工程项目管理第14章.ppt
合集下载
工程项目管理概论ppt77页
开发一种新的产品或服务项目； 进行工厂的现代化改造； 建设桥梁、房屋、高速公路或其它建筑； 应用一个新的商业程序； 组织一次同学聚会； ……
泛项目化
21世纪的社会，一切都是项目，一切也必将成为项目。
1、建造一栋建筑物 2、开发一项新产品 3、计划举行一项大型活动（如策划组织婚礼、大型国际会议等） 4、策划一次自驾游旅游 5、ERP的咨询、开发、实施与培训
出现了大量优化技术的应用
应用于一些大型项目，像航天项目，建筑项目和一些军事项目等。
20世纪80年代中期到90年代
突破了人们传统概念上对项目的理解，并开始普及，具有各种不同的模式。
制造业、信息产业，IT行业等
20世纪90年代后半阶段
项目管理在一些非传统的项目环境下应用。如政府部门、学校、金融部门等开始采用。
投资——固定资产
项目的生命期（以工程项目为例）
实施阶段
决策阶段
设计准备阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准备阶段
保修阶段
项目评估阶段
编制项目建议书
编制可行性研究报告
编制设计任务书
方案设计
初步设计
施工图设计
施工
竣工验收
动用开始
保修期结束
TIME
运营阶段
2.2 什么是项目管理
一、项目管理的概念
以项目为对象的管理
第一节 项目的概念和特征
“项目管理如狂潮般席卷整个经济领域，而且在越来越多的领域中体现着非凡的生命力，到处都可以见到它的影子。在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。 ——美国项目管理学者保罗·格雷斯
一次性
中国的长城
埃及的金字塔
修理水龙头
组织野餐
举办运动会
泛项目化
21世纪的社会，一切都是项目，一切也必将成为项目。
1、建造一栋建筑物 2、开发一项新产品 3、计划举行一项大型活动（如策划组织婚礼、大型国际会议等） 4、策划一次自驾游旅游 5、ERP的咨询、开发、实施与培训
出现了大量优化技术的应用
应用于一些大型项目，像航天项目，建筑项目和一些军事项目等。
20世纪80年代中期到90年代
突破了人们传统概念上对项目的理解，并开始普及，具有各种不同的模式。
制造业、信息产业，IT行业等
20世纪90年代后半阶段
项目管理在一些非传统的项目环境下应用。如政府部门、学校、金融部门等开始采用。
投资——固定资产
项目的生命期（以工程项目为例）
实施阶段
决策阶段
设计准备阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准备阶段
保修阶段
项目评估阶段
编制项目建议书
编制可行性研究报告
编制设计任务书
方案设计
初步设计
施工图设计
施工
竣工验收
动用开始
保修期结束
TIME
运营阶段
2.2 什么是项目管理
一、项目管理的概念
以项目为对象的管理
第一节 项目的概念和特征
“项目管理如狂潮般席卷整个经济领域，而且在越来越多的领域中体现着非凡的生命力，到处都可以见到它的影子。在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。 ——美国项目管理学者保罗·格雷斯
一次性
中国的长城
埃及的金字塔
修理水龙头
组织野餐
举办运动会
工程项目管理培训课件(PPT 33页)
工程项目管理
PROJECT MANAGEMENT
第一章 绪 论
Project Management
§1 工程项目
一. 工程与项目
1.1 工程的内涵
• 将自然科学的原理应用到工农业生产部门去而形 成的各学科的总称
• 指为实现某一目标，而投入一定资源所进行的一 项活动或一项任务，即项目
• 指土木建筑类项目最后所得到的成果，即指为实 现某一目标，经动土木、用材料等一系列活动后 所得到的结果
按投资用途分类 生产性建设项目、非生产性建设项目
按建设性质分类 新建项目、扩建项目、恢复项目、迁建项目等。
第一章 绪 论
Project Management
按投资大小分类 大、中、小型项目。
按建设阶段分类
前期工作项目、预备项 目、施工项目、建成投 产项目。
中国石化青岛千万吨大炼油项目
第一章 绪 论
1. 工程项目管理的主要内容
工程项目前期规划和可行性研究阶段的主要工作 工程建设条件分析 工程建设可能存在的问题及对生态环境的影响分析 工程项目目标系统的建立与分析 进行土地价值评价或征地移民计划 工程进度及资金筹措的安排 提出工程项目建议书 进行项目的可行性研究
第一章 绪 论
Project Management
工程设计阶段的工程内容
工程建设地（厂）址的选择 工程项目总体策划 工程项目实施计划 工程项目投资的概预算 工程项目建设管理系统规划
第一章 绪 论
Project Management
工程招标阶段的工程内容
工程招标与合同策划 实施招标 组织招标 确定中标单位 分析合同风险，并制定排除风险的策略
第一章 绪 论
PROJECT MANAGEMENT
第一章 绪 论
Project Management
§1 工程项目
一. 工程与项目
