从法国SEB并购苏泊尔探讨跨国公司在华并购趋势
后并购时代苏泊尔小家电国际化战略研究
摘 要经济全球化使得企业需要在国内和国外两个市场上竞争，同时也给企业带来了进一步成长的机会，因此随着经济全球化的发展，国际化成为企业发展到一定阶段的必然选择。
而企业国际化的成功与否，又取决于其国际化战略的选择和实施。
中国小家电企业面临着国外小家电品牌林立、国内生产成本上升的双重压力，传统的以OEM/ODM贴牌为主的出口已经陷入困境。
苏泊尔在国际化的道路上选择了以被并购的方式融入法国SEB集团、突破发展瓶颈，并以其自身的经历证明：对于大多数并不具备跨国投资或并购条件的中国小家电企业而言，被收购也许是摆脱困境的有效途径之一。
本文以后并购时代作为时间范围，对苏泊尔小家电国际化战略展开研究。
首先引用国际化理论综述，为苏泊尔小家电国际化构建理论依据，说明苏泊尔小家电实行国际化战略既是作为被并购企业的必然选择，也有着自身进一步发展壮大的需要。
其次对后并购时代苏泊尔小家电国际化发展现状进行分析，发现苏泊尔小家电在被并购之后并没有被“消灭”或是削弱，还取得了进一步发展。
探讨了苏泊尔小家电能够在被并购之后获得更广阔发展空间、自主选择和实施国际化战略原因。
再次，根据苏泊尔小家电企业的内外部环境，结合并购对苏泊尔产生的影响，对苏泊尔小家电国际化进行SWOT分析，找出后并购时代苏泊尔小家电国际化战略的选择及实施情况，最后，为后并购时代苏泊尔小家电进一步国际化提出建议。
通过研究，本文得出以下结论：①被并购并非一定意味着中国小家电企业国际化发展的终点，有可能是国际化新的起点。
②被并购的小家电企业如果能够有效把握并购契机，合理借用母公司资源，就有可能化外部的威胁为机遇，实行增长型战略。
③以被并购的方式实现国际化的成功条件相当苛刻。
不仅需要并购方有意愿进行国际本土化战略，更需要被并购方在并购之后有所建树，强化自身在集团中的重要地位。
关键词：国际化、小家电、后并购AbstractEconomic globalization forces companies to compete in both domestic and foreignmarket, while also brings opportunity for their further growth, thus internationalization becomes inevitable choice for companies who have already developed to a certain stage. To achieve successful internationalization, the related stratedy becomes an essential factor.Chinese small home appliance enterprises are facing the dual pressures of varous foreign small home appliance brands in their local markets, as well as increasing cost of their own products. The traditional OEM / ODM based export has been come into very difficult position. To break through the bottleneck of development, SUPOR has chosed to be integrated into SEB Group on its way of internationalization. And its experience can prove that for most Chinese small home appliance enterprises, which do not have the ability to do cross-border investment, choosing to be mergered may be an effective way to bail out. This research is to study SUPOR internationalization strategy in post-merger time: Firstly, by referring to the theories of internationalization, the theoretical basis for SUPOR small home appliances internationalization could be built up, and it can be seen that to implement the internationalization strategy are both inevitable choice as one mergered company and demand of its own further development/growth. Secondly, to carry out analysis of current internationalization status of SUPOR small home appliances, we can find the merger did not destro or weaken further development of SUPOR，instead it provided more space for SUPOR small appliances development. We also could find reasons that SUPOR could independently select and implement its internationalzation strategy. Thirdly, according to the internal and external environment of SUPOR small home appliances, combined with impact brought by merger, SWOT analysis is done to anaylize selection of the internationalization stragety of the SUPOR small home appliances, and also the related implementations are listed out. Finally, further development proposals for internationalization of SUPOR small appliances in post-merger time are provided.Through this research, we can get the following conclusions: ①To get mergered doest not necessarily mean the end of internationalization for Chinese small home electrical appliance