信息分析收集、分析所获得的信息资料结果表述工作描述；工作说明书；资格说明书；职务说明书运用指导报告分析结果；指导如何运用分析结果（2）工作分析结果的表述主要有哪几种形式？答：工作分析结果的表述主要有四种形式：P30①工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明。
②工作说明书，主要是对岗位或职位工作职责任务的说明。
③资格说明书，又叫工作规范，主要是对任职资格与相关素质要求的说明。
④职务说明书，主要是对相关岗位概况、工作职责及其任职资格的完整说明。
（3）工作分析计划书的构成要素有哪些？答：g职位g任职人数g估计工时需要g分析人员人数g费用g工作进程g信息来源g分析方法P31第四节职务说明书的编写一、实验目的二、基本知识要点三、实验内容四、实验仪器及材料五、实验组织方法及步骤六、实验思考与作业P37（1）编写职务说明书时，应遵循哪些原则？答：①简明清晰；②具体；③指明范围；④文件格式统一；⑤应充分显示工作的真正差异；⑥对事不对人；⑦共同参与。
（2）编写职务说明书时，获取岗位信息的渠道有哪些？答：①人力资源部门管理者（经理或专员）；②工作承担者；③工作承担者的上级主管；④其他相关人员（客户、供应商等）。
第五节工作分析范例第三章第一节人力资源招聘招聘流程模型一、人力资源招聘流程模型P51人力资源招聘是基于招聘需求分析与工作分析，确定招聘标准、招聘规模、招聘渠道与方法，把合适的人配置到合适岗位上的过程。
二、人力资源招聘流程的相关说明6人力资源规划招聘计划计划审批招聘宣传应聘者申请工作分析体验（背景调查）面试初次笔试预审、发面试通知甄选安排试用正式录用第二节招聘计划编制P58（1）试描述人力资源规划、工作分析与人员招聘之间的关系。
答：工作分析与招聘的关系工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。
人力资源规划与人力资源招募的关系P53人力资源招聘并非是人力资源规划的必然结果，而是实现规划的一种重要手段。
（2）招聘成本包括哪些部分？如何降低招聘成本？答：招聘成本主要包括以下几项：①人事费用——招聘工作人员的薪水、福利、差旅费、生活费补助和加班费等。
②业务费用——通讯费（如电话、传真、邮资、上网费）；专业咨询与服务费；广告费（在广播电视、报刊杂志等上刊登的广告）；体检费；信息服务费（公司宣传资料、获得中介信息的费用等）；物资用品等。
③一般开支——设备租用费；办公室用具设备折旧费；水电及物业管理费等。
降低招聘成本应该做到：①制订详细的招聘方案，加强对招聘人员的培训；②选择科学的招聘方法；③招聘应选择合适的招聘渠道；④招聘工作团队负责制。
（3）人力资源招聘是填补职位空缺的唯一方法吗？答：人力资源招聘并不是填补职位空缺的唯一方法，还包括内部提升、工作轮换、工作调换、返聘或重新聘用。
7（4）请结合招聘需求和显示情况，制作该次招聘活动的预算表。
人员招聘费用预算表招聘时间：招聘地点：拟招聘人数：企业宣传海报及广告制作费招聘场地租用费会议室租用费交通费食宿费招聘资料复印打印费预算合计负责部门：具体负责人：预算审核人：制表人：公司主管领导：制表日期：年月日（5）请问你会如何编写本年度的招聘手册？试模拟该公司的情景撰写招聘手册。
答：一、招聘安排1.招聘计划2.招聘渠道3.面试流程二、面试官守则1.面试官职责2.面试官基本原则3.形象规范4.面试基本技巧三、面试提问及测试要点1.通用类基本问题2.与特定岗位相关的问题及要点3.面试新毕业学生所要使用的问题4.与职能岗位专业技能相关的问题四、面试工具1.面试评估表2.心理测验第三节招聘渠道选择一、实验目的二、基本知识要点三、实验内容四、实验仪器与材料五、实验组织方法及步骤六、实验思考与作业P61（1）试列出内部招聘和外部招聘各自的利弊。
答：内部招聘1.了解全面，准确性高2.可鼓舞士气，激励员工优点缺点3.可更快适应工作4.使组织培训投资得到回报5.选择费用低1.来源局限、水平有限2."近亲繁殖"3.可能造成内部矛盾4.易出现思维定势，缺乏创新性P59内外招聘方式的比较外部招聘1.来源广，余地大，利于招聘到一流人才2.带来新思想、新方法3.可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾4.人才现成，节省培训投资5.公平性更强1.进入角色慢，适应期较长2.了解少3.可能影响内部员工积极性4.有不为工作群体接受的危险（2）什么样的职位更适合内部招聘？答：企业的核心岗位，例如新成立的分公司的首任总经理最好采用内部招聘。
（3）什么样的职位更适合外部招聘？答：企业非核心的岗位，例如行政、文员等岗位适合外部招聘。
第四节招募流程管理P67（1）请描述出招聘的五大基本流程。
P61答：招聘是个连续的过程，招聘流程也称招聘流程、招聘程序，包括确定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录取通知书、招聘效益评价五个方面。
（2）一则合格的招聘广告应具备哪些要素？答：①关于企业情况的介绍；②关于职位情况的介绍；③关于应聘者要做哪些准备；④关于应聘的方式和联系方式。
P62（3）对招聘工作进行评估时需要哪些数据和信息？答：招聘评估是招聘过程中必不可少的一个环节，招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，区分哪些为应支出部分，哪些是不应支出部分，有利于降低今后的招聘费用，为组织节省开支。
评估内容：①招聘总成本；②计划招聘总人数；③应聘者总人数④录用者总人数。
（4）请问什么样的招聘渠道更适合你们？具体应该如何执行？试写出招聘启事？答：答案中缺少两部分：即公司介绍和联系方式。
职位：销售经理(人数：4 名；工作地点：总部)任职资格：1.计算机类或经济类本科以上学历2.IT 行业两年以上的销售经验3.有独立开拓区域、行业市场的能力4.在政府、电信、金融行业有业绩者优先工作职责：1.负责安全产品的区域或行业销售活动人事政策：1.资助攻读在职博士2.由公司提供住房信贷担保3.签定自由期限劳动合同4.员工持股计划5.提供优厚的福利保障10（5）试写出招聘工作评估报告。
①招聘成本效益评估招聘单价=总经费（元）/录用人数（人）2011 年招聘单价= 1.8 万/30=600显然2011 年招聘成本上升.②录用人员评估1）录用比公式：录用比=（录用人数/应聘人数）h100%2010 年招聘单价=1.5 万/26=576.92如果录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则可能录用者的素质较低。
2011 年录用比=（30/930）h100%=3.23%2011 年的录用者的素质略高于2010 年2）招聘完成比公式：2010 年录用比=（26/700）h100%=3.71%招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）h100%如果招聘完成比等于或大于100%则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。