1.1 工程的内涵
• 将自然科学的原理应用到工农业生产部门去而形 成的各学科的总称
• 指为实现某一目标，而投入一定资源所进行的一 项活动或一项任务，即项目
• 指土木建筑类项目最后所得到的成果，即指为实 现某一目标，经动土木、用材料等一系列活动后 所得到的结果
按投资用途分类 生产性建设项目、非生产性建设项目
按建设性质分类 新建项目、扩建项目、恢复项目、迁建项目等。
第一章 绪 论
Project Management
按投资大小分类 大、中、小型项目。
按建设阶段分类
前期工作项目、预备项 目、施工项目、建成投 产项目。
中国石化青岛千万吨大炼油项目
第一章 绪 论
1. 工程项目管理的主要内容
工程项目前期规划和可行性研究阶段的主要工作 工程建设条件分析 工程建设可能存在的问题及对生态环境的影响分析 工程项目目标系统的建立与分析 进行土地价值评价或征地移民计划 工程进度及资金筹措的安排 提出工程项目建议书 进行项目的可行性研究
第一章 绪 论
Project Management
工程设计阶段的工程内容
工程建设地（厂）址的选择 工程项目总体策划 工程项目实施计划 工程项目投资的概预算 工程项目建设管理系统规划
第一章 绪 论
Project Management
工程招标阶段的工程内容
工程招标与合同策划 实施招标 组织招标 确定中标单位 分析合同风险，并制定排除风险的策略
第一章 绪 论
《系统集成项目管理工程师》第14章《信息系统项目采购管理》(中项)选择题(含答案)
第14章《项目采购管理》1、“自制/外购”分析过程中，（）时，项目不应从外部进行采购。
A.自制成本高于外购B.与其他项目有资源冲突C.项目需要保密D.技术人员能力不足【答案】C2、关于采购谈判的描述，不正确的是（）。
A.采购谈判过程中以买卖双方签署文件为结束标志B.项目经理应是合同的主谈人C.项目团队可以列席谈判D.合同文本的最终版本应反映所达成的协议【答案】B3、关于“自制外购”分析的描述，不正确的是（）。
A.有能力自行研制某种产品的情况下，也有可能需要外部采购B.决定外购后，需要进一步分析是购买还是租借C总价合同对进行“自制外购”分析过程没有影响D.任何预算限制都有可能影响“自制/外购”分析【答案】C4、（）不属于控制采购过程的工具与技术。
A.工作绩效信息B.合同变更控制系統C.采购绩效审计D.检查与审计【答案】A5、项目经理赵某负责公司的大数据分析平台项目，搭建该平台需要大规模的计算能力。
经过市场调研，国内A公司可提供大规模计算服务。
赵某在编制项目的采购计划时，正确的做法是：（）。
A.直接把A公司的大规模计算服务列入采购计划B.将国际上最先进的高性能计算服务器列入采购计划C.考虑项目管理计划、项目需求文档、活动成本估算等输入D.以A公司的采购政策和工作程序作为采购指导【答案】C6、控制采购的输入不包括（）。
A.合同管理计划B.采购档案C.合同D.采购文件【答案】B7、关于控制采购的描述，不正确的是（）。
A.控制采购是管理采购关系.监督合同执行情况，并依据需要实施变更和采取纠正措施的过程B.采购是买方行为，卖方不需要控制采购过程C.控制采购过程中，还需要财务管理工作D.控制采购可以保证采购产品质量的拉制【答案】B8、以下关于工作说明书（SOW）的叙述中，不正确的是（）。
A.SOW的内容主要包括服务范围、方法、假定、工作量、变更管理等B.内部的SOW有时可称为任务书C.SOW的变更应由项目变更控制过程进行管理D.SOW通过明确项目应该完成的工作来确定项目范围【答案】D9、小王作为某项目的项目经理，决定采用投标人会议的方式选择卖方。
工程项目管理全套资料PPT课件
PM=PP+PC
36
PM概念/PM的类型
项目管理的类型
业主方的PM——OPM 设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供货方的PM——SPM
37
PM概念/PM的类型
一个项目的项目管理系统
OPM
DPM
CPM
SPM
38
PM概念/PM的类型
OPM
DPM
CPM
SPM
一个项目的建设是否成功，取决于项目实施 各方PM的成效
TIME
保修阶段
竣动
保
工用
修
验开
期
收始
结
束
运营阶段
31
管理的定义
提出问题
规划
- 提出解决问题的多个可能的方案 - 对可能方案进行比较
决 策 - 从多方案中选择
如发现新的问题
执行
- 执行决策
检查
- 决策是否执行 - 决策执行效果
32
项目管理的定义-1
Project Management Institute (PMI) indicates the definition of PM – Project Management as follows:
------A Guide to the Project Management Body of Knowledge(PMI)
15
项目的定义-1
项目是用来创建唯一性的产品或服务的 临时性努力。临时性是指每一个项目都 有明确的开始和结束。唯一性是指任何 产品或服务以一些显著的方式区别于其 他任何相类似的产品或服务。
有利于生 产和经营