enterprises, it may be a new starting point of enterprise internationalization. ②If one mergered enterprises can effectively grasp the opportunity of merger and effective use of the mother company’s resources; it is possible for her to change the external threats into opportunities, then to implement growth strategies. ③Conditions to achieve success of internationalization through being mergered are critical. It requires not only mother company willingness to implementinternational localization strategy, but sound performance of mergered company to strengthen her own position in the group.Keywords: internationalization, small appliances, post-merger目次浙江大学研究生学位论文独创性声明 (I)致谢 (II)摘要.......................................................................................................................................... I II ABSTRACT ................................................................................................................................. I V 1 绪论.. (1)1.1 研究背景和意义 (1)1.2 研究思路和方法 (2)1.3 论文的结构框架 (3)1.4 论文的创新和特色 (3)1.5 论文研究的难点 (4)2 国际化战略文献综述 (5)2.1国际化战略的相关经典理论 (5)2.1.1国际化战略的含义 (5)2.1.2国际化战略种类 (5)2.1.3国际化动因 (8)2.1.4国际市场进入模式 (10)2.2现有理论的局限及借鉴意义 (11)2.2.1现有理论的局限 (11)2.2.2现有理论的借鉴意义 (11)3 后并购时代苏泊尔小家电国际化发展现状 (11)3.1苏泊尔小家电概况 (12)3.1.1浙江苏泊尔家电制造有限公司 (12)3.1.2浙江绍兴苏泊尔生活电器有限公司 (12)3.2苏泊尔小家电所处的跨国并购结构 (13)3.3后并购时代苏泊尔小家电国际市场进入模式 (14)3.3.1许可经营（自有品牌的推广和销售） (14)3.3.2出口（为海外客户提供OEM/ODM贴牌） (15)3.3.3并购（借助SEB销售渠道拓展到全球市场） (15)3.4后并购时代苏泊尔小家电国际化成效 (16)3.4.1苏泊尔小家电国内市场发展 (16)3.4.2苏泊尔小家电国外市场发展 (18)3.5苏泊尔小家电国际化发展现状小结 (19)3.5.1 并购动机决定了苏泊尔小家电国际化发展的前景和方向。
法国SEB并购苏泊尔案例分析【范本模板】
2012-—2013学年第一学期财务管理案例分析课程期末分析报告题目：法国ＳＥＢ收购苏泊尔班级：学号：姓名：教师：成绩：一、案例简介浙江苏泊尔股份有限公司(以下简称苏泊尔）是中国最大的炊具研发、制造商,炊具行业首家上市公司。
该公司成立于1994年8月27日，创立伊始就率先推出执行国家新标准的压力锅产品,并独创“安全到家的品牌诉求,使苏泊尔牌压力锅一举成为国内压力锅市场的领头羊.从此,“安全到家"的苏泊尔产品深入人心，苏泊尔几乎成为压力锅产品的代名词。
法国SEB集团始创于1857年，是目前世界炊具与小家电领域的知名企业，旗下拥有炊具、厨房电器、食品饮料加工、个人护理和家居电器等五大类、十多个世界著名品牌，雇员人数15000多名,年营业收入超过24亿欧元,产品行销120多个国家和地区，在欧洲、美洲及其他许多地区享有盛誉.SEB具有近150年的历史，1975年在巴黎证券交易所上市.SEB 先后创立或拥有TEFAL、Moulinex、Rowenta、Krups、All-Clad和Lagostina 等世界知名电器和炊具品牌2005年，SEB集团的销售收入为24.63亿欧元。
2006年8月14日，为借助国际资本和国际技术将苏泊尔品牌在国际市场上进一步做强做大，苏泊尔与SEB集团正式签署战略合作框架协议，拟以股权协议转让、定向增发和部分要约收购相结合的方式获得苏泊尔不超过61%的股权并展开战略合作。
2006年8月29日，爱仕达、双喜、顺发等6家炊具企业在北京联合签署“关于反对法国SEB集团绝对控股苏泊尔的紧急联合声明"(后附一），请求国家有关部门，高度关注此次并购行为的严重后果，尽快、果断叫停此并购行为，并且于《外国投资者并购中国境内企业规定》生效后，对此并购进行反垄断审查。
2006年8月30日，苏泊尔举行临时股东大会，在关联股东回避表决的情况下，持股45，040，502股的股东投票，以高达96。
法国SEB收购苏泊尔案例分析
法国SEB并购苏泊尔姓名: 庄健青学号: 1302020352专业: 会计学班级: 会计3班二零一六年六月摘要2006年8月14日，浙江苏泊尔股份有限公司与法国SEB集团签署“战略合作框架协议”，法国SEB集团将最终持有苏泊尔61%的股份，成为实际控股股东。
浙江苏泊尔也由此成为首家外资控股的A股上市公司。
就交易金额和企业规模来说，此次交易也是当时国内小家电行业最大并购案。
关键字：并购要约收购文化整合目录1绪论 (1)1.1相关背景 (1)1.1.1苏泊尔企业背景 (1)1.1.2 SEB企业背景 (1)1.2并购目的 (1)2 并购过程及结果 (3)2.1 此前原苏泊尔股东持股比例，见图表1 (3)2.2根据协议，控股权计划分三步完成： (3)2.3 并购方式及结果 (3)2.3.1并购方式 (3)2.3.2并购结果 (4)3 案例分析 (5)3.1并购动机 (5)3.1.1从并购方的视角分析 (5)3.1.2从被并购方的视角分析 (5)3.2并购遇到的障碍及解决办法 (6)3.2.1同行业竞争对手反垄断指控 (6)3.2.2并购后苏泊尔面临退市 (6)3.2.3应对跨国并购的文化整合 (7)3.2.4如何符合其他的法律要求 (7)3.3并购效益 (7)3.3.1苏泊尔获取了更多的发展资金。
(8)3.3.2协同效应初现，营业收入显著增长。
(8)4总结与启示 (9)4.1 总结 (9)4.2 启示和反思 (9)参考文献 (10)1绪论1.1相关背景1.1.1苏泊尔企业背景浙江苏泊尔股份有限公司（以下简称苏泊尔）是中国最大的炊具研发、制造商，炊具行业首家上市公司。
该公司成立于1994年8月27日，创立伊始就率先推出执行国家新标准的压力锅产品，并独创“安全到家的品牌诉求，使苏泊尔牌压力锅一举成为国内压力锅市场的领头羊。
