案例:美国西南航空公司

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案例分析-西南航空

案例分析-西南航空

优势竞争地带
差 异 优 势 死亡谷 低
伊甸园
成本竞争地带
高 成本优势 低 西南航空公司的很多战略要素同时满足低成本,高 差异的特点。———伊甸园
911后至2002年的战略执行
没有裁员,大大鼓舞了员工士气。
没有取消航线航班,相反在2002年增加采购飞机 ,并且增加40条航线。抢占了其他大公司的市场 份额。
火车,汽车等交通 工具的优势减少
替代产品的 威胁
最低的价格,顾客没 有权力议价
内部环境分析
• 资源: 资金 航空牌照以及特定航线资格 合适的波音737飞机 中小机场的租约 富有领导力的管理层 对待员工像对待家人一样的企业文化( “LUV and Fun”核心价值)......
内部环境分析
战略制定要素
西南航空:相互强化的价值创造活动
不供餐 不分配 座位 不用代理
有限的顾客服务
无托运行李 无中转
频繁、正点 的起飞
15分钟 登/侯机
统一机型
中等城市、二流机场 和点对点的航线
自动售票 灵活的社 团合同 精简高效的地 勤和飞行人员 飞机的高利用率 雇员持股
十分廉价的机票 “低费用航线”
战略制定-高差异,低成本
继续维持低价格的点对点航线。
人们更加注重安全便捷的旅行,而西南航空继续 保持顾客导向的方针。
总结
西南航空公司根据目标市场需求,以及自 身资源能力。完美的匹配并且制定了低价 格点对点航线的战略。
在911事件后,西南航空公司的战略完全适 应了当时的环境需求,成为了2002年唯一 有盈利的航空公司。
• 能力: 中等城市、中小机场和点对点的航线 提供廉价的机票 飞机频繁、正点的起飞 注重提高顾客满意度 精简高效的地勤和飞行人员

案例5 美国西南航空公司案例分析

案例5  美国西南航空公司案例分析

竞争对手分析 3.1 节能服务产业发展概况
联合穿梭航空公司
优势:母公司的实力及知名度;较少的工会管理条例
劣势:单位座位里程成本高;工作效率低于西南航空; 计算机操纵的航空代理售票。
西太平洋公司
优势:成功的促销策略;无票运营机制;多样分散的劳 动力队伍;较低的单位可得座成本 劣势:新进入者,品牌知名度低;规模小。
内部环境分析 3.2 四川电力节能服务公司市场定位
机会 客运量的快速增长,公司于1996年一月向佛罗里达进军使其潜在的机会。 威胁 新技术的运用将产生很多的替代品,新的航空公司也都证明有能力创新。
综上所述,公司仍应坚持自己最核心的竞争力,坚持低票价,点对点的 航程战略。美国东北部是西南航空公司唯一未涉足的大市场,东北部是 美国人口密度最高的地区,西南航空公司可以考虑进入,但把握好进入 的时机,并根据那里的实际情况,采用创新的低成本管理。
二、 美国西南航空公司营运特点
西南航空公司的运营方向是:短程的(不超过500英 里),点到点的航线;采用波音737的单一机型;多航次; 低费用;不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的 集中战略,那就是频繁的航次,登机口间快速的转场, 和对市场、机场的谨慎选择,以避开地面和飞行控制的 延时。
2 第二部分
外部环境分析2第二部分外部环境分析12用电量控制目标地区分解宏观环境分析分析一分析二分析方案二外部环境分析行业环境分析分析二竞争对手分析分析三人口方面宏观环境分析分析一经济方面政治法律方面技术方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的五亿客运量增长超过了17的航空业容量的速度增长宏观环境分析分析一人口方面经济方面政治法律方面技术方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜很多航空公司濒于破产1995年和1996年间行业总体的盈利状况发生改变

