麦肯锡—前瞻性主动性的逾期与不良资产管理
战略管理-麦肯锡解决问题的战略模型之分析问题
麦肯锡解决问题的战略 模型系列 1
分析问题
业务需求
•竞争需求 •组织需求 •财务需求 •运作需求
问题
管理
•团队 •客户 •自我
直觉
领导力
•愿景 •激励 •授权
实施
方案
•投入 •反应 •完成 •返工
数据
领导力 模型说明
链接解决方案与实施的，便是领导力 组织的掌舵人，必须制定出组织的战略愿景 为那些具体负责实施的人员提供激励机制 一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权。
业务需求
•竞争需求 •组织需求 •财务需求 •运作需求
问题
管理
•团队 •客户 •自我
直觉
数据
分析
•界定 •设计 •收集 •解释
客户 解决问题的流程及解决方案，
客户都必须随时了解、参与、并得到启发
实施 模型说明
或许提案已被接受，但还未付诸实施。这需 要：“奉献”更多的精力，提供更充分的资源
对实施过程中可能出现的问题迅速做出反应
跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反复 也是必须的，这会有助于你不断地改进工作
返工程序必须制度化，重新投入精力，从而 落实再评估期间确定的改动
实施指南
如果头脑中忽然闪现某些想法，祝贺你， 你已经建立起一个假设。你应该快速粗略 地对假设进行检验（Quick and Dirty Test,QDT）。
QDT可简单地表述为：要验证你的假设，哪 些假定条件应该成立？
设计分析方法
这里所谓的分析设计，就是麦肯锡中的 “工作规划”。工作规划通常是负责团队日常 运作的项目经理（Engagement Manager,EM） 的工作。在项目的早期，特别是在团队已 经试探最初假设后，项目经理将决定所要 采取的分析方法和相关的负责人。她通知 每个团队成员的内容包括：所要完成的任 务，在什么地方能找到相关的数据，以及 最终产品的可能面貌。
麦肯锡法则
麦肯锡法则麦肯锡法则(2007-10-25 03:46:12)标签：知识/探索1926年，james o .mckinsey 以自己的名字命名创立麦肯锡咨询公司。
1、不在压力中爆发，就在压力中死亡.——注重压力面试人才筛选法则2、方法比知识更重要——“授人以鱼，不如授人以渔”的人才培训法则3、不愿当将军的士兵不是好士兵——“up or out”人才晋升法则4、热情比能力更重要——注重工作士气的用人法则5、一滴水只有方进大海中才会永不干涸——“团队至上”的团队管理法则6、寻找关键驱动因素——直指问题核心的高效工作法则7、善于寻找自己的师傅——不去重新发明轮子的善用资源法则8、20%的时间获取80%的成效——80/20高效工作法则9、简洁就是高效——每天制定一个图表的计划管理法则10、纵向到底，横向到边——相互独立。
完全穷尽的MECE法则（mutually exclusive.collectively exhaustive 读作me—sce）11、球要一个垒一个垒打——一次解决一件事的简单工作法则12、莫让枝节遮蔽了主干——善于关注大画面的目标管理法则13、细节决定成败——关于外出清单的琐事管理法则14、避其锐气，攻其情归——注重攻心为上的考伦波策略15、倾听大于指导——注重倾听客户的走访法则16、先摘好摘的果子——注重循序渐进的简单先行法则17、撞击思想才能产生创造性风暴——决策为先的头脑风暴法则18、快速有效地表达自己的意图——注重迅速沟通的电梯测验法则19、发挥逻辑分析的强大力量——注重逻辑树分析法的问题思考法则20、以事实来办实事——讲求以事实为基础的管理法则。
麦肯锡战略概述与基本框架
麦肯锡战略概述与基本框架1. 引言麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的战略咨询公司，成立于1926年。
该公司以其专业的管理咨询服务而闻名，为世界各地的公司和组织提供战略规划、运营改进、组织架构优化等综合解决方案。
麦肯锡的成功得益于其独特的战略概述与基本框架，本文将对此进行详细介绍。
2. 战略概述麦肯锡的战略概述是一个系统性的方法，用于帮助企业和组织制定战略决策。
其主要目的是帮助客户在不断变化的市场环境下获取竞争优势，并确保组织的长期发展。
该战略概述可以分为以下几个关键步骤：2.1 客户洞察在开始制定战略之前，麦肯锡首先进行客户洞察，以了解客户的需求和痛点。
这包括分析客户的市场定位、竞争对手、消费者画像等因素，从而为后续的战略制定提供依据。
2.2 目标设定在客户洞察的基础上，麦肯锡帮助客户设定明确的战略目标。
这些目标应当具备可量化性和可实现性，并与组织的愿景和价值观相一致。
目标的设定将为战略制定提供明确的方向。
2.3 环境分析麦肯锡进行全面的环境分析，以了解客户所处的市场环境和各种外部因素对业务的影响。
这包括经济、政治、技术、社会等领域的因素，并通过数据分析和市场调研等手段进行具体分析。
2.4 竞争分析在环境分析的基础上，麦肯锡进行竞争分析，评估客户与竞争对手之间的竞争力。
通过分析竞争对手的战略、资源和能力，麦肯锡可以为客户制定有效的竞争策略，并提出潜在的增长机会。