为了突破炊具行业发展的局限性，苏泊尔不断努力，走上向多元化外向发展的路径；一方面进入小家电领域，另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。
跨国公司在华并购的新趋势及对策研究结语
当前跨国并购已逐渐成为我国利用FDI的主要方式，跨国并购对于促进我国经济增长和解决就业问题起到了积极作用，但同时也出现了贱卖国有资产、贪污腐败等经济社会问题，如何正确引导跨国并购，为我国经济又好又快的发展服务是我国亟待解决的问题。
在全球经济一体化的浪潮中，跨国公司对外并购活动已经成为一个必然趋势。
中国作为一个开放性的发展中的大国，必须清楚认识到所面临的经济环境，在接受外资以及跨国公司在华并购的同时，更应该放眼全局，放眼未来，实现自我经济的发展乃至对外经济的开拓性延伸性发展。
对跨国公司收购国内企业可能危及经济安全的问题。
我们应该审慎分析，理性对待。
否则。
通过立法等手段虽然可以在一定程度达到所谓保护民族品牌的目的。
但从国家经济安全的长治久安来看，并非明智之举。
毫无疑问，跨国公司在华投资战略的调整，既为中国这块投资热土增添了无限商机，同时也使中国企业面对更加严峻的挑战。
因此，充分认识跨国公司在华投资战略调整的影响，对中国今后的经济成长有着积极和深远的意义。
自20世纪90年代末以来，跨国公司在我国的并购活动就日渐增多，从种种迹象来看，近年来跨国公司在华并购有着深远的国际背景，这一场并购活动是一种战略性行为。
把握跨国公司在华并购的战略本质，是理解跨国公司在华并购行为的重要基础。
跨国公司跨国并购活动是一个全球性的经济行为，由此而带来的垄断控制仅仅靠某一个国家的法律进行规制肯定难以取得很好的效果，加强国际间的反垄断合作将是完善国际性并购管制制度的最终方向，因此我国在制定自己的反垄断法的同时，还应该不断与其他国家开展多方面的信息交流和协作，积极推进在世界贸易组织框架下进行的竞争政策领域多边谈判。
总之，随着国际资本流动出现的新趋势和中国入世，跨国并购投资将逐渐成为中国吸引外资的重要方式，中国应顺应这一潮流，采取积极对策，吸引更多的国际资本投资中国，这既是经济全球化发展的潮流所需要，也是中国扩大对外开放，与世界经济全面接轨的重要举措，以此推动中国经济全面快速协调发展。
外资溢价并购动因案例分析
外资溢价并购动因案例分析作者：于晓乔王峰娟来源：《商业会计》2012年第14期摘要：2006年开始，法国赛博集团以高出市场价格很多的交易价格对浙江苏泊尔股份有限公司进行收购，这成为了外资溢价收购我国上市公司的一个典型案例，笔者从并购发生前和并购发生后外资企业与我国上市公司的财务情况方面出发，分析此次溢价并购的主要动因。
关键词：溢价并购赛博集团苏泊尔一、案例概况法国赛博集团（SEB，以下简称赛博）是以发明世界上第一个高压锅而著称的小家电企业集团，创始于1857年，为世界五百强企业。
赛博将整个世界视为自己的市场，国际扩张一直都是法国赛博集团的主要长期政策之一，通过这种扩张手段，赛博在成熟市场和新型市场都拥有了一定的市场覆盖度。
目前，赛博通过并购等手段获得的品牌遍及巴西、希腊、韩国、澳大利亚、泰国、马来西亚、瑞士、罗马尼亚、乌克兰等国。
另外，赛博经营着两个世界知名品牌：特福（TEFAL）和好运达（ROWENTA），并于2006年开始对浙江苏泊尔股份有限公司（以下简称苏泊尔）进行并购，以71.31%的股份为苏泊尔第一大股东（2008年5月14日，苏泊尔实施股权激励增加股份1 200万股；赛博公司持股比例下降为51.31%）。
需要特别注意的是，赛博2007年的年报中表明在该年赛博尚未完全取得苏泊尔的控制权，因此，并购产生的影响应该从2008年开始。
这一并购案例中的目标企业苏泊尔，是我国最大的炊具研发、制造商之一，也是炊具行业首家上市公司，上市日期为2004年8月14日，地点为深圳证券交易所。
赛博并购苏泊尔的过程概况如表1所示（数据来源：深圳证券交易所）。
在这三次交易中，赛博无一例外地都相对于苏泊尔市场交易价格支付了一个溢价，见表2。
二、并购动因分析从以往的并购案例来看，并购溢价产生的主要动因有目标企业与主并企业资源要素的互补性（其中包括规模经济、品牌提升、负债水平等），主并企业较好的资金流动性等，而笔者认为赛博溢价并购苏泊尔还有以下五个主要动机：（一）财务协同效应1.盈利能力提升。
法国SEB并购苏泊尔案例分析
法国SEB并购苏泊尔案例分析篇一：法国SEB收购苏泊尔10财本一10101013242 张晓丹法国SEB收购苏泊尔一、背景分析SEB集团：“ＳＥＢ集团”成立于1857年，1975年正式在巴黎证券交易所上市。
是全球最大的小型家用电器和炊具生产商，2005年的销售收入达到了亿欧元。
ＳＥＢ集团在不粘锅、厨房用电器、电熨斗等家用电器领域拥有世界领先的技术和知名产品，业务遍布全球50多个国家和地区，拥有众多世界知名电器和炊具品牌，除了自身创立的一些品牌外，很多都是通过收购获得的。
苏泊尔：是一家以炊具制造为主、集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业。
其成立于1994年，于2004年8月17日登陆中小盘，成为了一家中小板板块上市公司。
短短20年，苏泊尔就在苏氏父子的辛勤努力下，从一个配件小加工厂成为全国最大的炊具生产基地，并且为了突破期炊具行业的发展的局限性，苏泊尔自身也在不断努力走上向多元化外向发展的路径；一方面进入小家电领域，另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。
因此，无论从苏泊尔是国内炊具市场的老大地位还是其多元化发展的路径来看，苏泊尔都无疑是块诱人的“蛋糕”。
苏泊尔作为中国炊具行业的龙头老大，在国内有着良好的业绩和品牌形象，但是随着外资不断进入中国市场，其受到的竞争威胁也越来越大，尤其是炊具行业的进入门槛比较低，加之国外企业雄厚的资金实力，先进的管理以及较强的技术优势，苏泊尔如果单靠自己的力量与之竞争显然是弱人一等，想要开拓国外市场更是难上加难。
在这种情况下，选择与外资联手应该是企业的一种战略决策。
二、动因分析并购方：1.快速进入中国市场。
对于SEB来说，斥巨资收购苏泊尔的控股权，意味着拥有了整条中国炊具和小家电销售渠道，占领了超过20%的市场份额。
而且中国的消费面临着快速升级，市场的诱惑力是巨大的，通过收购中国企业，将在法国的产能、销售中心外迁至中国，同时借机打入中国市场，就成了SEB寻找新的利润增长点的重要手段。
SEB控股苏泊尔：不惜血本的中国布局
收购所 蕴涵 的重 大战略意义 。 国美此次 战略的实施与成 功， 对于一些 尚未觉醒 的传统企业 来说 ， 着刺激和催 起 化剂 的作用 。 在接下来 的时间里 ， 可能会有相 当的企业
跟进 ， ｌ 弓 发业 内合 并扩张 的新高潮 ， 这对 中国商贸流 通
领域来说 ，无疑 是件历史 性的事件 。 可 以想 象 ， 在经过 一轮扩张 、合 并之后 ，中国会出
维普资讯
ＲＥＰｏ ＲＴ 一 报道 ■ —■
时问处于被动 追赶 的局 面。 苏宁而言 ， 对 不仅 只是市场 地 位的下 降 ，更重要 的 品牌价值 无形 中受 到国美 的打 压， 此次成 功收购大 中 ， 国美商业智谋 和强大 的运作 是 能力 的综合展现 ， 从而使其 在各 类市购 苏泊尔 部分股 权的价格 是 元 ／股 ， 薄计算 ８ 摊 此 番收购 的平均 价格是 ３ ．元 ／股 这个 价格 收购苏 ０５ 泊 尔是值得 的。 事 实上 ． 自从 ｓＢ Ｅ 同苏泊 尔签署协 议 的那 天起 ． Ｅ ＳＢ