45
实现工程 建设目标
实现工程 建设目标
36
PM概念/PM的类型
项目管理的类型
业主方的PM——OPM 设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供货方的PM——SPM
37
PM概念/PM的类型
一个项目的项目管理系统
OPM
DPM
CPM
SPM
38
PM概念/PM的类型
OPM
DPM
CPM
SPM
一个项目的建设是否成功，取决于项目实施 各方PM的成效
TIME
保修阶段
竣动
保
工用
修
验开
期
收始
结
束
运营阶段
31
管理的定义
提出问题
规划
- 提出解决问题的多个可能的方案 - 对可能方案进行比较
决 策 - 从多方案中选择
如发现新的问题
执行
- 执行决策
检查
- 决策是否执行 - 决策执行效果
32
项目管理的定义-1
Project Management Institute (PMI) indicates the definition of PM – Project Management as follows:
------A Guide to the Project Management Body of Knowledge(PMI)
15
项目的定义-1
项目是用来创建唯一性的产品或服务的 临时性努力。临时性是指每一个项目都 有明确的开始和结束。唯一性是指任何 产品或服务以一些显著的方式区别于其 他任何相类似的产品或服务。
有利于生 产和经营
45
实现工程 建设目标
实现工程 建设目标
《工程项目管理概论》PPT课件
承接任 务、签 订合同
施工准 备
正式施 工
竣工 验收 交工 结算
回访与 保修
1.2 工程项目管理
1.2.1 工程项目管理 • 工程项目管理是指：“运用系统的理论和方法，
对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调 和控制等专业化活动，简称为项目管理” 。
1.2 工程项目管理
一、项目管理的内容
• 建设工程项目管理的内容包括：编制项目管理规 划大纲和项目管理实施计划，项目进度、质量、 成本、安全控制，项目人力资源管理，项目材料、 机械设备管理，项目技术、资金、合同、信息管 理，项目的组织协调、竣工验收、考核评价、回 访等等。
1.3 工程项目管理模式
项目管理模式也可以分为风险型（PMC）和 咨询型（PM）两种做法。
图1.36 PMC
图1.37 PM
•勘察、设计单位 •监理单位 •施工单位 •材料、设备供应商 •加工、运输商
1.2工程项目管理
工程项目总承包方的项目管理
理项
管
目
程
分
施工方的项目管理 业主方的项目管理（建设监理）
工
类 设计方的项目管理
供货方的项目管理 建设管理部门的项目管理
1.3 工程项目管理模式
一、平行发包
• 业主将勘察、设计、设备供应、土建、安装、装 饰等工程任务分别委托给不同的承包商。各承包 商分别与业主签订合同，向业主负责。
工程项目管理概述
第一章
目录
1.1 工程项目 1.2 工程项目管理 1.3 工程项目管理模式
1.1 工程项目
1.1.1 项目
一、项目的概念
• 项目是在一定的约束条件下（限定的时间、资源），具有 明确目标的一次性任务。
第14章 全过程项目管理(风险管理)
全过程项目管理
HSE管理
目录
项目风险管理规定 项目风险识别 风评估 风险应对与响应 风险控制 风险管理工作评价
项目风险管理概述
项目部制定风险管理规定，风险管理应遵循“全面管理，预防为主”的原则； 项目部编制项目风险管理程序，明确项目风险管理职责，负责项目风险管理的组织和协调； 项目部制定风险管理计划，明确项目风险管理目标； 项目风险管理贯穿项目实施全过程，实行分阶段动态管理； 项目风险管理采用合适的方法和工具； 项目部通过汇总公司已发生的项目风险事件，建立并完善项目风险数据库和项目风险损失事件库。 项目风险管理包括风险识别与评价、风险应对与响应、风险控制、风险工作评价等过程； 项目应根据风险特点明确各层次相应管理人员的风险管理责任，减少各种可能的不确定因素对项目的
项目风险评估
项目部在风险识别基础上进行项目风险评估，并输出评估结果； 项目风险评估过程：
收集项目风险背景信息； 确定项目风险评估标准； 分析项目风险发生的概率和原因，推测风险发生产生的损失后果； 采用适用的风险评价方法确定项目整体风险水平； 采用适用的风险评价工具分析项目各风险之间的相互关系，确定项目重大风险； 对项目风险进行对比和排序； 输出项目风险的评估结果；
影响；
项目风险识别
项目部在项目策划的基础上，依据项目的多样性与复杂性， 将项目风险按照项目阶段、项目结构、风险因素进行分解和 分类，依据合同约定对设计、采购、施工和试运行阶段的风 险进行识别，形成项目风险识别清单，输出项目风险识别结 果；
项目风险识别