2.5 战略制定在前面的步骤基础上，麦肯锡与客户共同制定战略。
这包括明确的市场定位、业务模式、组织结构等方面的规划。
战略制定需要考虑各种约束条件和风险，以确保战略的可行性和有效性。
2.6 实施与评估战略制定完成后，麦肯锡与客户一起进行战略的实施和评估。
这包括制定详细的行动计划、监测战略执行情况，并根据实际结果进行持续的优化和调整。
3. 基本框架麦肯锡的基本框架是一套通用的思维工具，旨在解决复杂问题和辅助决策。
麦肯锡对MECE原则
麦肯锡对MECE原则解决商业问题时，要形成自己的观点，解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。
MECE（其发音为“me-see”），意思是“相互独立、完全穷尽”,它是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。
新员工加入麦肯锡之初都会被深入灌输MECE思想。
麦肯锡人的每份文件（包括公司的内部备忘录）、演示文稿、电子邮件和语音留言都被认为应当是MECE 的。
不管问多少麦肯锡校友，麦肯锡解决问题的方法中哪些他们印象最为深刻，答案都是“MECE, MECE, MECE”。
用MECE原则形成的观点是最清晰（因此是最小程度的混淆）、最完整的。
MECE原则的运用开始于解决方案的第一层—分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题），列出问题的构成清单。
当你自认为已经把问题解决掉的时候，请仔细研究一下这个清单。
是不是每个问题都是独立、不同的？如果是，那么你的问题清单就是相互独立的。
是不是解决了所有的子问题就解决了母问题？假如你的团队正在对一家美国著名的制造业厂商Acme装饰品公司展开研究，你面对的问题是“我们要增加装饰品的销量”，你的团队提出下列清单：改变我们销售装饰品到零售网点的方式改进我们向顾客营销装饰品的方式降低装饰品的单位成本希望这张清单看起来具有普遍性。
本文下一个部分，我们将开始对细节层次的问题展开讨论。
重要的是，清单是MECE的。
假如你增加了另外一条，“对装饰品进行业务流程再造”。
应该如何使它与我们已有的三个问题保持一致呢？进行业务流程再造无疑是一个重要问题，然而它却不能和另外三个问题并驾齐驱。
它和其他的子问题，诸如“利用我们的分销系统”，以及“改进我们的存货管理”一样，被列到“降低装饰品的单位成本”项下。
因为这些都是降低装饰品单位成本的方法。
把它们中的任何一个（或所有）与另外三个问题并列都会引起重叠，清单就不再是MECE的了。
重叠意味着解决问题的人思维混乱，会引起听众的困惑。
一旦你有了一张清单，这里所有的条目都是独立的并且是不同的（即相互独立的），你还需检查它是否囊括了一切与问题相关的条目（即完全穷尽的）。
麦肯锡淘汰制度 -回复
麦肯锡淘汰制度-回复麦肯锡淘汰制度的介绍麦肯锡公司是全球最大的管理咨询公司之一，以其高效和高质量的咨询服务而闻名。
为了保持竞争力并确保公司持续发展，麦肯锡采用了一套严格的淘汰制度。
这一制度旨在评估和优化公司的人才库，确保只有最出色和最有潜力的员工能够留在公司发展的轨道上。
麦肯锡淘汰制度的目的麦肯锡淘汰制度的核心目的是提高公司的整体业务质量和绩效。
通过定期评估员工的表现和能力，公司可以发掘出最有潜力的人才，并为其提供更多的发展机会。
同时，这一制度也鼓励员工保持高标准，不断提升自己的工作能力和业务水平。
麦肯锡淘汰制度的运作方式麦肯锡淘汰制度的运作方式相对复杂，但整体来说可以分为以下几个重要步骤。
1. 期望制定：麦肯锡在每个岗位上都设定了一些明确的期望，包括工作表现、业务能力、领导力等方面。
这些期望是麦肯锡淘汰制度的基础。
2. 评估周期：麦肯锡将员工的表现和能力评估工作分为不同的周期。
一般来说，每年或每两年进行一次。
3. 绩效评估：在每个评估周期结束后，麦肯锡会组织一次全面的绩效评估。
评估的内容包括员工的工作表现、能力和潜力等方面。
评估结果由多个评委组成的委员会进行综合评价。
4. 分级制度：根据绩效评估的结果，麦肯锡将员工划分为不同的等级。
通常，等级分为三个，分别是“优秀”、“达标”和“不达标”。
只有达到优秀等级的员工才能留在公司。
5. 优胜劣汰：在评估结果出来后，麦肯锡将根据绩效评估结果进行优胜劣汰。
表现不佳的员工可能会被解雇或不再给予晋升和培养的机会。
麦肯锡淘汰制度的优势麦肯锡淘汰制度具有以下几个明显的优势。
1. 提高整体绩效：通过淘汰表现不佳的员工，麦肯锡能够确保整个团队的工作质量和业务绩效持续提升。
2. 保持竞争力：麦肯锡的业务领域具有高度竞争度，只有最优秀的人才才能适应高压和高要求的工作环境。
3. 激励员工：麦肯锡淘汰制度不仅考核员工的表现，还考察员工的能力和潜力。
员工们意识到只有通过不断提升自己的工作能力和表现，才能在公司中有更多的机会。
警惕麦肯锡的“轻资产”战略
警惕麦肯锡的“轻资产”战略―一论知识资本是企业的“第一资本”发布者：刘昆山发布时间：2010-2-25随着“轻资产”样板企业PPG公司在2009年末寒潮中倒下，“轻资产”战略受到越来越多的企业界人士的关注，也受到一些无法释怀的质疑。