就 已经 被 中国波澜壮 阔 的大 牛市所绑 架 。
一
限公 司 ｛ 下简称 Ｓ Ｂ Ｅ ）和 苏泊尔 的战略合 作新 闻发布会 上 ．苏 泊尔董事 长苏显 泽和 Ｓ Ｂ总裁 戴乐涛 高调 出场 ． Ｅ 向媒体 宣布 Ｓ Ｂ对 苏泊 尔股 票 的部 分要 约收 购终 告完 Ｅ
成。
时冲动： 要么我们国内对于 成长性企业 的估值 还太低 。 对此 ． Ｅ 总裁 戴乐涛 这样对 媒体解释 ． ｓＢ 由于之前
法方 以每股 ４ 元 的价格 收购 ４ １２ ４ 股 ． 份过 ７ ９２ ９８ 股
户手 续完 成后 ．Ｓ Ｂ共 持有 苏 泊尔 １３ ２ ９ ８股 ，或 Ｅ １９ ８ ４
SEB控股苏泊尔：不惜血本的中国布局
ＳＥＢ控股苏泊尔：不惜血本的中国布局作者：王孟龙来源：《董事会》2008年第02期2007年12月20日，SEB对苏泊尔股票的部分要约收购终告完成，SEC以持有52.74%的股权从而对苏泊尔实现控股。
SEB为了布局中国花足了血本，而苏泊尔的国际化布局正徐徐展开2007年12月20日，深圳。
在法国SEB国际股份有限公司（下简称SEB）和苏泊尔的战略合作新闻发布会上，苏泊尔董事长苏显泽和SEB总裁戴乐涛高调出场，向媒体宣布SEB对苏泊尔股票的部分要约收购终告完成。
法方以每股47元的价格收购49122948股，股份过户手续完成后，SEB共持有苏泊尔113928948股，或52.74%，从而完成控股。
为此，SEB多付出了14个亿的代价。
这场持续了一年多的收购终于在距离岁末只有10天的时间里画上了句号。
收购骑“牛”难下无疑，这是一场漫长而昂贵的收购。
对于SEB来说，共斥资3.27亿欧元收购了苏泊尔的控股权，无疑是一个天价。
2007年三季度数据显示，苏泊尔每股收益0.54元，净资产7.11元。
按照2007年年终的业绩预测，47元的收购价对应的市盈率在70倍左右，很难说没有泡沫。
然而，SEB却宁愿出大价钱来完成要约收购，只有两种可能性:要么老外也头脑发热，一时冲动;要么我们国内对于成长性企业的估值还太低。
对此，SEB总裁戴乐涛这样对媒体解释，“由于之前SEB收购苏泊尔部分股权的价格是18元/股，摊薄计算此番收购的平均价格是30.5元/股，这个价格收购苏泊尔是值得的。
”事实上，自从SEB同苏泊尔签署协议的那天起，SEB就已经被中国波澜壮阔的大牛市所绑架。
根据SEB和苏泊尔签署的《要约收购协议》，SEB收购苏泊尔控股权计划分三步完成:●第一步，SEB以每股19元的价格协议受让苏泊尔集团持有的苏泊尔股份1710.33万股、苏增福持有的苏泊尔股份746.68万股、苏显泽持有的苏泊尔股份75万股，合计约2532万股（占苏泊尔现有总股本的14.38%）。
SEB集团收购苏泊尔案件分析
法律分析 之 行业垄断
《规定》明确指出，对于外国投资者并购境内企业
并取得实际控制权，如涉及重点行业，或导致拥有 驰名商标的境内企业实际控制权转移的，应进行申 报。《规定》同时明确指出，并购一方当事人在中 国的市场占有率已经达到20%，并购导致一方当事 人在中国市场占有率达到25%的，都必须接受反垄 断审查。而根据国家统计局中国行业企业信息发布 中心公布调查报告显示，2005年苏泊尔压力锅的市 场占有率是41.08％。于是这成为爱仕达、双喜等6 家企业要求有关部门进行反垄断审查的主要依据。 至此，反垄断审查第一次开始进入公众的视线。
法律分析 之 要约收购
办法有二：一要设定要约价格，二要将苏泊尔集团
余股全部用于预受要约。苏泊尔披露的要约价格为 18元/股，而苏泊尔股价当天收盘为16.98元/股。可 以预见，在国际巨头战略投资、首例部分要约收购 等概念的支撑下，苏泊尔股价超过18元/股的要约 价格并非难事。而在股价明显高于要约价格的情况 下，中小股东预受要约的意愿将大打折扣。
苏泊尔
SEB集团
52.74%
苏显泽家族
36%
公众持股
11%
法律分析 之 行业垄断
2006年8月29日，在苏泊尔召开股东大会讨论收购
事宜的前夕，包括爱仕达、双喜在内的6家炊具企 业组成“反对并购联盟”，联合发布紧急声明。在声 明中，六企业紧急呼吁有关部门高度关注此次并购 行为的严重后果；尽快、果断叫停此并购行为；于 《外国投资者并购中国境内企业规定》生效后，对 此并购进行反垄断审查。
并购始末 之 并购结果
SEB集团通过本次要约收购获得了苏泊尔总股本
22.74%的股权，加上之前股权转让和定向增发获得 的苏泊尔30%的股权，累计将持有52.74%股权，成 为苏泊尔的控股股东。 综合计算，SEB是以3.27亿欧元的价格获得了苏泊 尔52.74%的股权，每股均价为30.5元。
借鉴国外经验加强外资并购监管
争格局变 为 以价格 战 、广 告战 等为先
导的恶性 竞争 ， 国内许多 企业破 产倒
的公司企业仍可具有独立 的法 人资格 。 根据被 并购企 业的性 质可分 为 ：对 国 有企业的并购、对集体企业的并购、对 私营企 业 的并购 、对 外商 投资企业 的 并购 。根据资 本运营 办法可 分为行 业 性 并购 和金融 性并购 。外 资并购是 目 前 国际直接投 资的最 主要方 式 。外 资 并购就 是跨 国公司基于 扩大规模 、降 低 成本 、行业转移 、全球资源配 置、行
使后者失去法人资格，即吸收合并，又 称 “ 全部收购” 。收购 （ｃ ｕ ｓ ｔ ｏ ） ａ ｑ ｉ ｉ ｉ ｎ 是 指一个 公司企业 通过购 买其他 公司 企业 全部或部 分资 产或股权 ， 以实现
对该 公司企 业的实 际控 制，而被 收购
宣 称 ＳＢ Ｅ 获得苏泊尔的绝对 控股权后 ，
的首要问题 。 ２． 外资并购 有可能危 害产业和 经
雷与徐 工集团、徐工机械签署 了 （ 《 股权 买卖及股本认购协议 》 ，美 国凯雷集 团 以相当于 ２ ５ ． 亿美元的价格，拟收购徐
业 竞争 等全球性 战略 的需要 而采取 的 战略 。外 国投资者 采用 收购我 国企业
的方 式， 可以缩小 同竞争对 手之 间的 差距，提高市场 占有率 。
定的 市场集 中度后 ，就 产生 了垄断的 危险 。国 内企 业 同意并购 是为 了引进 资金 、 技术和管理经验，而外资并购国 内企业 的 目的则是为 了 占领更大 的市 场，增强 自己的竞争 力。从而获取更多 的利润 。外资通过资本市场，借助低成
从SEB并购苏泊尔探讨企业并购的财务分析
财务分析报告反映出的内容作为企业财务管理的重要组成部分，要加强对企业的财务分析，才能有利于提高企业的管理水平。
同时随着企业跨境业务的增加，企业结构日渐多样，其中并购企业也日益增多。
现如今，美国关于财务分析体系的分析多种多样，从现阶段看，可概括为以下三种体系：（1）《财务报表分析--理论、应用与解释》(Leopold A.Bernstein&John J.Wild)和《财务报表分析-一种战略展望》(Clyde P.Stickney)归纳的概论、会计分析、财务分析三大部分；（2）《经营分析与评价--使用财务报表》(Palepu,Bernard,&Healy)归纳的概论、分析工具、分析应用三大部分；（3）《财务分析技术---管理与计量企业绩效的实践指南》(Erich A.Helfert,1997)归纳的概论、经营分析、投资分析、筹资分析、财务分析分析。
有效的财务分析能够促使企业正确认识本公司当前的经营形式且对公司中存在的问题做出及时的纠正，目前许多现代企业在进行并购之前对企业自身的财务分析不够完整，财务分析的内容与企业的实际情况存在偏差，如何科学地对并购企业的财政状况以及企业并购效益进行分析是企业并购成功与否的重要问题。