美国西南航空公司案例

美国西南航空公司案例

问题:
西南航空公司是如何确保它战略成 功的?
• 1. 有正确的竞争目标
• 正如他们的管理理论所说的:我们不是和其他航 空公司打价格战,我们是和地面的营运业竞争。 从一开,西南航空公司就认识到作为一个小型的 航空公司不能与大牌的航空公司硬碰硬,因为与 其相比,西南航空的许多方面都处于劣势当中, 根本不能以此吸引顾客。所以,西南航空把战略 定在短途线上,以低廉的价格,和繁多的班次吸 引顾客,这正是大牌航空公司所没有的,西南航 空因此抢占了这一空白的市场。
• 西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计 的乘客而没有发生过重大的交通事故,它的安全记录足以给顾客们充足的安 全感。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护,使它的飞行安全标准超过 联邦航管局的标准。西南航空拥有最年轻的飞机队,平均机龄只有8年。它拥 有最高的完航指数(Completion Factor),即西南航空在定期航班次中取消 的班次最少。
• (5)独有的员工精神 • 由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感,所以它的企业的内聚力很强,雇
员们互相信任。 西南航空员工有着苦干实干的态度,良好的团队精神,自动 自发地去帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优 势,让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司 都尝试模仿西南航空的商业模式和策略,但没有一个能做出比西南航空更加 好的成绩。
• 在西南航空,为顾客服务的重要性高于技术。
• (1)真诚的服务
• 公司充分显示出对员工的关怀,把员工的利益放在很重要的位 置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己 受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时,他们会为乘客加 倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的,如果你 希望员工以关怀的态度对待同事和顾客,那么你应该首先如此对 待他们。

案例分析PPT——美国西南航空公司

案例分析PPT——美国西南航空公司
• 美国西南航空以“廉价航空”而闻名,是民航业“廉价航 空公司”经营模式的鼻祖。
• 它从仅有56万美元、3架波音737客机、经营短程航运业务 的地方性小公司,发展至目前拥有超过300架波音737客机, 每天发出超过2 700个班机,员工超过3.5万人的大公司。
• 它创下了自1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹,也是 世界惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。它负债经营 率较低,资信等级为美国民航业中最高。
04 Part Four 案例启示与总结
4-1 案例启示
恰当的战略 选择
营销组合中的所有要素均与 其成功的市场定位紧密结合, 并服务于其竞争战略
02
服务利润链的典范,即 优质服务获取顾客忠诚 和员工的满意与忠诚
01
03
4-2 总结
1.美国西南航空公司采用了什么经营战略?
被业界称为“廉价航空公司”,是民航业廉价航 空公司的鼻祖,采用的是低成本经营战略,不和其 他航空公司正面竞争,反而去占有大航空公司屑的 低价市场。
1-2 公司发展
美国西南航空公司是在1971年6月18日,由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。 LUV象征着“爱”,这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就 是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、 能够提供温馨愉快旅行的航空公司,它的扩张方式是“在每一个新机场做与 原来相同的老事情”。西南航空公司的经营之道是:为乘客提供可靠、安全 的飞行服务,为员工提供工作保障,同时实现收益最大化。 西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”,在相当 长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑但。但美国西南航空在几年内迅速 扩张和发展,成为以美国国内城际间航线为主的航空公司,创造了多项美国 民航业纪录。 不论是2001年的几乎所有的美国航空公司陷入了困境的9.11事件,还是 2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100 亿美元,美国西南航空公司都仍旧连续33年保持赢利。

西南航空公司案例

西南航空公司案例

斯坦福商学院1995西南航空公司案例“所有员工都献身公司,他们象一个宗教团体。

这就是西南航空公司的运营方式”。

-------航空业分析师,Edward J. StarkmanAnn Rhoades, 西南航空公司人力资源部副总经理,结束了一天17个小时的工作,开始整理公文包。