“轻资产”战略是美国麦肯锡咨询公司在21世纪初提出的企业资本管理理论和经营策略。
一、麦肯锡公司简介美国麦肯锡（Mckinsey）咨询公司是专门为企业高层管理人员服务的国际性咨询公司，是一家私人合伙制咨询公司。
在咨询领域，麦肯锡是一尊神，特别是在战略咨询方面，被认为是开山鼻祖和武林至尊。
麦肯锡公司创建于1926年，创始人是芝加哥大学杰姆斯•麦肯锡教授。
麦肯锡公司被《财富》杂志誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公司。
麦肯锡公司的服务对象是企业总裁、部长、高级主管、大公司的管理委员会、非营利性机构以及政府高层领导，麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发，将发展战略与实际情况有机结合，制定建议方案，协助客户实施，从而成功地提高企业经营绩效。
在《财富》世界500强的前100名中70%左右都是麦肯锡公司的客户，这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等18个行业和近40项职能。
所谓咨询就是出点子、想办法。
咨询业分成3个层次：第一个层次称为“战略咨询”，它的服务对象主要是公司CEO 这样的企业高层人士。
第二个层次称为“操作咨询”，主要是为中层经理提供帮助。
第三个层次称为“特定咨询”，意思是根据不同的需求提供不同的咨询服务。
麦肯锡公司主要从事“战略咨询”。
麦肯锡公司于20世纪90年代初进入中国。
1992年，麦肯锡中国第一家分公司上海分公司成立。
1995年，麦肯锡北京分公司成立。
麦肯锡公司在中国先后完成了300多个项目，其中为中国本土企业做的咨询项目达150多个。
,麦肯锡公司一直以来都是以组织架构和运营改善的咨询在建立声誉，扮演的是商业运营“智库”角色。
2年7次升职加薪，麦肯锡告诉你需要这些意识
2年7次升职加薪，麦肯锡告诉你需要这些意识作者：艾森·拉塞尔麦肯锡金牌咨询顾问、沃顿商学院MBA、投资银行家来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）麦肯锡公司创立于1932年，是全球最成功战略咨询公司之一，目前，在世界各地拥有超过84个办公室，旗下7000名专业人士来自89个国家。
麦肯锡为客户解决问题的分析、汇报、管理战略模型以高效实用著称。
在很多500强公司，麦肯锡意识也成为职场人升值加薪的“圣经”。
1 分析1.界定问题麦肯锡人界定问题的一般方法是将问题进行细分，根据MECE （相互独立，完全穷尽）原则，将一个复杂的问题分解成若干的简单的、可单独解决的小问题。
首先利用结构框架绘制逻辑树，将问题细分，使复杂问题简单化，从无序走向有序。
利用结构来强化思维，不论是大企业，还是资金短缺的新兴公司，甚至包括克林顿总统办公室副主任，都可以使用该技巧，结构框架适用于任何类型的组织，它给组织提供了清晰的脉络。
利用结构框架将问题简化细分之后，就可以进入假设部分。
利用初始假设来指导研究与分析，会提高决策的效率和效果。
初始假设以结果为导向，大胆假设、小心求证，先假设结论，再分析解决办法。
利用掌握的信息，结合自己的直觉，设想最可能的答案。
使用结构框架建立初始假设，可以使你和你的团队在最短的时间内选定分析内容，明确研究领域，从而得到具有说服力的结论。
2.设计分析内容设计分析程序有四个指导原则1、找到关键驱动因素：要弄清哪些因素对问题的影响最大，然后集中关注这些因素，一定要挖掘问题的核心，而不是一一详细分解。
2、以大局为重：不要在众多目标中迷失自己，要思考现在执行的任务是否服务于全局，是否在引领团队走向目标，如果不是，那就是在浪费时间。
3、不要妄想烧干大海：工作中要使巧劲，而不是用蛮力。
在当今数据饱和的世界，只要加班加点，用好几种方法穷尽分析问题的方方面面，已变得相当容易。
但是，如果分析不能使解决问题流程显著增值，那就是浪费时间间。
麦肯锡方法读后感
麦肯锡方法读后感
最近我读了一本关于麦肯锡方法的书籍，深受启发。
麦肯锡方
法是一种管理咨询方法，它强调以客户为中心，通过分析和解决问
题来提高企业的绩效。
这种方法的核心是通过深入了解客户的需求
和挑战，为他们提供量身定制的解决方案。
在阅读这本书的过程中，我深刻体会到了麦肯锡方法的价值和
重要性。
首先，它强调了客户至上的理念，提醒我们在管理咨询工
作中不能忽视客户的需求和期望。
只有深入了解客户的业务和挑战，才能为他们提供有针对性的解决方案。
其次，麦肯锡方法注重数据分析和量化分析，这可以帮助我们
更准确地了解问题的本质和影响，从而提出更有效的解决方案。
这
种科学的方法论可以帮助我们在管理咨询工作中更加客观和专业。
最后，麦肯锡方法强调团队合作和沟通的重要性。
在解决复杂
的商业问题时，需要不同领域的专业人才共同合作，才能找到最佳
的解决方案。
而良好的沟通和协作能力则是团队取得成功的关键。
总的来说，麦肯锡方法是一种非常实用和有效的管理咨询方法，
它提供了一种全面的思维框架和方法论，可以帮助我们更好地理解客户的需求，分析和解决问题，提高企业的绩效。