运用财务分析对目标企业合理的分析，来确保企业成功并购以及降低企业并购的财务风险，对企业的经营管理者决定是否公司适合并购起到借鉴性作用，促进企业的发展。
依据财务分析体系与内容的相关理论基础，我国的财务分析体系可以分为分为分析原理、会计分析、财务分析、综合分析。
利用相关的财务数据进行分析研究并购企业之间财务方面的并购动因、并购影响，表明有效的财务分析是企业做出正确决策的理论依据，可以为决策者提供有价值的分析，提高经济效益，进而能使企业长久保持竞争优势在同行业中占据领先地位。
一、SEB 并购苏泊尔案例分析1.案例简介本论文以法国SEB 集团并购苏泊尔公司为例，为了成功并购，两家企业一共僵持了一年多才得以解决问题，截至2007年底，SEB 集团成功收购了苏泊尔的股分。
企业并购的成本与效益分析——以SEB并购苏泊尔为例论文设计
摘要企业并购活动在国内外已经有很长时间的发展历史，中国第一次企业并购发生在1984年，随着时间的推移，企业间的并购活动越来越普遍，总体上得到了快速发展，近年来，我国企业兼并收购、资产重组的掀起热潮，当前我国企业并购数量和交易额已居全球第二位，但是不能合理利用政策优惠，政策不全面，对成本和效益的控制不够完善等，影响了企业并购的绩效。
通过研究企业并购成本和效益，分析出问题和对策，对我国企业的并购提供有利条件。
本文通过对法国SEB公司并购苏泊尔案例中，成本效益对并购企业双方产生的问题进行探讨与研究，并总结相应对策，从企业的营业收入、营业利润、毛利率、部分产品市场占有率等数据入手，分别从成本和效益两个方面进行分析，得出企业在并购是需要注意到的问题和相对的解决办法。
通过研究企业并购的成本与效益分析，能够给我国企业发展并购提供理论和数据上的支持，为其他计划并购的企业提供参考和建议，提高企业并购成功的几率，有利企业发展。
关键词：法国SEB；苏泊尔；并购；成本与效益ABSTRACTMerger and acquisition (M&A) activities have a long history at home and abroad. China's first M&A took place in 1984. With the passage of time, M&A activities among enterprises have become more and more common and have achieved rapid development on the whole. In recent years, the upsurge of M&A and asset reorganization in China has led to the current number and turnover of M&A in China ranking second in the world. However, the performance of M&A has been affected by the unreasonable use of preferential policies, incomplete policies and inadequate control of costs and benefits. By studying the costs and benefits of mergers and acquisitions, problems and countermeasures are analyzed to provide favorable conditions for mergers and acquisitions of Chinese enterprises. Based on the cost-benefit analysis of the case of SEB's acquisition of Supor in France, this paper discusses and studies the problems arising from both sides of the acquisition enterprise, and summarizes the corresponding countermeasures. Starting from the data of the enterprise's operating income, operating profit, gross profit rate, and market share of some products, this paper analyzes the cost and benefit respectively, and draws the conclusion that the enterprise should pay attention to the problems in the acquisition and the relative solutions. By studying the cost and benefit analysis of mergers and acquisitions, it can provide theoretical and data support for Chinese enterprises to develop mergers and acquisitions, provide references and suggestions for other enterprises planning mergers and acquisitions, and improve the probability of successful mergers and acquisitions.Keywords: France SEB; SUPORr,;M & A; Cost and benefit目录1 绪论 (1)1.1 研究背景 (1)1.2 研究意义 (1)1.3 国内外研究综述 (1)1.3.1国内研究综述 (1)1.3.2国外研究综述 (2)2 基本概念与相关理论基础 (3)2.1 企业并购的含义 (3)2.2 企业并购动因 (3)2.3 企业并购过程 (4)3 法国SEB、苏泊尔两家公司简介 (5)3.1 法国SEB简介 (5)3.2 苏泊尔简介 (5)3.3 SEB并购苏泊尔的动因、过程及结果 (5)3.3.1并购动因 (5)3.3.2并购过程 (6)3.3.3并购后苏泊尔的变化 (6)4 从并购成本效益角度分析SEB并购苏泊尔存在的问题 (11)4.1 并购成本角度分析并购存在的问题 (11)4.1.1竞争对手反对，增加并购时间造成成本增加 (11)4.1.2并购整合成本较高 (11)4.2 并购效益角度分析并购存在的问题 (11)4.2.1并购后退市的风险变高 (11)4.2.2并购后容易产生的负面效应 (12)5 SEB并购苏泊尔存在问题的对策及建议 (13)5.1 苏泊尔并购案存在问题的对策 (13)5.1.1竞争对手反对 (13)5.1.2退市风险应对策略 (13)5.1.3减少并购文化差异 (13)5.2 对企业并购成本效益方面的建议 (14)6 结论 (15)致谢................................................... 错误!未定义书签。
