人力资源管理在职能部门管理中的应用

人力资源管理在职能部门管理中的应用

发表时间：2019-11-27T10:14:32.347Z 来源：《基层建设》2019年第24期作者：郝丽珍[导读] 摘要：职能部门的管理事关企业的发展，各职能部门如若产生官僚主义或本位主义，在工作中就会出现互相推诿扯皮的现象。

国网山西省电力公司忻州供电公司山西忻州 034000 摘要：职能部门的管理事关企业的发展，各职能部门如若产生官僚主义或本位主义，在工作中就会出现互相推诿扯皮的现象。特别是在当今知识经济的大环境下，市场瞬息万变，企业的各个职能部门必须精诚协作，一起努力，保证各项工作有序且高效，促进企业的发展。那么这就要求企业必须保持高度重视，并探寻科学的管理对策，发挥出“桶箍”效应。本文基于人力资源管理在职能部门管理中的应用展

开论述。

关键词：人力资源管理；职能部门；管理应用引言

国有企业管理人员，特别是总部职能部门管理人员，是企业管理系统中发挥组织领导职能和起到保障服务作用的关键群体及核心力量，提升企业职能部门管理人员绩效管理水平，有利于促使企业“中枢神经”的通畅及正常运行。 1企业职能部门管理人员工作特性分析国企职能部门管理人员不是经济价值的直接创造者，所以其工作职能有别于生产人员、销售人员等其他职能类型，具有短暂性、琐碎性、临时性等特点:

(1)工作标准难以量化，工作成果难以显现。国有企业职能部门工作范围较为宽泛，如党务、统战、安全及纪检监察等常见的管理职能，大部分工作任务难以标准化和固化，同时很难通过具体的业绩数据来衡量与评判，工作业绩难以得到正确评价。

(2)突发性工作多，临时性强，计划性较差。国有企业职能部门同时对接外部、内部工作任务，在日常工作中往往有大量的临时性工作，基本没有计划性，而且所接到的临时性工作往往占据总工作量的三分之一以上，直接影响绩效考核的指标制定。

(3)职能交叉，职能部门间临时性的合作工作较多。国有企业总部精简带来较多的职能交叉，管理人员会接到许多交叉工作、配合工作，或者临时调用参与专项工作等，这些交叉工作中的工作业绩及成果难以得到体现。 2当前企业职能部门管理存在的问题 2.1缺乏有效的绩效管理

绩效考核的本质是一个管理过程，是企业运用特定的方法、标准和指标，对部门与员工的工作行为以及业绩进行考评，并将考核结果反馈给员工，从而促进工作行为规范化，改进工作方法，实现企业目标。由于职能部门的工作内容较为特殊，很难直接从经济效益中体现出来，导致职能部门的考核大多运用定性考核，很少用到定量考核，考核结果很容易受到“晕轮效应”、“近因效应”等因素影响，具有较强的主观性，缺乏公平性、科学性，导致考核结果与员工或部门的业绩出现偏差，而且无法用具体的数据来回应员工的质疑，致使员工产生不良情绪，影响员工的工作积极性，难以实现从绩效考核转变为绩效管理，提高企业的管理水平。

2.2缺乏团队协作精神

在具体的工作中，大家都明白一加一的结果往往大于二，这就是团队协作的作用。在企业特别是上市集团企业中，其分工越来越细化，职能部门也越来越多，这对企业的管理提出了更高的要求。企业赋予每个职能部门一定的职责和权益，但是由于职责与权益很难实现公平公正的分配，导致有个别部门不能从企业的发展出发，整天掏空心思地想着自己部门的利益，没能站在企业团队的角度去思考问题，精诚协作，从而使得企业丧失团队协作能力，制约企业的发展。 3人力资源管理在职能部门管理中的应用措施 3.1建立完善的企业信息公开制度

企业中的职能部门主要是完成监督企业内部的工作。在目前的企业中，应该将各项信息都合理公开出来，比如企业的正常经营状态、员工的招聘信息以及具体人员、财务具体情况、购买物资的财务支出还有企业的生产情况等，以此来建立完善的信息公开制度。但是在实际的现代企业中，很难能将这些经营的信息公开出来，并且保证其实效性。所以企业的纪检监察部门要发挥自身的作用，防止制度形式化，而没有具体落实。信息公开制度的实施过程中，要监督每一个工作人员的工作态度，激发他们的工作热情，为企业长久稳定发展做好铺垫。

3.2延长中高层管理人员考核周期

职能部门的工作重点在于“管理”，一些工作成果可能是经过长期实施才能显现，对管理人员的考核周期应该分层级进行差异化设定，比如对中高层管理人员的管理决策工作成果一般在1年至2年才能体现出来，而普通管理人员的工作成果周期相应较短，那么对于管理人员的考核周期与管理层级应该成正比例进行设定，即越高层级的管理者考核周期应越长。

3.3关注员工全流程体验

从招聘到入职到就职再到离职，这一流程中存在诸多员工与企业紧密接触的关键时间点。在这些节点给予员工最深刻最优质的体验感受，有助于提高员工的归属感与忠诚度。以员工办理入职手续为例，入职前发送精心设计的欢迎信件以及入职指南，远比冰冷的一个入职通知更讨喜，在表达关怀的同时能让员工第一时间感受到企业的工作风格。关注员工体验一方面有助于强化人才磁场，另一方面也可通过良好的口碑影响加强品牌形象。但说则容易做则难，如何解决不同年龄跨度、不同工作内容、不同学历背景等众多员工“众口难调”的共性需求，去激发大多数员工的生产力和幸福感，这需要企业管理层始终如一地关注员工从应聘到入职再到离职全流程体验，从企业文化、工作环境、职业规划等维度去考虑。

3.4财务部门风险把控

财务部门风险把控是一个比较专业的体系。这里我只想谈谈在合同执行过程中，财务部作为一个管控资金的独立部门是如何防范业务执行过程中的风险。首先财务部负责人要充分理解整个业务的执行过程。特别是对风险转移过程中的风险点进行把控。尤其对涉及到付款、回款时，所对应的单据是否完整。督促提醒业务人员及时开票、回款。监督整个业务流程所涉及到的财务情况等。此外，各个业务环节有效利用财务风险管理措施,加强对流动资产风险、筹资风险、投资风险和外汇风险的防范和控制是十分必要的。

3.5关注员工职业发展

当企业的培养规划与个人的发展期望相符时，才能够最大化激发员工的工作积极性从而推动企业的发展，其中储备人才的培养路径设计更是企业可持续发展的重中之重。首先，盘点人才现状，筛选出企业的关键岗位以及关键岗位的后备人才。其次，搭建人才培养体系，规划关键后备人才的发展路径，结合职业发展规划明确需要发展的专业能力及领导力。最后，关注核心后备人才，结合企业发展阶段的管理特性，将人才培养与企业发展相结合，促进人才与企业的可持续发展。人力资源管理始终是企业发展所需要面对的最大命题之一，如何真正从“雇佣关系”到“伙伴关系”，实现集体与个人的共同发展是不可忽视的关键。随着社会大环境的发展，人力资源管理的难度在不断升级，但其蕴含的价值与活力也在同步提升，管理者应全面转变传统思维模式，实现人力管理的灵活化、多样化、数字化。

结束语

企业的可持续发展不仅要完成既定的经营目标努力增加利润，更要落实风控管理工作。有效的风控管理不论在事前还是事中都是必要的。充分利用企业自身职能部门防控风险的能力、建立健全风控管理体系、有效降低企业经营活动中的风险，促进企业健康的发展。

参考文献

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