风险信息收集： 项目部应持续地收集与项目风险和风险管理相关的内部、外部信息，包括历史数据和未来 预测，在风险因素方面，应收集以下方面的风险信息： 政治风险，包括政治局势分析、国家政府风险、恐怖主义风险； 法律法规风险，包括不同的作业时间规定、劳工法、税收政策等； 经济风险，包括项目所在地的宏观经济政策、产业政策的调整、通货捧着昂、汇率变动、 市场的动荡、资金短缺； 社会文化风险，包括不同的人文社会环境、不同的宗教信仰； 业主风险，包括业主过度干预的设计、频繁更改业主要求、提高技术标准、报批拖延、未 能根据合同规定的时间审批付款申请、克扣付款、不按时支付应付工程款项等； 技术标准风险，包括对不同标准的认识和理解、因不熟悉技术标准导致的后果； 集成管理的风险，包括设计、采购、施工、试运行之间存在大量的界面搭接；
HSE管理
目录
项目风险管理规定 项目风险识别 风评估 风险应对与响应 风险控制 风险管理工作评价
项目风险管理概述
项目部制定风险管理规定，风险管理应遵循“全面管理，预防为主”的原则； 项目部编制项目风险管理程序，明确项目风险管理职责，负责项目风险管理的组织和协调； 项目部制定风险管理计划，明确项目风险管理目标； 项目风险管理贯穿项目实施全过程，实行分阶段动态管理； 项目风险管理采用合适的方法和工具； 项目部通过汇总公司已发生的项目风险事件，建立并完善项目风险数据库和项目风险损失事件库。 项目风险管理包括风险识别与评价、风险应对与响应、风险控制、风险工作评价等过程； 项目应根据风险特点明确各层次相应管理人员的风险管理责任，减少各种可能的不确定因素对项目的
项目风险评估
项目部在风险识别基础上进行项目风险评估，并输出评估结果； 项目风险评估过程：
收集项目风险背景信息； 确定项目风险评估标准； 分析项目风险发生的概率和原因，推测风险发生产生的损失后果； 采用适用的风险评价方法确定项目整体风险水平； 采用适用的风险评价工具分析项目各风险之间的相互关系，确定项目重大风险； 对项目风险进行对比和排序； 输出项目风险的评估结果；
影响；
项目风险识别
项目部在项目策划的基础上，依据项目的多样性与复杂性， 将项目风险按照项目阶段、项目结构、风险因素进行分解和 分类，依据合同约定对设计、采购、施工和试运行阶段的风 险进行识别，形成项目风险识别清单，输出项目风险识别结 果；
项目风险识别
风险信息收集： 项目部应持续地收集与项目风险和风险管理相关的内部、外部信息，包括历史数据和未来 预测，在风险因素方面，应收集以下方面的风险信息： 政治风险，包括政治局势分析、国家政府风险、恐怖主义风险； 法律法规风险，包括不同的作业时间规定、劳工法、税收政策等； 经济风险，包括项目所在地的宏观经济政策、产业政策的调整、通货捧着昂、汇率变动、 市场的动荡、资金短缺； 社会文化风险，包括不同的人文社会环境、不同的宗教信仰； 业主风险，包括业主过度干预的设计、频繁更改业主要求、提高技术标准、报批拖延、未 能根据合同规定的时间审批付款申请、克扣付款、不按时支付应付工程款项等； 技术标准风险，包括对不同标准的认识和理解、因不熟悉技术标准导致的后果； 集成管理的风险，包括设计、采购、施工、试运行之间存在大量的界面搭接；
工程项目管理(PPT154页).精品文档
34
左；吉隆坡世界 第一双塔
右：上海.金茂大w厦 精品资料网
图为超高层建筑
35
13层观光城堡可环视整个柏林城
36
三、工程项目分类
工程项目种类繁多，为适应科学管理的需要，可从 不同角度进行分类：
建精筑品工资程料项网目
•
公路工程项目
按专业划分
.. .
水电工程项目
4、项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是
在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相 关工作的总称。
(C—PMBOK：Chinese—Project Management Body Of Knowledge）
综上所述项目可定义如下：
项目是作为管理对象，在一定约束条件下 （时间、资源、质量标准）完成的，具有明确目 标的一次性任务。
25
重庆市：
• 重庆“十五”期间基础设施及房地产拟投资6000亿 元;
–重庆市计划在2010年前启动300个重大项目，总投资将达 8700亿元，预计：
–今年底建成38个，96个项目将在2005年前开工建设， –到2007年将累计完工投入使用项目为77个，此速度比原
计划提速了5年。 –近6年来，重庆市已投资1100亿元建成重大项目120个以
工程项目可能是一个独立的单体工程，也
可能是作为一个系统的群体工程。 30
工程项目定义：
• 工程项目是指为达到预期的目标，投入 一定的资本，在一定的约束条件下，经 过决策与实施的必要程序从而形成固定 资产的w一ww次.cn性sh事u.c业n 精。品资料网
• 工程项目是在一个总体设计及总概算范 围内，由一个或者若干个互有联系的单 项工程组成的，建设中实行统一核算、 统一管理的投资建设工程。
6 试生产，验收合格 设施完全投入使用
左；吉隆坡世界 第一双塔
右：上海.金茂大w厦 精品资料网
图为超高层建筑
35
13层观光城堡可环视整个柏林城
36
三、工程项目分类
工程项目种类繁多，为适应科学管理的需要，可从 不同角度进行分类：
建精筑品工资程料项网目
•
公路工程项目
按专业划分
.. .