明天将参加一个有西南航空公司9名总裁全部出席的办公会。

会议的议题是,鉴于美联航和大陆航空最近加入到西南航空的低票价市场,审查西南航空公司所处的竞争地位。

当天的纽约时报(1994年9月16日)刊登了一篇文章,形容当前的形势是航空业的一次大的摊牌/决战。

这是一场涉及整个行业的战役。

这场战役既是两个航空公司之间的竞争又是对一个公司战略的检验。

美联航和其他大航空公司象美国航空和大陆航空已经决定,他们能通过建立一个所谓的“专飞一条航线的地区航空公司”来降低成本,它将提供低票价、短途飞行和多班次。

这个新运营模式就是模仿西南航空公司。

西南航空公司是这一战略的先驱并且是这一行业最健康财务状况的保持者。

这种竞争的原因很容易理解。

美联航超过45%的营业收入来自通过加利福尼亚中转的乘客。

作为一个市场,加利福尼亚走廊拥有美国最大的客流量,它的客流量比波士顿-纽约-华盛顿走廊多80%。

但美联航在这个市场的份额已经从1991年的38%降至1993年的30%。

在这期间,西南航空的市场份额已从26%上升至45%。

其他航空公司的市场份额,象大陆航空,也被西南航空的竞争所减少。

西南航空的成功引发了大量的模仿者,既包括新的航空公司象Kiwi和Reno Air,也包括大航空公司象美联航和大陆航空。

受到这些新的竞争的影响,西南航空的股价已经走低,行业分析师们也对西南航空的领先优势能否持久提出疑问。

Ann Rhoades是新墨西哥大学MBA,拥有银行业背景,曾任市场总裁。

她于1989年加入西南航空,帮助改革人力资源部。

西南航空一直认为它的竞争优势的一个重要部分就是它的人力资源和人力资源的管理。

[管理学]美国西南航空公司案例系列

[管理学]美国西南航空公司案例系列

美国西南航空公司案例系列经典案例探讨:美国西南航空公司2008年12月02日互联网背景:美国西南航空公司(Southwest Airlines)凭借独特的企业远景和公司战略,持续快速发展。

公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司,它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”,总裁凯勒这样说。

“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道,这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为激烈的时期仍然能够维持增长势头。

航班上所提供的食品和饮料仅限于软饮料和花生米,而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。

西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。

凯勒指出,如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统,那么他们在地面上的停留时间将会增加,而这将会是公司不得不另外再购买7架飞机。

以每架飞机2500万美元计算,这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。

而目前,西南航空公司的票价大大低于其他竞争对手。

从战术和战略的对应性上看西南航空公司从西南航空例子可以看出,他们的成功完全来自于战术与战略的完全匹配。

反思家福特,我们的战略也是低价格,走中档路线,因此在今后的实际操作过程当中一定要坚持自己的特点,形成自己强烈的经营风格和管理体系,优化商品结构。

这样我们才能集中所有的精力按照既定战略完成产品定位和配套服务措施。

——李波美国西南航空公司的成功是值得我们学习和借鉴的。

其经营性质和我们的相似,都是服务性的行业;有所不同的是,其成立和发展较崎岖不平和艰辛。

从其成立时同行对其围攻排斥,到政府部门对其政策的限制等等,都严重打击了她的发展——最严重时差点破产;但该企业根据当时的情况制定其有效的经营战略,用有限的乘客服务、低成本、高客运量、提高顾客的满意度、员工十分投入和高生产率五大战略;同时配以各种措施完成这些战略,并贯彻实施执行,最终成为行业的佼佼者。

SWOT分析-案例:西南航空公司

SWOT分析-案例:西南航空公司
西南航空公司 SWOT分析案例
国贸2班 “一发C” 小组
introduction
西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州 达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司 ,美国西南航空 是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模 式的鼻祖。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民 航业2005年的统计数据,以载客量上计算,是美国第二大航空公 司。 成立于1971年。
2. 业务手段简便化---效率高
-点对点,短距离飞行 1)增加短途航空的效率,减少了飞行时间 2)增加潜在客户,提升资信等级
-设备利用率提高 1)减少经停点和联程点,减少了航班延误
2)减少了维修时间及费用
3.优质行政管理及企业文化
-明确的目标——赚钱,为员工提供稳定工作福利 薪金福利达到航空业平均水平 -活跃的团队气氛 减少了人员流动率,以马斯洛金字塔为例,使得员工体会越高的层级 -服务大众的最高宗旨——让更多的人有机会乘飞机旅行 1)明确的市场意识 ,可迅速调整 2)优质资信服务意识
“一发C” 出品
机型单一 导致了机龄超标 (9年) -航程单一化
-没有额外服务的短程航线 -不提供网上电脑订票服务 -不提供外包类升值性服务,eg:餐饮,娱乐 -座位过小
肥胖者需买2张座位的机票
opportunity
-区域局限性释放 在经济全球化,一体化的时代顺应下应该拓宽相应 业务使之成为一个全球化的航空企业
-远程航线的增设 增加行业竞争力,进行垄断性试验
weaHale Waihona Puke ness-机型潜在威胁性高
Eg:联邦航空局认为,2006年7月至2007年3月,西南航空公司的46架 波音737客机共执行6万个航班任务,但那期间未按联邦航空局要求检 修飞机。西南航空公司2007年3月发现客机错过检修截止日期后,让这 些客机继续飞行8天,执行超过1400个航班任务。联邦航空局说,正是 这种违规行为使西南航空公司面临重罚。这些客机最终交付检修后,检 修人员在其中6架客机机身上发现裂痕。该公司未能遵守旨在保护乘客 和机组人员安全的规章制度