我相信，在今后的工作中，我一定会借鉴和运用麦肯锡方法的理念和方法，为客户提供更优质的服务。
麦肯锡方法论
麦肯锡方法论麦肯锡方法论，是指由全球顶尖的管理咨询公司麦肯锡公司所提出的一套管理方法和理论体系。
这一方法论在全球范围内被广泛应用，成为了众多企业和组织在管理决策和战略规划中的重要参考依据。
麦肯锡方法论以其系统性、科学性和可操作性而闻名于世，被誉为管理咨询领域的“黄埔军校”。
首先，麦肯锡方法论强调问题导向。
在管理咨询和决策过程中，首要的是明确问题的本质和核心，而不是盲目地追求表面的解决方案。
麦肯锡方法论提倡对问题进行深入的剖析和分解，找出问题的症结所在，从而有针对性地提出解决方案。
这种问题导向的理念，使得麦肯锡方法论在实际应用中能够更加精准地定位问题，并提供有效的解决方案。
其次，麦肯锡方法论强调数据驱动。
在决策和规划过程中，麦肯锡方法论倡导以客观的数据和事实为依据，而不是主观的臆测和猜测。
通过对大量的数据进行分析和挖掘，可以更好地理解问题的本质，找出规律和趋势，从而做出更加明智的决策。
数据驱动的理念使得麦肯锡方法论在管理咨询和决策中能够更加科学和可靠。
再次，麦肯锡方法论强调团队协作。
在管理咨询和决策过程中，麦肯锡方法论倡导多方参与、多方共建。
通过团队的协作和合作，可以汇集更多的智慧和资源，形成集体的智慧和力量，从而更好地应对复杂多变的管理挑战。
团队协作的理念使得麦肯锡方法论在实际应用中能够更加灵活和高效。
最后，麦肯锡方法论强调持续学习。
在管理咨询和决策过程中，麦肯锡方法论倡导不断学习和不断改进。
随着时代的变迁和环境的变化，管理咨询和决策面临着新的挑战和机遇。
只有不断学习和不断改进，才能够跟上时代的步伐，应对新的挑战和机遇。
持续学习的理念使得麦肯锡方法论在管理咨询和决策中能够更加适应变化和创新。
总之，麦肯锡方法论以其问题导向、数据驱动、团队协作和持续学习的理念，成为了管理咨询和决策中的重要工具和方法。
在未来的发展中，麦肯锡方法论将继续发挥重要作用，为企业和组织提供更加科学和可靠的管理咨询和决策支持。
麦肯锡(Mckinsey)：风险部门大数据转型之道(上)
麦肯锡（Mckinsey）：风险部门大数据转型之道（上）年，银行风险管理部门将面临哪些新机会，又如何捕捉这些机会？我们从四大关键利益相关方的角度对长期10年，银行风险管理部门将面临哪些新机会，又如何捕捉这些机会？我们从四大关键利益相关方的角度对长期 展望未来 展望未来10CEO、业务和客户部门主管及监管部门。
然后我们进、业务和客户部门主管及监管部门。
然后我们进愿景目标进行了诠释，这四大关键利益相关方包括：风险部门管理者、CEO愿景目标进行了诠释，这四大关键利益相关方包括：风险部门管理者、一步解释这一愿景目标如何影响风险部门及其成本结构。
最后，我们通过55个案例分析，现身说法地展示出先进的数字化银一步解释这一愿景目标如何影响风险部门及其成本结构。
最后，我们通过行如何实现愿景目标，捕获市场机会。
比尔盖茨曾经说过：“人们总是高估了未来两年的变化，而低估了未来10年的变化。
不要让你自己陷入不作为。
”1纵 观过去10年，行业创新速度(包括电子商务、社交媒体、手机银行和共享经济)之快，充分诠释了这一观点。
在这一原则指导下，工作小组提出了雄心勃勃的长期愿景目标，帮助风险管理部门抓住数字化全部收益(图1)。
设定雄心勃勃的愿景目标 未来10年风险部门的发展方向是什么？工作小组为四大利益相关方列出了下列愿景目标。
风险部门管理者 风险部门管理者是数字化转型的赋能者及受益者，他们将会出现以下变化。
在决策上，从艰难应对小事情转变为做出和推动战略性决策。
在决策上，从艰难应对小事情转变为做出和推动战略性决策。
随着常规性工作的自动化，风险管理人员会将重点转向更具战略影响和更高价值的决策上。
他们可以运用高级分析能 力，帮助其它利益相关方(例如业务部门)更快速地进行明智的战略决策。
这意味着风险部门在决策中会给出更多前瞻性观点，预测风险发展方向，并针对如何权衡利弊提出建议。
另外，风险管理人员也能够从日常运营的苦差中脱身，进行更多分析工作，帮助银行优化决策和产品服务。
麦肯锡_战略管理知识体系
分析方法
注释
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
市场分析(4)：消费群结构变化
消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化 一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁 消费群划分可以采用下述标准 年龄 特征(初次购机，换机，一户多机) 场合(农村家电普及，新婚购机) 性质(家庭用户，工程用户)
不构成威胁
构成威胁
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度
用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果，样本＝N
替代品1
替代品2
替代品3
替代品n
。。。