水电工程项目
4、项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是
在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相 关工作的总称。
(C—PMBOK：Chinese—Project Management Body Of Knowledge）
综上所述项目可定义如下：
项目是作为管理对象，在一定约束条件下 （时间、资源、质量标准）完成的，具有明确目 标的一次性任务。
25
重庆市：
• 重庆“十五”期间基础设施及房地产拟投资6000亿 元;
–重庆市计划在2010年前启动300个重大项目，总投资将达 8700亿元，预计：
–今年底建成38个，96个项目将在2005年前开工建设， –到2007年将累计完工投入使用项目为77个，此速度比原
计划提速了5年。 –近6年来，重庆市已投资1100亿元建成重大项目120个以
工程项目可能是一个独立的单体工程，也
可能是作为一个系统的群体工程。 30
工程项目定义：
• 工程项目是指为达到预期的目标，投入 一定的资本，在一定的约束条件下，经 过决策与实施的必要程序从而形成固定 资产的w一ww次.cn性sh事u.c业n 精。品资料网
• 工程项目是在一个总体设计及总概算范 围内，由一个或者若干个互有联系的单 项工程组成的，建设中实行统一核算、 统一管理的投资建设工程。
6 试生产，验收合格 设施完全投入使用
咨询工程师(投资)考试重点整理工程项目组织与管理-第十四章工程项目健康、安全与环境管理
咨询工程师（投资）考试重点整理工程项目组织与管理第十四章工程项目健康、安全与环境管理本章知识框架：第一节概述第二节工程项目安全管理第三节工程项目环境管理第四节工程项目职业健康安全与环境管理体系本章的重要考点本章的考点主要集中在各单位安全责任、安全预评价、安全事故等级、各阶段安全管理的内容、绿色施工含义、HSE管理体系要素、HSE管理体系建立步骤等。
第一节概述一、工程项目健康、安全与环境管理的含义健康（Health）、安全（Safety）和环境（Environment）管理简称“HSE管理”，是指对健康、安全与环境进行全面综合管理。
工程项目HSE管理是指在项目投资建设周期的各阶段中，通过采取组织、计划、控制、领导和协调等一系列活动，实现项目的健康、安全与环境目标，从而减少由项目所引起的人员伤害、财产损失和环境污染，使工程活动与人类自身以及生态环境相协调。
工程项目HSE管理的任务包括建立完善的HSE管理体系，并保持其持续有效性；按照HSE管理体系要求对项目进行持续的HSE管理；加强对HSE体系必需资源的管理等。
上级组织（公司）的健康、安全与环境管理的制度体系和文化建设是工程项目HSE管理的重要依据。
二、建设工程安全生产管理条例（一）建设单位的安全责任《建设工程安全生产管理条例》中规定的建设单位的主要安全责任包括：（1）建设单位应向施工单位提供施工现场及毗邻区域内地下管线及其他有关的真实、准确、完整资料。
（2）建设单位不得对勘察、设计、施工、工程监理等单位提出不符合工程项目安全生产法律、法规和强制性标准规定的要求，不得压缩合同约定的工期。
（3）建设单位在编制工程概算时，应确定工程项目安全作业环境及安全施工措施所需费用。
（4）建设单位在申请领取施工许可证时，应提供工程项目有关安全施工措施的资料。
（5）建设单位应将拆除工程发包给具有相应资质等级的施工单位，应在拆除工程施工15日前，将有关资料报送有关主管部门或者其他有关部门备案。
工程项目管理(PPT)
风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。
工程项目管理课程ppt课件
.
.
二、项目管理和工程项目管理
（一）、项目管理
1、定义：项目管理是指为使项目取得成功（实现所要求的质量， 在所规定的时限、所批准的费用预算内）所进行的计划、组织、
协调和控制等专业化活动。 2、项目管理的对象：项目 3、项目管理的特点：科学性，全面性（各行各业），系统性 （项目管理是系统工程），程序性，向职业化、标准化和集成 化发展。
量、生产能力、产品质量、技术水平、使用效益）、进度目标、 费用目标（成本、投资）。三者之间是对立统一的关系。
3、工程项目管理工作的内容：“三控、三管、一协调”。
.
项目业主 项目的业主即项 目的投资者，由 业主代表组成项 目法人机构（建 设单位），取得 项目法人资格。
建设项目总承包方
三、工程项目管理的分类 （一）、工程项目管理的主体
项目管理的核心任务是目标（质量、进度、投资（成本）、 安全、环境）控制。其内涵是：由项目开始至项目完成，通过项
目策划（project planning） 和项目控制（project control）， 使项目的费用目标、进度目标和质. 量目标得以实现。
项
批
开
目
准
始
构
立
施
思
项
工
目标设计 设计、计划
实
.