西南航空公司(案例中文)

西南航空公司(案例中文)

西南航空公司:不走寻常路2008年十月明媚的一天,在达拉斯,身兼西南航空公司执行主席,总裁,首席执行官的盖里·凯利,认真听取会议中各方的争辩。

这场争辩主要围绕与会人员提出的一场收购活动展开。

由于ATA航空公司破产,纽约市LaGuardia航站楼闲置,是否收购此航站楼,与会人员意见不一。

市场总监和调度主管都支持收购,而资产和法务部门对收购深表忧虑。

运营部则更关注飞机延误。

凯利对活力激昂的争论一点都不惊讶。

他认为收购之举将进一步验证西南航空公司为满足顾客需求,其服务网可延伸至多远。

西南航空公司面对着日渐攀升的成本和更加激烈的低价竞争,肩负着改变顾客需求和习惯的责任,公司正不懈努力改革其经营策略。

在此大背景下,关于此项收购的决议,只是公司众多不得不给予定论的决定中的一个。

公司背景曾被航空业界认作是暴发户的西南航空公司,现在已经成长为一家拥有最多美国顾客,最多趟班机和座位的航空公司,即便其目标服务区仅限于美国64个城市。

一路走来,西南航空公司已然可以成为一种象征,用凯利的话说就是,“卓越,热情,注重客户服务,以极高的可靠性和极内行的运营技术为保障,带来高效,简易,廉价的客户服务。

”虽然成立于1967年,但由竞争对手为阻止其打入德克萨斯州际市场让其官司缠身,西南航空公司的正式运营推迟了四年。

1971年六月,公司航班首飞,1973年便开始创造航空界收益连续登顶的记录。

2001年,9.11事件后不久,公司的市场价就值超越了美国所有航空公司的总和。

这无疑展示了西南航空公司长久以来坚持的由成立公司的元老Rollin King (投资顾问、飞行员),Herb Kellecher (西南航空的律师),以及Lamat Muse(某小航空公司前CEO,后来成为西南航空第一代执行总监)提出的发展策略有压倒性优势。

自那以后,西南航空公司着实改变了全球该领域的运作和竞争规则。

至2008年,许多航空公司纷纷成立,多多少少都借鉴了西南航空公司的模式,其中包括亚洲航空公司,air beccan,go airlines,spice-jet,and indigo in asia……(一连串都是航空公司的名字)。

案例:美国西南航空公司

案例:美国西南航空公司

案例:xx西南航空公司美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。

已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。

自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。

2008年全年净盈余为1.78亿美元,2007年全年净盈余为6.45亿美元。

美国西南航空公司,由Rollin W.King创建于1971年,总部设在达拉斯。

创立之初,公司购买了3款新型的波音737客机,于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市(达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥)间经营航空业务。

其每条航空的票价仅为20美元,而竞争者需要27或28美元。

当时只有少量顾客,几只包袋和一小群焦急不安的员工,现在已成为美国第六大航空公司,拥有1.8万名员工,服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。

现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒,是一位传奇式的创办人,他用爱心(Luv)建立了这家公司。

公司总部设在达拉斯的友爱机场,LUV也是他们在纽约上市股票的标志,又是西南航空公司的精神。

LUV象征着"爱",这亦是西南航自1973年以来的广告主题。

公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司,它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。

西南航空公司的经营之道是:为乘客提供可靠、安全的飞行服务,为员工提供工作保障,同时实现收益最大化。

现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元,员工超过三万名,拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔(Nashville)再到洛杉矶。