跨国并购案例分析
并购启示
1、通过横向并购获得规模经济优势，实现强强合并，扩大市场份额。 2、跨国企业的并购有利于形成财务协同效应。 3、 SEB并购苏泊尔形成了多赢的模式。双方在技术工艺战略市场生
产销售展开了多层次的合作。
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并购方角度
1.本国劳动力成本上升，销售不佳。
并
2.快速进入中国市场，获得规模效益，打开中国
购
市场
动
被并购方角度
机
1.借助对方的技术和营销网络管理水平，提升其 在中国乃至国际市场的份额，大幅提升其综合竞 争力。 2.合作经营
并购结果
1、法国SEB集团通过本次要约收购获得了苏泊尔总股本22.74%的股权，加 上之前股权转让和定向增发获得的苏泊尔 30%的股权，累计将持有 52.74%股权，成为了苏泊尔的控股股东。
并购双方简介-被并购方
苏泊尔： 是一家以炊具制造为主、集研究开发、生产、营销为一体的股份 制民营企业。其成立于1994年，于2004年8月17日登陆中小盘，成为了一家 中小板板块上市公司。短短20年，苏泊尔就在苏氏父子的辛勤努力下，从 一个配件小加工厂成为全国最大的炊具生产基地。并且为了突破炊具行业 发展的局限性，苏ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ尔不断努力，走上向多元化外向发展的路径；一方面 进入小家电领域，另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。
并购背景分析
SEB集团 （1）在发达国家劳动力成本上升，进入潜力巨大的中国市场是不二的战 略选择。 （2）为谋求本土化以及快速的融入市场，选择并购行业领先企业无疑是 一条捷径的道路。 苏泊尔 （1）在国内的小家电领域要面对美的、格兰仕等巨头的竞争。 （2）海外市场又对产品质量提出苛刻的要求，使其受到的威胁也越来越 大。尤其是炊具行业。
高级财务管理案例分析
管理团队。收购完成后，让管理团队保留更多的股
份，可起到更好的激励效果，创造更多企业价值。
所以，SEB更愿意向流通股股东要约收购一部分股
权，而让苏泊尔集团保留一部分，这也是原方案的
设计初衷。正是基于以上的两点，才使得整个过程
由协议转让，增发，进而触发要约收购。
结果：SEB集团通过本次要约收购获得了苏泊
入世后掀起了一股更强烈的跨国公司投资中国的浪潮，
已经出现跨国公司在中国由合资转向独资的趋势。据
统计，仅2002年上半年我国外资并购交易数量就有
306件，涉及交易金额134亿美元，同比增长89%和
和150%。另外上海产权市场2005年外资并购
金额135.02亿元，占全部交易额的17% 。随着
经济全球化的深入，外资企业将更多地采用并
业务增长只有0.6%，在其全球业务增长中处于最
低水平。而且，SEB集团预计，在法国这样糟糕的
因此，必须拓展发展中国家市场维持公司业务增长， 才能提升其全球竞争地位。
（2）为了寻找出路，SEB集团在2007年发布的研
究报告中指出，在欧洲维持现有的产能水平是没有
必要的，因为全球小型厨具主要是在中国生产制造，
品。合作方面，继续加强深化与 SEB 在人力资源、
财务和IT 等方面与的交流合作，为公司在生产基地布
局、生产工艺优化 及提高生产效率等方面提供支持和
帮助。品牌方面，利用SEB 的全球营销体系，快速拓
宽和深化苏泊尔品牌在东南亚市场的知名度和网络覆
盖率。采购方面，全面纳入SEB全球采购体系，利用
采购的协同效应降低公司的采购成本，规避原材料价
ROE增长。
六、总结 总的来说，案例SEB国际并购苏泊尔的并购效果
跨国公司在华并购新动向
经 影 响 到 Ｊ中 国。 不过 ，“ 中国 ，跨 国 ， 在
公 刊 的并 购 还 处 于 数 量 比较 少 的初 期 阶
段 。 ２ ０ 年 ， 国公 司 在 中 国用 并 购方 …‘０ ６ 外
式 投 资 合 同 额 小到 ５ ０亿美 元 ， 占中 国 同
期 所 有 外 商 投 资 大约 ２５ ．％。 尤 其 是在 制
金 的相 互 酉 合 ， 为并 购 的 新 特点 ； 己 成 最后
第 血点 ！ 是 “ ｊ ！ ｌ Ｊ 分步 到 位 ” 。刈‘ 不能 一 步 到 何 拿 Ｆ的重 要企 ， 国公 卅往 往 采 取 分 跨
步 走 的策 略 ，¨ 以 合资 方式 取 得 与 中方 耍免
合 作 ， 以 寸损 拖 垮 中方 迫 其退 出 ，然 后 并
购 重点 ， 用 阳 有企 业改 制 和地 方推 进 国 利 有 产权 改革 的时 机 ， 惜 血 拿 下 行 业坨 头 ，以实 现对 整 个 巾场 的操 控 ； 四足外 资 购 从 “ ¨ 独 斗 ”走 向 Ｊ联 合 行 动 ， 单 ， 跨 国公 司之 ｌ 或 跨 同公 司与 投 资公 司 、 ＇ 日 Ｊ 基
造 业 ，只 占百 分 之 一点 几 ， 比例 很 小 。 ” 廖 晓琪 认 为 ，不 仅 是 跨 国公 司 在 华
并 购 ， 国一 些 大 型企 业 也 开始 采 用 并购 中 的方 式 开展 合作 ， 同时 中 困 企业 之 问 也在 进 行 并 购 。 “ 中 国来 说 ，并 购方 式 比过 对 去 大量 采 用 的直 接 建 厂要 好 ， 因为 现 在土 地 非 常 紧张 ， 购 很少 需 要 扩 大土 地 ，只 并 要 对 现 的 厂房 进 行 改造 和 管 理 提升 ， 以 及 对 产 品 升级 换 代 ，就 可达 到投 资 目的 ，
SEB国际并购苏泊尔案例并购效果评价
SEB集团并购苏泊尔案例1.公司简介◆SEB集团简介SEB国际股份有限公司集团是法国SEB集团的一家资子公司。
SEB集团具有152年的历史，成立于1857年，1975年在巴黎证券交易所上市，是一家用小电器和炊具业务领域内拥有世界领先技术与知名产品的国际集团，是全球最大的小型家用电器和炊具生产商之一。
SEB收购了全球很多个品牌，没有更换过团队。
SEB先后创立或拥有Krups、TEFAL、All-Clad、Moulinex、Rowenta和Lagostina等世界知名电器和炊具品牌。
2006年，SEB集团的销售收入为26.52亿欧元。
◆苏泊尔简介浙江苏泊尔股份有限公司是中国最大的炊具研发、制造商，国家重点高新技术企业，炊具行业首家上市公司。
苏泊尔成立于1994年8月27日。
2002年，被评为中国驰名商标。
03年，苏泊尔集团的综合实力进一步加强，被列入中国民企500强171位。
2004年8月，苏泊尔在深圳中小板上市，成为炊具行业首家上市公司。
苏泊尔已成为中国专业化厨卫炊具、家电领先品牌。
其压力锅产品连续8年在国内市场占有率第一。
2.并购过程案例回顾2006年8月14日，浙江苏泊尔股份有限公司与法国SEB国际签署战略投资框架协议。
苏泊尔通过“协议股权转让”、“定向增发”和“部分要约”三种方式，引进SEB集团的战略投资。
2006年8月29日，爱仕达集团联合五家同行对外发布了《反对法国SEB集团绝对控股苏泊尔的紧急联合声明》。
2006年10月，商务部针对此并购案，启动反垄断审查程序。
2007年4月11日，商务部批准此并购案。
2007年8月和11月，证监会分两次审核通过并购内容。
2007年12月20日，SEB国际股份有限公司完成对苏泊尔股票部分要约收购。