（二）建设项目
1、定义：需要一定量的投资，按一定的程序，在一定时间内完成，符合质量要 求，并以形成固定资产为明确目标的一次性任务。
一个建设项目就是一个固定资产投资项目。 2、建设项目的特征 （1）建设目标明确性：建设项目以形成固定资产为特定目标。 （2）建设项目的整体性：建设项目是由几个互相有内在联系的单项工程所组成 的，是实行统一核算、统一管理的投资建设工程。
.
二、项目管理和工程项目管理
（一）、项目管理
1、定义：项目管理是指为使项目取得成功（实现所要求的质量， 在所规定的时限、所批准的费用预算内）所进行的计划、组织、
协调和控制等专业化活动。 2、项目管理的对象：项目 3、项目管理的特点：科学性，全面性（各行各业），系统性 （项目管理是系统工程），程序性，向职业化、标准化和集成 化发展。
量、生产能力、产品质量、技术水平、使用效益）、进度目标、 费用目标（成本、投资）。三者之间是对立统一的关系。
3、工程项目管理工作的内容：“三控、三管、一协调”。
.
项目业主 项目的业主即项 目的投资者，由 业主代表组成项 目法人机构（建 设单位），取得 项目法人资格。
建设项目总承包方
三、工程项目管理的分类 （一）、工程项目管理的主体
项目管理的核心任务是目标（质量、进度、投资（成本）、 安全、环境）控制。其内涵是：由项目开始至项目完成，通过项
目策划（project planning） 和项目控制（project control）， 使项目的费用目标、进度目标和质. 量目标得以实现。
项
批
开
目
准
始
构
立
施
思
项
工
目标设计 设计、计划
实
.
（二）建设项目
1、定义：需要一定量的投资，按一定的程序，在一定时间内完成，符合质量要 求，并以形成固定资产为明确目标的一次性任务。
一个建设项目就是一个固定资产投资项目。 2、建设项目的特征 （1）建设目标明确性：建设项目以形成固定资产为特定目标。 （2）建设项目的整体性：建设项目是由几个互相有内在联系的单项工程所组成 的，是实行统一核算、统一管理的投资建设工程。
工程项目管理ppt
OUR CHART
OUR SERVICE
Lorem ipsum dolor sit amet, coed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
OUR TEAM
LAPTOP MOCKUP
TIMELINE PROCESS
2019
2020
2021
2022
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim venia.
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim venia.
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim venia.
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
上一页 下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
三、项目竣工收尾工作小组的设置
工程项目进入竣工收尾阶段，项目经理部要有的放矢地组 织配备好竣工收尾工作小组，明确分工管理责任制，做到因 事设岗、以岗定责，以责考核，限期完成。
收尾工作小组要由项目经理亲自领导，成员包括技术负责 人、生产负责人、质量负责人、材料负责人、班组负责人等 多方面的人员参加。收尾项目完工要有验证手续，要建立完 善的收尾工作制度，形成目标管理保证体系。
上一页 下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
在组织竣工收尾时，大量的施工任务已经完成，小的修补 任务却十分零碎;在人力和物力方面，主要力量已经转移到新 的工程项目上去，只保留少量的力量进行工程的扫尾和清理。 在业务和技术方面，施工技术指导工作已经不多，却有大量 的资料综合、整理工作。收尾工作是现场施工管理的最后一 个环节，应把各方面工作做细、做实，保证竣工收尾顺利完 成。
上一页 一页 返回
第二节 项目竣工收尾
3.项目竣工计划的检查 (1)项目竣工收尾阶段前，项目经理和技术负责人应定期和
不定期地组织对项目竣工计划进行反复的检查。有关施工、 质量、安全、材料、内业等技术、管理人员要积极协作配合， 对列入计划的收尾、修补、成品保护、资料整理、场地清扫 等内容，要按分工原则逐项检查核对，做到完工一项、验证 一项、消除一项，不给竣工收尾留下遗憾。 (2)项目竣工计划的检查应依据法律、行政法规和强制性标 准的规定严格进行，发现偏差要及时进行调整、纠偏，发现 问题要强制执行整理。
上一页 下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
五、项目竣工收尾自检
项目经理部完成项目竣工计划，并确认达到竣工条件后， 应按规定向所在企业报告，进行项目竣工自检验收，填写工 程质量竣工验收记录、质量控制资料核查记录、工程质量观 感记录表，并对工程施工质量做出合格结论。
上一页 下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
(2)收尾项目零碎、产值不高、工作量不大，极易产生轻视 竣工收尾的不良习惯，导致工程“尾巴”拉得很长。项目经 理应按《建设工程施工现场管理规定》，组织领导好竣工验 收前的各项收尾工作。尤其要从全局利益出发，从小处着手， 组织项目经理部有关专业技术、管理人员，认真反复核对施 工图纸和剩余项目内容，把漏项列入竣工收尾计划，明确质 量和进度要求，对项目竣工条件要做好记录，签署自查意见。