西南航空的市值高达140亿美元,比美国航空(American)、联合航空(United)和大陆航空(Continental)三家的总和还多。

差别化战略这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。

"我们的对手是公路交通。

案例 美国西南航空公司打好价格牌

案例 美国西南航空公司打好价格牌

案例9 美国西南航空公司打好价格牌美国西南航空打好价格牌1992年,美国的航空公司共亏损20亿美元,遇到不景气的1991年,3年赤字总额达到灾难性的80亿美元。

环球航空(TWA)、大际航空(Continental)和美国西部航空等3家航空公司都在美国《公司法》第11章破产保护状态下惨淡经营。

与此同时,美国西南航空公司不仅实现了盈利,而且还快速增长,1992年销售额增加了25%。

自1973年以来,西南航空公司每年都在赢利,这在美国航空公司中是绝无仅有的。

西南航空公司在债务方面,49%的净资产是美国运输企业中最低的。

西南航空还达到了航空业内最高的标准普尔信贷等级:A-。

就市场的状况来看,尽管西南航空公司不是全美最大的航空公司,但却是全美最成功的航空公司之一。

公司发展西南航空在20世纪70年代稳步发展。

它以得克萨斯市场为主,吸引那些注重价格并经常往来的顾客。

1987年,西南航空在达拉期和休斯敦之间的单程机票是59美元,其它航空公司的票价为79美元。

20世纪80年代西南航空每年的旅客运输量增长了3倍。

到1989年底,它每英里的运营成本(衡量成本效益的行业标准)不到10美分,比行业平均水平低5美分。

尽管同其他航空公司相比,西南航空的收入和利润稳步上升,公司CEO凯莱赫(Herbert Kelleher)仍旧采用保守的方法扩展公司业务,即通过内部基金来筹集大部分资金,而不是借贷。

到1993年,西南航空发展到15个州的34个城市,拥有141架飞机,每天飞行11次航班。

西南航空避开中心城市辐射系统,把它的旅客在城市间直飞运送,这些城市通常是较小的卫星城,而不是拥挤的大都市。

西南航空只使用省油的波音737客机,并坚持以低价(平均58美元)进行集中的大批旅客的高频率出行——1小时的短途旅行。

由于最低价和没有非必要服务,它很快在进入的新市场中取得优势地位。

1992年2月,西南航空进入俄亥俄州的克利夫兰,年底开始提供每天11个航班的服务。

案例1、美国西南航空公司

案例1、美国西南航空公司

案例1、美国西南航空公司美国西南航空公司成立于1971年,按营业额排名在美国的航运市场上算不上前5名,但是这家发源于德克萨斯州的航空公司却多次成为美国最受人仰慕的十佳企业之一,也是过去25年当中全美国唯一一家连年盈利的航空公司。

她之所以能在竞争十分激烈的美国航运市场取得如此辉煌的业绩,与公司成立伊始即有明确的经营目标和独到经营战略有关,从而成为美国航运市场上独树一帜的典范。

这家公司擅长短途飞行业务,最初是在德克萨斯州的几个大城市之间开展业务。

在西南航空公司未进入这个市场之前,其他航空公司在这些航线上的票价大约是150至200美金,生意并不好,但是西南航空公司进入这个市场后把票价降到60至80美金,开创了全新的低价位飞行业务。

一种奇怪的现象出现了,那些票价在150至200美金的公司并不赚钱,而票价在60至80美金的西南航空公司却非常赚钱,原因何在?清楚地知道自己的优势和劣势,以及企业面对的市场环境,所以在创业伊始,就设计了一个非常有特色的企业文化和经营战略。

在减少门到门旅行时间,体验轻松活泼的旅行生活和票价低廉三个方面远远优于其他航空公司;在飞行安全方面可与最出色的航空公司媲美;与此同时,在很多方面都远比其他大型航空公司差。

正是这些优点和表面的缺点形成了其个性,因为这些缺点在相当一部乘客看来却是优点或者根本不在乎。

他们是如何实现上述三个方面目标和战略的。

如何能最大限度地减少门到门的旅行时间呢?首先是在绝大多数城市选择离市区较近的二流机场,以减少了用户往返机场的时间和由于机场繁忙而导致的航班延误,同时减少了机场的使用费用,同时由于周转速度加快,在两个城市之间如果其他航空公司每天飞6班,西南航空公司则可以飞8班;这对固定成本极高的航空公司来说,是20%左右的节约。