* 1－5打分，1表示完全不接受，5表示完全接受
对各替代品优劣势的评价 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n
卖场建设 促销员培训
促销形式
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
竞争态势（1) – 主要竞争对手分析
主要对手
主要产品
优势
市场占有率
主要客户
劣势
国 际
国 内
示意
公司1
公司2
公司3
公司4
公司5
公司6
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
竞争态势(2) –市场占有率分析
集中度曲线
地方品牌林立，缺乏行业领导品牌
部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构
麦肯锡方法之《麦肯锡思考问题的方法》(读书笔记)
麦肯锡方法之《麦肯锡思考问题的方法》详解部分第一、建立解决方案1、与事实为友1）事实弥补了直觉的缺陷2）事实可以提高可信度——隐瞒事实预示着失败，不畏惧事实！2、MECE原则1）定义：相互独立，完全穷尽——开始运用于解决方案的第一层“分析问题”！2）问题清单：一级标题不少于2个、不多于5个，3个最佳！3、初始假设-IH1）定义初时假设A）在工作正式启动前就形成问题解决方案——头脑风暴后，花大量时间收集并分析事实前B）记录初时假设，计划如何证明它正误的过程，即是绘制通向解决方案路线图的过程2）生成初时假设前提：概观行业和所研究问题的事实A）将问题拆分，发现关键驱动因素B）针对每个关键驱动因素提出可行性建议C）将这些建议分解到各层级的各项议题中3）检验初时假设➢自我查验a、该初始假设是不是你能设计出的最好的假设？b、是否考虑到了所有议题？c、是否考虑到了所有议题的关键驱动因素?d、所有建议是否是可行且可被证实的？➢团队查验——大多数人并不善于对自己思想展开批判a、每个人准备自己的见解和初始假设b、彼此验证，彼此推动，如“假如改变了这个，会有什么结果？假如推进这个想法，会有什么结果？对这件事情这样看如何？”等第二、探索分析问题的方法1、不被表面现象迷惑有时客户会做自我针对，但结果并非是真正需要解决的问题。
1）探索本质的方法A）获取事实B）提出问题C）四处试探2）如果证明客户需求错误，处理方法A）基于事实，向需求发出者真实反馈B）客户有可能接受或要求你继续解决最初定义问题，但提出客观见解本社就是咨询服务的价值！2、利用前辈经验，不做重复劳动1）附加值分析法2）业务外流程再造3）产品市场扫描4）外力分析A、客户供应商B、顾客C、竞争对手D、潜在替代品3、避免千篇一律1）不要盲目相信直觉2）信任但要通过事实来验证4、不要寻找事实去支撑你的提案1）抵制把初始假设作为答案、将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑2）思想保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口3）假如事实证明你的初始假设错误，那就根据事实做出调整！4）避免错误方法：暂时放下手中工作，扪心自问——a、过去一段时间，有哪些收获？b、新信息是否适用于你的初始假设？5、确保解决方案适合你的客户1）了解客户局限：优势、劣势以及能力——管理层做得到和做不到的事。
企业资金管控 关键是提升前瞻性和预
企业资金管控关键是提升前瞻性和预见性文/王良 肥城泰西有限责任会计师事务所对中小企业而言，强化资金管理不仅能进一步优化资源配置，也能帮助企业防范潜在风险。
在实践过程中，部分中小企业对于资金管理运营仍然缺乏足够的重视，资金管理的前瞻性和预见性均有待于提升。
这些问题已经不同程度制约了中小企业有序发展，中小企业要提高思想认识，强化顶层设计，严格执行全面预算管理，落实管控责任，建立健全信息化管理体系，完善风险预警机制，从而全面加强资金管理和运营能力。
资金管理的重要价值优化资源配置。
与经济基础扎实、资金实力雄厚的大型企业相比，不少中小企业普遍存在资金体量小、基础相对薄弱等不足之处。
相对有限的资金决定了中小企业不得不在资金使用过程中更加小心翼翼、精打细算。
加强资金管理，正是为了帮助中小企业提高资金使用的针对性、有效性，同时引导企业将有限的资金用到最急需的项目、任务中，以及最大程度发挥资金作用投入价值产业中。
尤其是对处于初创期和正在上升阶段的中小企业来说，强化资金管理、优化资源配置更有助于企业夯实经济基础，是企业实现资金合理规划、科学使用的重要手段。
防范风险隐患。
经济市场化环境中，市场波动是企业随时随地面临的最大挑战之一。
在后危机时代大背景下，市场不确定性、环境不稳定性不仅在持续且有愈发严峻的趋势。
在市场持续波动叠加资金相对匮乏的双重困局中，企业唯有通过强化管理提高抗压能力。
强化中小企业资金管理运营有助于企业防范风险隐患，通过规避风险增强企业核心竞争力。
比如在资金管理运营系统中强化风险预警，也就是利用包括信息技术在内的多种手段构建实时化、实效性的风险预报系统。
强化风险预警将在更大程度上消解市场风险的冲击与压力，使企业在遭遇市场变化冲击之初获得更加充裕的应对时间、更多选择的解决方案等。