由于要约收购完成后，社会公众持有的股份只占苏泊尔总股本的11.20%，不符合《深圳证券交易所股票上市规则》相关上市条件规定，苏泊尔股票自2008年1月18日起停牌，2008年3月20日股东大会审议通过了以资本公积转增股本的方案，并于2008年3月24日公布了关于资本公积转增股本的实施公告，本次转增股本后新增可流通股份上市日为2008年3月28日。
最新-法国SEB并购苏泊尔案例分析 精品
法国SEB并购苏泊尔案例分析篇一：法国收购苏泊尔10财本一10101013242张晓丹法国收购苏泊尔一、背景分析集团：“ＳＥＢ集团”成立于1857年，1975年正式在巴黎证券交易所上市。
是全球最大的小型家用电器和炊具生产商，2019年的销售收入达到了2463亿欧元。
ＳＥＢ集团在不粘锅、厨房用电器、电熨斗等家用电器领域拥有世界领先的技术和知名产品，业务遍布全球50多个国家和地区，拥有众多世界知名电器和炊具品牌，除了自身创立的一些品牌外，很多都是通过收购获得的。
苏泊尔：是一家以炊具制造为主、集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业。
其成立于1994年，于2019年8月17日登陆中小盘，成为了一家中小板板块上市公司。
短短20年，苏泊尔就在苏氏父子的辛勤努力下，从一个配件小加工厂成为全国最大的炊具生产基地，并且为了突破期炊具行业的发展的局限性，苏泊尔自身也在不断努力走上向多元化外向发展的路径；一方面进入小家电领域，另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。
因此，无论从苏泊尔是国内炊具市场的老大地位还是其多元化发展的路径来看，苏泊尔都无疑是块诱人的“蛋糕”。
苏泊尔作为中国炊具行业的龙头老大，在国内有着良好的业绩和品牌形象，但是随着外资不断进入中国市场，其受到的竞争威胁也越来越大，尤其是炊具行业的进入门槛比较低，加之国外企业雄厚的资金实力，先进的管理以及较强的技术优势，苏泊尔如果单靠自己的力量与之竞争显然是弱人一等，想要开拓国外市场更是难上加难。
在这种情况下，选择与外资联手应该是企业的一种战略决策。
二、动因分析并购方：1快速进入中国市场。
对于来说，斥巨资收购苏泊尔的控股权，意味着拥有了整条中国炊具和小家电销售渠道，占领了超过20%的市场份额。
而且中国的消费面临着快速升级，市场的诱惑力是巨大的，通过收购中国企。
我国自主品牌如何应对跨国并购的冲击
我国自主品牌如何应对跨国并购的冲击近年,发生在我国的跨国并购日益频繁,这使我国自主品牌受到了冲击,也给我国的国家安全和经济发展带来了负面影响。
本文通过分析案例,总结出我国自主品牌应对跨国并购的策略和发展方向。
标签：自主品牌跨国并购冲击策略一、引言从2004年开始,全球刮起了新的企业并购大潮。
2006年,全球并购总额达到3.5万亿美元,这一态势还在继续。
其中跨国并购成为关注的焦点,因为跨国并购涉及两个国家甚至多个国家和多家企业,并购涉及的数额往往很大。
跨国并购已经在跨国直接投资中占据主导地位。
在我国,跨国并购占外商直接投资的份额还很小。
但是,随着我国加入WTO和我国利用外资的政策不断改善,跨国公司在我国的并购活动日益频繁。
2001年,美国爱默生公司以7.5亿美元收购华为旗下的安圣电器。
2005年,美国凯雷投资集团以3.75亿美元收购徐工机械85%的股份。
2006年,法国SEB集团成为苏泊尔控股股东。
2008年,美国强生公司以23亿人民币收购大宝,大宝成了强生在中国的全资子公司。
近期,可口可乐对汇源的收购计划引起了社会广泛关注和激烈讨论。
面对咄咄逼人的跨国并购,我国自主品牌该如何应对呢?二、自主品牌的定义自主品牌,往往和具有自己的品牌,对品牌知识产权拥有控制权和所有权的企业相提并论。
应该强调的是,企业对产权是自我拥有、自我控制和自我决策的。
同时,企业能对品牌所产生的经济利益进行自主支配和决策。
三、跨国并购1. 跨国公司并购的定义根据联合国贸易发展会议的定义,跨国公司并购分跨国兼并和跨国收购。
跨国兼并是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并为一家现有的企业,包括平等合并和法定合并;跨国收购是指收购一家现有的当地企业或外国子公司的控股股份(10%以上的股份)。
当前,发生在我国的跨国公司并购主要是跨国收购。
2. 跨国公司并购的目的跨国公司通过并购获得我方的财产所有权,然后实现对我国企业的控制,以获取巨大利益。
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摘要随着中国入世后各项政策的实施，我国将为跨国公司的并购提供更多的发展机遇。
因此跨国公司并购也就成为了人们关注的焦点。
随着跨国公司在我国跨国并购增多，跨国公司给我国企业既带来了许多的发展机遇，当然也有威胁。
我国企业将面临一场并购风暴，在全球化的背景下，跨国公司并购国内企业是一种必然趋势，我国如何应对这种挑战是值得思考的问题。
本文主要研究的从2006年引起各界人士广泛关注的法国SEB并购苏泊尔的案例分析中，探讨跨国公司在华的并购趋势。
首先，本文对此案作了简单的描述以及从在不同立场人的角度对此做了对比分析，而后侧重的是探讨跨国公司在华的并购趋势、并购动因、以及给我国企业所带来的机遇与挑战。
最终提出应对跨国公司并购的相关对策建议。
【关键词】跨国公司跨国并购战略部署AbstractAs the deepening of China’s reform and opening and the implementation of different kinds of policies after China’s access to WTO, China would provide more comfortable and ascendant environment as well as more opportunities to multinational M&A. So multinational M&A becomes focus among everybody in China. With the number of cross-border M&A increase, these foreign multinational corporations bring both opportunities and challenges to our local companies.Chinese companies are going to face a storm of M&A. Multinational corporations’ merging of local companies will become a necessary trend under the background of globalization. Chinese government and local companies should consider how to deal with this kind of challenges. This assay analyses and discusses the trend of multinational M&A based on acquisition of Supor Company of China by French SEB Company, which caused widely attention of the public in 2006. First of all, the assay is to outline and analyze it from different positions. Then the trend, cause, opportunities and challenges of multinational M&A will be emphasized on. At last, some advices on how to deal with this kind of international M&A is going to be put forwards.