其次减少在每个机场的停留时间,既加快了周转速度,又减少了在每个机场停留的费用;再者增加航班数量,缩短航班之间的时间间隔,使用户有更多的选择余地。

案例:美国西南航空公司

案例:美国西南航空公司

成功来自于各种原因。一是航空公司的低成本结构。
它们只运营一种飞机(波音737),从而由于飞机 本身的燃油效益和维护、运作程序的标准化而降低 了成本。另外,航空公司通过不提供食物、不预先 指定座位、并保持较低的员工流动率,也降低了成 本。西南航空公司的总裁Herb Kelleher相信:员工 第一,而不是顾客第一。他因这一信念而闻名。这 家位于达拉斯的航空公司在享有很高的顾客满意度 和顾客忠诚度的同时,已经成为一个低成本服务提 供商和一家受欢迎的雇主。西南航空公司在航空业 中有最佳的顾客服务记录,并连续几年在行李处理、 准点操作和最佳的顾客投诉统计方面的卓越成就而 获得三项桂冠,这是其它任何一家航空公司都望尘 莫及的荣誉。西南航空公司也是第一家通过互联网 销售机票的公司。
市场吸引力指数 1.00 0-10
定位
定位 公司为了在目标顾客的心智中占据一个
特殊的位置,来设计提供物和创意的行为
市场 定位
建立市场结构图 在市场结构图上大致描绘出竞争状况 初步确定定位方案 修正定位方案和再定位
目标 市场
差别化
定位 沟通
定位的方法与步骤:
西南航空的市场细分、选择以及定位
过程 飞机上不指定座位,所以顾客排队顺序进入 飞机并找到座位 也不向其它航空公司的转乘航班交移行李, 航班上不提供食品。 总之,过程是很有效率、标准化和低成本的, 可以迅速地周转,而且费用低廉。顾客是服 务过程的很大一部分,并积极地发挥他们的 作用。




有形展示 西南航空的飞机为桔黄色或深棕色,突出了他们的 独特性和低成本导向; 员工着装随意,在炎热的夏季穿短裤,以增强“乐 趣”并突出了公司对其员工履行舒适的承诺; 飞机没有头等舱 公司使用可重复使用的塑料登机卡以显示其低成本 的导向 航班上不提供餐饮服务,这样通过没有食物进一步 强化了低价格的形象。由于很多人都拿航班的食品 开玩笑,所以大多数人并未把缺乏食品当作一个价 值减损因素; 西南航空公司的方便使用的网站则是另一形式的支 持航空公司强有力的定位的因素。

西南航空公司企业文化案例分析五篇

西南航空公司企业文化案例分析五篇

西南航空公司企业文化案例分析五篇第一篇:西南航空公司企业文化案例分析美国西南航空公司西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。

一般称为美国西南航空公司。

美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。

是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。

1简介西南航空在美国国内它的通航城市最多。

根据以美国民航业2005年的统计数据,以载客量上计算,是美国第二大航空公司。

成立时间:1971年总部:得克萨斯州达拉斯美国西南航空班机涂装枢纽重点城市/第二枢纽麦卡伦国际机场凤凰城国际机场芝加哥中途机场巴尔的摩华盛顿国际机场威廉·哈比机场奥克兰国际机场洛杉矶国际机场达拉斯爱田机场圣地亚哥国际机场纳什维尔国际机场飞行常客计划会员贵宾室联盟机队数量 438 通航城市 61 母公司总部得克萨斯州达拉斯重要人物加里·凯利(CEO), 赫伯·凯莱赫(董事长), 劳拉·怀特(CFO)美国西南航空,NYSE:LUV, 是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。

在载客量上,它是世界第3大航空公司,在美国它的通航城市最多。

与国内其他竞争对手相比它是以“打折航线”而闻名,从1973年开始它每年都赢利。

发展历史美国西南航空公司是在1971年6月18日,由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。

首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥,是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。

西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”,在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。

美国西南航空几年内迅速扩张和发展,成为以美国国内城际间航线为主的航空公司,创造了多项美国民航业纪录。

利润净增长率最高,负债经营率较低,资信等级为美国民航业中最高。

2001年9.11事件后,几乎所有的美国航空公司陷入了困境,而美西南航则例外。

2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元,达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护,相比之下,美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。

美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代,西方经济进入衰退期,美国航空业因此受到极大影响。

1991、1992两年,美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。

曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。

但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25%的令人难以置信的佳绩。

西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。

这是一个小企业战胜大企业的经典案例。

二战结束后,美国经济进入高速发展的繁荣期。

在世界第三次科技革命的推动下,航空业等新兴工业蓬勃兴起。

20世纪60年代末,美国GNP高达9,741亿美元,人均收入为2,579美元。

生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求,而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。