具体而言就是进一步提高中小企业事前防范、事中控制的主动性，基于风险预警帮助企业提升风险管控的前瞻性、预见性。
这是将风险隐患提前消化、消解的重中之重。
不良资产管理内容
不良资产管理内容不良资产管理是银行和金融机构中一个非常重要的环节，也是一个风险较高的领域。
不良资产是指违约或违约风险高的贷款、债券或其他资产，对于银行和金融机构来说，不良资产管理的重要性不言而喻。
首先，不良资产管理对于银行和金融机构的经营稳健和风险控制至关重要。
一旦不良资产得不到及时处置和管理，会对银行的资产质量和盈利能力产生负面影响，久而久之会危及银行的生存和发展。
因此，银行和金融机构必须建立完善的不良资产管理制度和机制，及时、有效地处理不良资产，降低风险，保障经营稳健。
其次，不良资产管理需要遵循一定的原则和方法。
首先是风险识别和评估，银行和金融机构要通过严格的风险识别和评估机制，及时发现不良资产，并对其进行分类、计量和决策。
其次是分类和计提，银行和金融机构要根据不同类型的不良资产进行分类，计提相应的减值准备，以应对不良资产可能带来的损失。
最后是处置和回收，银行和金融机构要根据不良资产的情况，选择合适的处置方式，争取最大程度地实现资产回收和减少损失。
在不良资产管理过程中，银行和金融机构需要注意几个方面的问题。
首先是风险控制，要通过严格的风险管理机制，避免不良资产的形成和扩大，降低风险。
其次是信息披露，银行和金融机构应当及时、真实地披露不良资产的情况，增强透明度，提升市场信心。
最后是监管合规，银行和金融机构要遵守相关法律法规和监管规定，加强内部合规管理，确保不良资产管理的合法合规。
总的来说，不良资产管理是银行和金融机构的一项重要工作，关系到经营风险和资产质量。
银行和金融机构应当高度重视不良资产管理工作，建立完善的管理制度和机制，积极应对不良资产带来的挑战，确保经营稳健和风险可控。
只有这样，银行和金融机构才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
麦肯锡—前瞻性主动性的逾期与不良资产管理
方案一、 建立前瞻的主动的信贷风险管理体系 33 方案二、 打造专业化的信贷风险管理团队 33 方案三、 运用科学的信用风险评级机制 第五章 逾期与不良资产管理的实施建议 34 37
VI
摘要
随着中国宏观经济增速放缓， 产业结构调整升级， 部分行业及地区产能过剩的问题逐 渐暴露。 同时， 全社会的债务杠杆攀升到历史高位， 2015年债务总额高达 30万亿美 元， 比2007年提高了3倍， 债务占GDP的比例高达 290 %， 实体经济持续累积了巨大的 偿债压力， 逾期及不良信贷风险日趋严重。 截止到 2015年年底， 国内商业银行不良贷 款余额达12744亿元人民币， 较上年底增加4318 亿元， 连续16个季度反弹。 而不良贷 款率则达到1.67%， 较上年上升0.4个百分点， 连续10个季度上升。 在这一形势面前， 商 业银行措手不及。 我们认为， 银行亟需提升逾期与不良资产的控管能力， 同时需要完善 信用风险管理机制和构建信用文化。
30%
的新增逾期贷款
前瞻性、主动性的逾期与不良资产管理 摘要
1
2
第一章：中国银行业面临严峻 的内外部挑战
挑战一、 宏观经济增速明显放缓
自2015年以来， 我国宏观经济运行进入了新常态， 经济增长换档期、 结构调整阵痛 期、 前期刺激政策消化期 “三期叠加” 效应逐步显现。
实体经济增速与固定资产投资不断递减
图1
宏观经济指标增速创下新低
中国经济实体GDP、消费总量、固定资产投资及货物劳务出口总量增速 (1996-2015) 百分比
实体GDP 实体消费总量 实体固定资产投资 实体货物及劳务出口
30 25 20 15 10 5 0 -10 2000 03 06 09 12 2015
做不良资产必须具备这三项职业素养
做不良资产必须具备这三项职业素养面对越来越强的监管和地方AMC也必须回归主业的政策环境，AMC的亟待转型，不良资产从业者也面临着职业技能提升的挑战。
做好不良资产，必须具备哪些职业素养？“老司机”在此指点一二。
地方AMe监管办法距离我们已经越来越近，不少AMC高管们已经看过征求意见稿了，想必已是山雨欲来，行业外有很多人想要冲进来，而行业内又不太好干，内卷趋势已经形成。
笔者认为，目前的趋势中做好不良资产首先要必备以下三个基本品质：深耕细作的态度攻坚克难的精神对知识孜孜不倦的追求深耕细作的态度不良资产的特殊性，要求我们从原有常规处置程序中再深挖出更有效的价值，所以需要我们付出更多的时间和思考,我们要挖的更深，嗅觉要更灵敏。
那么如何挖的更深，如何提升嗅觉的灵敏度，主要通过以下四个方面：一、需透彻了解项目情况1、阅卷——确认债权确权的状态未诉——重点（审核材料的完整度，要有完整的证据链来确权）诉中—证据的整理（认真审核合同，避免漏洞），协调变更事宜执行中——法院法官的联系方式和保全状态终本或终结——了解终本原因及恢复执行的条件2、实地走访——涉及到信任度问题实地走访，一是方便后续诉讼或执行时，能准确联系到债务人，缩短维权时间；二是探索权利源头，减少意外情况产生。