【Key Words】Multinational Corporation; Cross-border M&A; Strategies目录1 导言 (4)1.1跨国并购背景 (4)1.2国内相关研究现状 (5)1.3 法国SEB并购苏泊尔案例概述 (5)2 法国SEB等跨国公司在华并购的趋势与动因 (7)2.1法国SEB等跨国公司在华并购趋势 (7)2.2 法国SEB等跨国公司在华并购动因 (9)3 从法国SEB跨国并购看我国企业的机遇与挑战 (11)3.1 跨国并购带给我国企业的发展机遇 (11)3.2 跨国并购带来的威胁 (12)4 我国企业在跨国并购浪潮中应对策略 (13)4.1注意国际市场动态分析 (13)4.2战略规划适当 (13)4.3立足国内市场竞争 (14)4.4树立诚信意识 (14)4.5坚持品牌的持续发展 (14)5 小结 (15)参考文献 (16)致谢 (17)从法国SEB并购苏泊尔探讨跨国公司在华并购趋势1导言1.1跨国并购背景近十年来，世界经济出现了两个引人注目的发展趋势，一个是经济全球化，另一个是跨国公司并购。
尤其是近几年，面对经济全球化、信息革命和知识经济的挑战以及国际市场的新格局，跨国公司已把并购活动迅速从国内扩展至国外。
跨国公司为了执行全球经营战略，加强其在国际市场上的竞争优势和战略地位，跨国并购已明显超过了跨国创建，进而引发了全球性的企业并购浪潮。
其实，从19世纪末起，西方发达国家就发生了多次大规模的企业并购浪潮，由此造就了大批大型、超大型企业，但是，在二战之前，并购大多发生在一国国内企业之间。
二战之后，这些企业为了在全球化的竞争中取得有利地位，又纷纷举起了跨国并购这个武器，先后曾发生过四次并购浪潮。
进入20世纪90年代，国际经济竞争进一步加剧，由于跨国并购能够绕过东道国的投资限制和贸易壁垒，迅速进入并占领其市场，因此跨国并购成为全球对外投资的主要方式。
1994年以后全球跨国投资中，跨国并购超过新设项目—“绿地投资”。
据UNCTAD（联合国贸易发展会议）统计，1998年全球跨国并购额为4,000亿美元，1999年达到7,200亿美元，增长80%，2000年突破10,000亿美元大关，高达11,438亿美元。
据著名金融数据公司Thomson Financial最新统计报告显示，2005年上半年，全球并购市场并购总额（包括已宣布但未最后成交）高达1.2万亿美元1。
有学者称此次并购浪潮为并购历史上的第五次并购浪潮，首先发启于美国，迅速席卷整个发达国家。
可以说，第五次并购浪潮在很大程度上影响着世界上各大型跨国公司的决策，影响着全球生产体系和经济格局。
伴随着当前我国入世后各项开放政策的陆续实施，将为跨国公司提供更多的发展机遇。
跨国公司在我国的跨国并购有着不断增多的趋势，跨国并购成为关注的焦点。
跨国公司在华的并购，有它自己的动机和目标，这尤如一1Rill，2007，“United States: Remedies in international mergers: buyer and seller beware.”International Financial Law Review Feb. Supplement，V ol. 26，P150-151。
把双刃剑，对我国经济产生积极影响的同时也有其不利的一面。
因此，对跨国公司的并购要有充分而又正确的认识，有助于我们认清当前国际经济形势,指导我国企业的经营战略。
1.2国内相关研究现状随着跨国并购在我国增长速度的加快，不但在我国范围内形成新一轮的跨国并购浪潮，而且企业并购的研究也在不断深化。
国内的并购研究始于20世纪90年代初，是随着80年代以后国内企业并购实践的兴起而开展的，涌现出了一大批企业并购著作。
20世纪90年代中叶特别是进入21世纪以后，国内企业并购实践不断发展和深化，并购种类更多，动因更加多元化，程序更加复杂，市场日益扩大，对并购的研究也不断深化。
近年来，除了大量引进国外企业并购著作之外，国内的并购研究也出现了新的研究动向，譬如，学界和业界的一些人士开始做中国年度并购报告之类信息汇集性的基础工作，这对于做进一步并购研究的学者来说是很有价值的；又如，开始出现以书代刊的中国并购评论之类的刊物，对并购实践中的一些热点问题和案例进行讨论1。
本文试图在分析2006年跨国公司并购的经典案例——法国SEB并购苏泊尔案之后，进一步探讨跨国公司在华并购的相关问题及提出我国企业的应对策略。
1.3 法国SEB并购苏泊尔案例概述“既不能把外资并购理想化，也不能将其妖魔化，”这句话看似简单，但真正要做到，却不是一件容易的事。
最近，法国SEB收购苏泊尔一事闹得沸沸扬扬。
此前苏泊尔原主要股东持股比例，见图表3.1，而按照合作方案，SEB 国际将通过三种方式完成对苏泊尔的战略投资。
三种方式是：第一、法国SEB 受让苏泊尔集团、苏增福、苏显泽所持有的25,320,116股苏泊尔股票；第二、法国SEB认购苏泊尔向其定向发行的40,000,000股股票；第三、法国SEB 以部分要约方式在二级市场上收购不低于48,605,459股、不高于66,452,084股的苏泊尔股票。
以上步骤全部完成后，SEB国际将持有苏泊尔公司股份113,925,575股至131,772,200股，占苏泊尔定向发行后总股本的比例为52.74%至61.00% ，成1干春晖.2004：《并购案例》，清华大学出版社，第58页。
为苏泊尔的控股股东1。
资料来源：《浙江苏泊尔炊具股份有限公司2006年半年度报告》，深圳交易所，2006.苏泊尔与法国SEB国际公司的并购案受到各界普遍关注和激烈争论。
赞同者有之，认为苏泊尔卖了个好价价钱，“高价出售巨资套现”。
更重要的是：法国SEB集团拥有百余项国际专利技术，通过此项战略合作，SEB将为中国市场及苏泊尔引入炊具及小家电产品方面的新技术，促进行业的进步和升级，为中国消费者带来更多便利和选择。
然而，也有许多人持相反的观点。
曾经在市场上兵戎相见的爱仕达、双喜、顺发等六家炊具企业就因担忧此次并购而带来的行业垄断等生存危机，集体联合反对苏泊尔并购案。
反对者发表声明表示如果法国SEB集团绝对控股苏泊尔、垄断中国相关产品市场，势必会对社会、行业以及广大消费者造成严重的负面影响。
炊具、小家电行业的壁垒很低，SEB并不会有更多的新技术可以输入中国；相反，其会借助强大的资金实力，最终在中国市场形成一家独霸的局面，并迫使资金实力明显落后的中国大批中小企业退出市场。
这种状况会打破目前良性竞争的态势，最终造成行业垄断。
同时，他们也对于SEB收购苏泊尔后“苏泊尔”品牌的前景表示担忧。
他们认为，苏泊尔经过艰苦创业，已经在培育自主品牌方面取得了难得的成绩。
收购后，话语权已经不掌握在自己手中，品牌自然生死未卜。
苏泊尔被收购，不仅意味着一个成功的自主品牌功亏一篑，也与当年国家鼓励自主创新的政策思路相违背。