20世纪60年代中期,美国有约莫7条国内定期航线。

但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行,对短程空运业务则不屑一顾。

而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。

1967年,克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。

他们以56万美元建立起西南航空公司,开始在大航空公司夹缝中生存。

成功的营销策略1968年,西南航空公司成立后,只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。

在巨人如林、竞争残酷的美国航空界,克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。

在寻找“战略性机会窗口”,即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。

S即Strengths(长处),W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇),T即Threats(威胁)。

前两者为企业内部因素,是可控变量;后两者是外部因素,属非可控变量。

但是,它们可以被利用。

通过SWOT的系统分析法,西南航空公司进行了正确的市场定位。

20世纪70年代,西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。

案例:美国西南航空公司

案例:美国西南航空公司

案例:美国西南航空公司2001年后经济衰退使供大于求的美国航空业处境艰难,“9〃11”事件更使航空公司雪上加霜。

客流量大幅度下降,运营成本不断提高,一系列难题使绝大多数航空公司严重亏损,联合航空公司和美国航空公司相继宣布申请破产保护。

美洲航空公司几度谈判、几度历险才暂时避免破产。

其他几大公司也陷入严重的经营困难。

而西南航空却在这前所未有的逆境中始终保持着盈利,让许多人不得不对它刮目相看。

在2001至2002年间,美国八家主要航空公司的经营情况是:美洲公司亏损52.7亿美元,联航亏损53.6亿美元,德尔塔公司亏损24.9亿美元,西北公司亏损12.2亿美元,大陆航空公司亏损5.5亿美元,西南航空公司盈利7.5亿美元,美国航空公司亏损37.6亿美元,美国西部航空公司亏损5.8亿美元。

公司总裁凯勒尔公司创立者赫伯〃凯勒尔(Herbert Kelleher)出生于美国东北部,毕业于纽约大学法学院,曾在新泽西州最高法院任书记员。

1960年移居得克萨斯州圣安东尼奥市,那里是他妻子琼〃凯勒尔的家乡。

对西南航空公司的最初构想诞生在餐桌上。

1967年,凯勒尔在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。

一天,他和一个名叫罗林〃金的当事人走进了一个酒吧。

罗林〃金是一名优秀的飞行员也是一个杰出的商人,当时在得克萨斯州一家航空公司工作。

他热情地向凯勒尔介绍太平洋西南航空公司和加利福尼亚航空公司的情况。

加利福尼亚公司用两架飞机经营短程、低价的州内航线,市场行情看好。

说到这里,金抓起一块餐巾,叠成三角形,分别代表达拉斯、圣安东尼奥和休斯敦。

金的想法是:目前大航空公司都热衷于长途飞行,对短途飞行不屑一顾。

如果我们能够组建一家航空公司,依照加利福尼亚公司的做法,开辟三市之间的航线,经营短途空运业务,将会有广阔的商业前途。

"你太了不起了,"凯勒尔说,"让我们一起干吧!"西南航空公司津津乐道的传奇有点像民间故事。

案例:美国西南航空公司:低成本的经营者

案例:美国西南航空公司:低成本的经营者

案例:美国西南航空公司:低成本的经营者西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者,它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分,而美国航空公司为9美分,US航空公司(USAir)为15美分。

但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率,它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数,还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。

西南航空公司的与众不同之处西南航空公司的宗旨很直接了当:向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。

公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。

为了实现这一宗旨,公司向顾客提供不加装饰的服务。

西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使竞争者纷纷退出市场,不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。

从公司成立那天起,作为创始人和首席执行官的赫布•凯莱赫,就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。

他常和雇员们无拘无束地闲谈,他们称呼他“赫布大叔”,他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会,鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧,像击鼓传令这样的小游戏,他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。

飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装,在感恩节穿着火鸡服装,在圣诞节戴着驯鹿角,凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。

他这样做的目的是培育同心协力的精神,这有助于提高生产率。

凯莱特的方法看来挺有效,雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言,他们为受到尊重而自豪,并且喜欢他们的工作。

试分析:1.描述西南航空公司的战略,为什么它很有效?2.你认为西南航空公司的员工激励措施有效吗?请具体谈谈。

分析:一、关于其战略满足顾客核心需求。

我认为这是其战略。

历来航空运输都被当作高成本,高技术,高消费的贵族式的运输工具。

但是忽略了航空的本质,那就是运输,把对象从一端运输到目的地。

除此,不需要美丽的空姐,不需要各种无用的点缀,顾客的目的,是快速安全及时的到目的地。

西南航空的案例

西南航空的案例

西南航空的案例案例六:无法复制的企业——西南航空美国西南航空以15分钟完成起降而著称,150位乘客从飞机上下来,打扫卫生然后把新的乘客装上去,加油,飞机再次起飞,67%的飞机能在15分钟完成,这就是它的效率,在这同时还要保证安全、准时。