项目竣工收尾是直接为竣工验收创造条件的，为此收尾工 作必须有目标、有计划地进行。总、分包人分别负责控制竣 工总目标和分目标的实现。竣工计划的目标起点要高、要求 要严。高起点是指竣工条件必须按法律、行政法规、部门规 章和强制性标准的规定执行;严要求是指验收标准的要求要严， 检查中发现的问题要强制执行整改，及时处理。
上一页 下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
四、项目竣工收尾计划的编制
项目竣工收尾是项目结束阶段管理工作的关键环节，项目 经理部应编制详细的竣工收尾工作计划，采取有效措施逐项 落实，以保证按期完成任务。
上一页 下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
1.项目竣工计划的编制程序 工程项目竣工计划的编制应按以下程序进行: (1)制定项目竣工计划。项目收尾应详细整理项目竣工收尾
的工程内容，列出清单，做到安排的竣工计划有切实可靠的 依据。
上一页 下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
(2)审核项目竣工计划。项目经理应全面掌握项目竣工收尾 条件，认真审核项目竣工内容，做到安排的竣工计划有具体 可行的措施。
(3)批准项目竣工计划。上级主管部门应调查核实项目竣工 收尾情况，按照报批程序执行，做到安排的竣工计划有目标 可控的保证。
下一页 返回
第一节 项目收尾管理概述
因此，当项目的所有活动均已完成，或者虽然未完成，但 由于某种原因而必须停止并结束时，项目经理部应当做好项 目收尾管理工作。
上一页 下一页 返回
第一节 项目收尾管理概述
二、项目收尾管理的内容
项目收尾管理的内容是指项目收尾阶段的各项工作内容， 主要包括竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修、管理考 核评价等方面的管理。
上一页 下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
2.项目竣工计划的内容 工程项目竣工计划的内容应包括现场施工和资料管理两个
部分，两者缺一不可，两部分都关系到竣工条件的形成，具 体包括以下几个方面:
上一页 下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
(1)竣工项目名称。 (2)竣工项目收尾具体内容。 (3)竣工项目质量要求。 (4)竣工项目进度计划安排。 (5)竣工项目文件档案资料整理要求。 项目竣工计划的内容编制格式见表14-1。
下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
一、项目竣工收尾的基本要求
项目竣工收尾的基本要求如图14-3所示。
上一页 下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
二、项目竣工收尾的特点及注意事项
(1)竣工验收收尾工作应从什么时间开始，实际上并没有一 个十分严格的标准和界限。工程收尾工作的开始时间可由工 程情况确定，一般是在装修工程接近结束时。工程规模较大 或施工工艺比较复杂的工程，往往从进入装修工程的后期即 已开始。
第十四章 建筑工程项目收尾管理
第一节 项目收尾管理概述 第二节 项目竣工收尾 第三节 项目竣工验收 第四节 项目回访与保修管理 第五节 项目管理的考核评价 第六节 工程项目文件的归档与竣工结算
第一节 项目收尾管理概述
一、项目收尾管理的概念
项目收尾管理是指对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣 工结算、竣工决算、考核评价、回访保修等进行的计划、组 织、协调、控制等活动。它是建设工程项目管理全过程的最 后阶段。没有这个阶段，建设工程项目就不能顺利交工，不 能生产出设计规定的合格产品，不能投入使用，也就不能最 终发挥投资效益。
工程项目收尾管理工作的具体内容如图14-1所示。
上一页 下一页 返回
第一节 项目收尾管理概述
三、项目收尾管理的基本要求
项目收尾阶段的工作内容较多，组织应制定涵盖各项工作 的计划，并提出要求将其纳入项目管理体系进行运行控制。
项目收尾管理的基本要求如图14-2所示。
上一页 返回
第二节 项目竣工收尾
第二节 项目竣工收尾
三、项目竣工收尾工作小组的设置
工程项目进入竣工收尾阶段，项目经理部要有的放矢地组 织配备好竣工收尾工作小组，明确分工管理责任制，做到因 事设岗、以岗定责，以责考核，限期完成。
收尾工作小组要由项目经理亲自领导，成员包括技术负责 人、生产负责人、质量负责人、材料负责人、班组负责人等 多方面的人员参加。收尾项目完工要有验证手续，要建立完 善的收尾工作制度，形成目标管理保证体系。
上一页 下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
在组织竣工收尾时，大量的施工任务已经完成，小的修补 任务却十分零碎;在人力和物力方面，主要力量已经转移到新 的工程项目上去，只保留少量的力量进行工程的扫尾和清理。 在业务和技术方面，施工技术指导工作已经不多，却有大量 的资料综合、整理工作。收尾工作是现场施工管理的最后一 个环节，应把各方面工作做细、做实，保证竣工收尾顺利完 成。
上一页 一页 返回
第二节 项目竣工收尾
3.项目竣工计划的检查 (1)项目竣工收尾阶段前，项目经理和技术负责人应定期和