3、最容易自我忽视的一点——信息更新定时更新——工商信息、诉讼信息、失信信息、及现有住址和联系方式等确认不定时更新——在处置过程中，随机获取的信息与债务人具有关联性，要敏锐抓取并落实二、招商渠道的提前铺垫——同步处置进度，节省处置时间不良资产处置的核心就是消化项目，消化的方式包括自行处置和债权转卖，所以需要积极铺垫招商渠道，包括：1、中介机构：包括房产中介、设备转卖终结、资源整合终结等不良资产处置实践中大多是房产和机器设备等，如果未找到合适的渠道，资产价值就无法获得最优处置，所以要积极储备房产中介和设备转卖中介等。
2、资金中介：配资或短期借贷不良资产项目中有的债务人尚处于经营状态，有稳定的上下游产业链，仅仅是因为缺乏现金流导致生产不饱和，所以需要提供一些短期借贷和配资来解决企业的短期资金需求，解除信誉不良状态，重新回归银行良性贷款序列。
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30%
的新增逾期贷款
前瞻性、主动性的逾期与不良资产管理 摘要
1
2
第一章：中国银行业面临严峻 的内外部挑战
挑战一、 宏观经济增速明显放缓
自2015年以来， 我国宏观经济运行进入了新常态， 经济增长换档期、 结构调整阵痛 期、 前期刺激政策消化期 “三期叠加” 效应逐步显现。
实体经济增速与固定资产投资不断递减
图1
宏观经济指标增速创下新低
中国经济实体GDP、消费总量、固定资产投资及货物劳务出口总量增速 (1996-2015) 百分比
实体GDP 实体消费总量 实体固定资产投资 实体货物及劳务出口
30 25 20 15 10 5 0 -10 2000 03 06 09 12 2015
资料来源：WMM, 麦肯锡分析
银行问题贷款不断增加， 贷款迁徙率大幅提升
13下半年 14上半年 14下半年 15上半年
1.68 1.60 1.56 1.43
15下半年
资料来源：各银行年报
6
前瞻性、主动性的逾期与不良资产管理 中国银行业面临严峻的内外部挑战
公司类贷款、 “两高一剩” 行业和东部沿海地区的形势尤其严峻
从不良贷款的类别和行业来看， 公司类贷款不良率明显高于银行整体不良率， 且恶 化速度较快。 批发零售业、 制造业， 特别是 “两高一剩” 行业是2015年不良贷款产生 的主要来源。 其中 ， 批发零售业对资金的流转最为敏感， 经济持续下行， 周期性较强 的行业面临的经营困境较为明显， 应收账款的不断增加导致行业企业偿债能力受到 较大冲击， 不良率急速攀升 （见图6） 。 以工商银行为例， 2015上半年制造业不良率为 3.04%， 批发零售业不良率则高达6.09 %。 建设银行的制造业和批发零售业不良率分 别高达4.67%和7.09%。 以地区来说， 长三角和珠三角仍为不良贷款的重灾区， 这两个区域制造业密集， 且中 小企业集中分布， 在经济下行压力增大、 外贸出口大幅下滑的情况下 ， 不良贷款率均超 过银行整体不良率。
前瞻性、主动性的逾期与不良资产管理 中国银行业面临严峻的内外部挑战
3
经济增长未来几年很可能持续乏力
2016 年世界经济预判为复苏乏力态势。 从中国经济来看， 2016 年经济增速预期目 标为6 . 5 %至7 %。 同时， 根据海关总署最新公布的数据显示， 中国内外需求疲弱， 例 如2016 年前 2个月份进出口双降， 进出口总值3 . 31万亿元人民币， 比去年同期下降 12.6%。 其中 ， 出口1.96万亿元， 同比下降13.1%； 进口1.35万亿元， 同比下降11.8%。 国家政策导向进一步着力化解产能过剩问题， 强调去产能、 去库存的重要性。 去产能 首先对产能严重过剩的行业产生直接影响， 如钢铁及煤炭等行业。 其次， 去产能化将 传导到经济的其他层面， 造成间接影响。 例如固定资产投资的下降， 企业在调整期发 展增速疲乏， 连带的失业等问题也将对国内的经济埋下隐忧。 综上因素， 宏观经济增长预计在短期内仍将持续放缓。 在当前经济形势下 ， 预计银行过去 几年积极发放的贷款可能出现更多问题， 不良资产余额与不良资产率将双双大幅上升。
挑战三、 逾期与不良贷款猛增
截至2015年底， 国 内商业银行不良贷 款余额达
截止到2015 年底， 国内商业银行不良贷款余额达12744 亿元人民币， 较上年底增加 4318 亿元， 增幅超过50 %， 连续16个季度反弹。 而不良贷款率则达到1.67%。 较上年 上升0.08个百分点， 连续10个季度上升 （见图3） 。
中国银行业白皮书
前瞻性、主动性的 逾期与不良资产管理
概要
3 13 27
中国银行业面临严峻的内 外部挑战
国际领先银行预防及管理 问题资产的核心策略
四大解决方案化解存量不 良资产
33
37
三大解决方案防范新增逾 期贷款
逾期与不良资2016年4月
II
2016年4月 麦肯锡大中华区金融机构咨询业务
方案一、 建立前瞻的主动的信贷风险管理体系 33 方案二、 打造专业化的信贷风险管理团队 33 方案三、 运用科学的信用风险评级机制 第五章 逾期与不良资产管理的实施建议 34 37
VI
摘要