不定期地组织对项目竣工计划进行反复的检查。有关施工、 质量、安全、材料、内业等技术、管理人员要积极协作配合， 对列入计划的收尾、修补、成品保护、资料整理、场地清扫 等内容，要按分工原则逐项检查核对，做到完工一项、验证 一项、消除一项，不给竣工收尾留下遗憾。 (2)项目竣工计划的检查应依据法律、行政法规和强制性标 准的规定严格进行，发现偏差要及时进行调整、纠偏，发现 问题要强制执行整理。
上一页 下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
五、项目竣工收尾自检
项目经理部完成项目竣工计划，并确认达到竣工条件后， 应按规定向所在企业报告，进行项目竣工自检验收，填写工 程质量竣工验收记录、质量控制资料核查记录、工程质量观 感记录表，并对工程施工质量做出合格结论。
上一页 下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
(2)收尾项目零碎、产值不高、工作量不大，极易产生轻视 竣工收尾的不良习惯，导致工程“尾巴”拉得很长。项目经 理应按《建设工程施工现场管理规定》，组织领导好竣工验 收前的各项收尾工作。尤其要从全局利益出发，从小处着手， 组织项目经理部有关专业技术、管理人员，认真反复核对施 工图纸和剩余项目内容，把漏项列入竣工收尾计划，明确质 量和进度要求，对项目竣工条件要做好记录，签署自查意见。
项目竣工收尾是直接为竣工验收创造条件的，为此收尾工 作必须有目标、有计划地进行。总、分包人分别负责控制竣 工总目标和分目标的实现。竣工计划的目标起点要高、要求 要严。高起点是指竣工条件必须按法律、行政法规、部门规 章和强制性标准的规定执行;严要求是指验收标准的要求要严， 检查中发现的问题要强制执行整改，及时处理。
上一页 下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
四、项目竣工收尾计划的编制
项目竣工收尾是项目结束阶段管理工作的关键环节，项目 经理部应编制详细的竣工收尾工作计划，采取有效措施逐项 落实，以保证按期完成任务。
上一页 下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
1.项目竣工计划的编制程序 工程项目竣工计划的编制应按以下程序进行: (1)制定项目竣工计划。项目收尾应详细整理项目竣工收尾
的工程内容，列出清单，做到安排的竣工计划有切实可靠的 依据。
上一页 下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
(2)审核项目竣工计划。项目经理应全面掌握项目竣工收尾 条件，认真审核项目竣工内容，做到安排的竣工计划有具体 可行的措施。
(3)批准项目竣工计划。上级主管部门应调查核实项目竣工 收尾情况，按照报批程序执行，做到安排的竣工计划有目标 可控的保证。
下一页 返回
第一节 项目收尾管理概述
因此，当项目的所有活动均已完成，或者虽然未完成，但 由于某种原因而必须停止并结束时，项目经理部应当做好项 目收尾管理工作。
上一页 下一页 返回
第一节 项目收尾管理概述
二、项目收尾管理的内容
项目收尾管理的内容是指项目收尾阶段的各项工作内容， 主要包括竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修、管理考 核评价等方面的管理。
上一页 下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
2.项目竣工计划的内容 工程项目竣工计划的内容应包括现场施工和资料管理两个
部分，两者缺一不可，两部分都关系到竣工条件的形成，具 体包括以下几个方面:
上一页 下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
(1)竣工项目名称。 (2)竣工项目收尾具体内容。 (3)竣工项目质量要求。 (4)竣工项目进度计划安排。 (5)竣工项目文件档案资料整理要求。 项目竣工计划的内容编制格式见表14-1。
下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
一、项目竣工收尾的基本要求
项目竣工收尾的基本要求如图14-3所示。
上一页 下一页 返回
第二节 项目竣工收尾
二、项目竣工收尾的特点及注意事项
(1)竣工验收收尾工作应从什么时间开始，实际上并没有一 个十分严格的标准和界限。工程收尾工作的开始时间可由工 程情况确定，一般是在装修工程接近结束时。工程规模较大 或施工工艺比较复杂的工程，往往从进入装修工程的后期即 已开始。
第十四章 建筑工程项目收尾管理
第一节 项目收尾管理概述 第二节 项目竣工收尾 第三节 项目竣工验收 第四节 项目回访与保修管理 第五节 项目管理的考核评价 第六节 工程项目文件的归档与竣工结算
第一节 项目收尾管理概述
一、项目收尾管理的概念
项目收尾管理是指对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣 工结算、竣工决算、考核评价、回访保修等进行的计划、组 织、协调、控制等活动。它是建设工程项目管理全过程的最 后阶段。没有这个阶段，建设工程项目就不能顺利交工，不 能生产出设计规定的合格产品，不能投入使用，也就不能最 终发挥投资效益。
工程项目收尾管理工作的具体内容如图14-1所示。
上一页 下一页 返回
第一节 项目收尾管理概述
三、项目收尾管理的基本要求
项目收尾阶段的工作内容较多，组织应制定涵盖各项工作 的计划，并提出要求将其纳入项目管理体系进行运行控制。
项目收尾管理的基本要求如图14-2所示。
上一页 返回
第二节 项目竣工收尾