随着中国宏观经济增速放缓， 产业结构调整升级， 部分行业及地区产能过剩的问题逐 渐暴露。 同时， 全社会的债务杠杆攀升到历史高位， 2015年债务总额高达 30万亿美 元， 比2007年提高了3倍， 债务占GDP的比例高达 290 %， 实体经济持续累积了巨大的 偿债压力， 逾期及不良信贷风险日趋严重。 截止到 2015年年底， 国内商业银行不良贷 款余额达12744亿元人民币， 较上年底增加4318 亿元， 连续16个季度反弹。 而不良贷 款率则达到1.67%， 较上年上升0.4个百分点， 连续10个季度上升。 在这一形势面前， 商 业银行措手不及。 我们认为， 银行亟需提升逾期与不良资产的控管能力， 同时需要完善 信用风险管理机制和构建信用文化。
中国的债务占GDP比已达到290%，超过部分发达经济体的水平
债务对GDP比例 百分比
政府 非金融类企业 居民 金融机构
中国 290
国别 （2015年第二季度）
51
中国
51
132
39
68
290
158 121 23
132
澳大利亚
34
70
116
58
279
42 72 39 68
2015 Q2 30.0 美国
12744
亿元 人民币
各类银行的不良资产规模普遍扩大
截止到2015年底， 国内大型银行、 股份制银行、 城商行、 农商行等不同类型银行的不 良贷款余额、 不良率和逾期率均明显上升。 其中， 五大行的不良贷款余额最高， 达到 7002亿元人民币， 不良率攀升至1.66%， 同比上升0.43个百分点， 逼近 2%的警戒线。 而农商行不良贷款的增幅最大， 同比增幅达71%， 应予以重点关注 （见图4） 。 同样， 多家领先的股份制银行也面临不良率攀升的压力。 例如， 民生银行2015全年不 良率达1.60 %， 较一年前增加了43个百分点； 招商银行不良率高达1.68%， 较一年前攀 升57个百分点 （见图5） 。
核心策略三、 通过专业化清收处置举措提高不良化解成效 23 第三章 四大解决方案化解存量不良资产 27
方案一、 启动压缩计划提升重组清收成效 27 方案二、 科学的不良资产定价提高效益 29 方案三、 开拓不良资产处置新渠道 29 方案四、 成立专业坏账银行 30 第四章 三大解决方案防范新增逾期贷款 33
+57%
1,619
2,536
+42%
855 1,213
城商行
1,091
1,862
+35% 130 96 外资银行
大型银行
股份制银行
农商行
资料来源：银监会
图5
股份制银行也面临不良率攀升的问题
领先股份制银行不良率（2013-2015） 百分比
浦发银行 民生银行 招商银行 中信银行
1.7 1.6 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 13上半年
12.7
0.8 0.6 0.4 0.2 0
2010
资料来源：银监会
11
12
13
14
2015
前瞻性、主动性的逾期与不良资产管理 中国银行业面临严峻的内外部挑战
5
图4
各类银行的不良资产规模普遍扩大
国内银行业不良资产余额（按机构类型） 亿元人民币
2014 2015
+47%
7,002 4,765
+71%
前瞻性、主动性的 逾期与不良资产管理
倪以理 ( Joseph Luc Ngai ) l 香港 曲向军 ( John Qu ) l 香港 周宁人 ( Nicole Zhou ) l 上海 郑文才 ( Vincent Zheng ) l 北京 蔡容翎 ( Lisa Tsai ) l 台北
目录
摘要 第一章 中国银行业面临严峻的内外部挑战 3
实施前瞻性的主动 信贷管理策略通常 能降低
根据国际领先商业银行的经验， 建立有效的、 端到端的信用风险管理机制是实现良好 的、 可持续的信贷管理的关键。 国际领先银行管理逾期不良资产的核心策略有三： 通过强化前瞻性的主动信贷管理防范新的问题贷款 以科学化方式盘点逾期客户 ， 依照分层进行差异化的重组策略 提升清收团队专业能力 实施前瞻性的主动信贷管理策略通常能降低30 %的新增逾期贷款， 问题贷 实践证明， 款转化成不良资产则降低近 25%， 从而有效帮助银行抑制逾期与不良的攀升。 面对不良资产飚升的严峻形势， 国内商业银行需要多管齐下 ， 通过快速化解存量不良、 防 范新增逾期这两大抓手有效应对。 一方面通过提升重组清收成效、 提高资产转让效益、 开拓处置不良新渠道、 成立专业坏账银行等四项策略快速化解存量不良资产； 另一方面 可通过建立前瞻性的信贷风险管理机系、 打造专业团队和能力、 创建科学的客户信用 评级制度等三大策略防范新增不良资产出现， 从根本上解决逾期与不良资产问题。 在加强不良资产的管控中 ， 应首先制定明确的路线图。 投入充足的财务、 人力资源和系 统配置， 打造专业化信贷资产管理团队， 优化激励考核制度， 实施过程中坚持有效且密 集的检视与督导， 方能落实不良资产管理的工作。 只有建立完善的不良资产管控体系， 才能应对外部环境持续带来的信用风险挑战， 抑制不良率持续攀升， 适应新形势、 新 发展的迫切要求。
90
68
76
36 270
83
7 8
20 24
2007 6.9
德国
81
54
54
70
260
2000 总债务 万亿美元 1.9