在西南航空我们可以看到,在非常繁忙的季节,它的飞行员会下来帮行李员装卸行李。

西南航空在创立之初并没有把自己的竞争对手设定为其它航空公司,而是要和地面的公路运输抢生意。

从美国旧金山飞往拉斯维加斯的航线上,西南航空公司曾经报出19美元的超低价格,这样的价格据说在美国连一桶汽油都买不到!低价格意味着更低的运营成本和更高的资产使用效率:飞机上没有三餐,不提供转机服务,乘客没有指定座位,所有航班都在二级机场起降……为了降低成本,西南航空只提供“有限的乘客服务”。

飞机是航空公司最昂贵的固定资产,一架飞机在地面上花的时间越少,每天就能赢得越多的收入。

于是西南航空的飞机从降落到再次起飞,只需要15分钟的间隔。

低价格、低成本似乎很难赢得较高顾客满意度,但西南航空却连续5年保持着“顾客满意率冠军”的殊荣。

是什么造就了西南航空传奇式的成功?西南航空的竞争优势的源泉是什么?能够造就持续、难以被别人模仿的核心竞争能力并不仅仅来源于一个与众不同的“差异化战略”,而来源于企业的组织能力——持续、独特、无法复制的DNA。

西南航空的竞争优势来源于其“低成本创造高价值”的组织能力,而这样的组织能力是由西南航空公司全身心投入、高效工作的员工创造的。

难以理解西南航空为什么会拥有这样一群投入而高效的员工队伍,可以先看一看西南航空是怎样选人的。

西南航空在员工招聘方面格外挑剔,在每年约98,000名应聘者中,只有16,000人能够进入面试,其中只有2700人能够最终被聘用。

在西南航空公司,招聘就像是一个宗教仪式,参与招聘的不只是公司的高管和人力资源经理,还有普通的员工。

他们更重视应聘者的人生态度,而不是专业技能。

案例9美国西南航空公司打好价格牌

案例9美国西南航空公司打好价格牌

案例9美国西南航空公司打好价格牌美国西南航空公司(Southwest Airlines)被公认为行业内的佼佼者,其中一个重要原因是其成功的价格策略。

西南航空公司在打好价格牌方面有着独到的方法和策略,这使得该公司在竞争激烈的航空市场中能够保持竞争优势。

首先,西南航空公司将低价格作为其核心竞争策略。

自从成立以来,该公司一直以提供实惠的机票价格而闻名。

通过降低成本和提高效率,西南航空公司能够为乘客提供相对较低的票价。

此举吸引了广大消费者,尤其是那些价格敏感的乘客。

其次,西南航空公司采用了动态定价策略。

该公司利用现代技术和数据分析来确定最佳的机票价格。

这种策略允许西南航空公司根据需求和供应的变化来调整价格。

例如,当乘客需求低时,航空公司可以降低票价以吸引更多乘客;而当需求增加时,航空公司可以适度提高票价以提高利润。

这种动态定价策略使得西南航空公司能够根据市场变化来灵活调整价格,最大程度地优化收益。

此外,西南航空公司还通过采用简化的服务模式来降低成本。

他们采用了单一机型的策略,即所有飞机都是波音737型号。

这种单一机型策略简化了维护和培训等方面的操作,减少了成本。

此外,该公司还取消了许多传统航空公司的服务,如免费餐食和座位分配等,以进一步节省成本。

这种简化的服务模式可以使西南航空公司提供更低的价格,吸引更多乘客。

此外,西南航空公司还采用了积极的营销策略来打出价格牌。

他们经常推出促销活动和特价机票,吸引消费者。

这些促销活动不仅可以提高销售量,还可以增强品牌形象。

乘客也经常可以在社交媒体等渠道上找到西南航空公司的特价信息,这进一步增加了销售量。

最后,西南航空公司还通过建立良好的顾客关系来巩固其价格竞争优势。

该公司注重客户服务,尽可能地满足乘客的需求。

例如,他们允许乘客免费更改票务和取消行程,这增加了顾客的忠诚度。

西南航空公司还致力于改善乘客的旅行体验,提供舒适的座椅和充足的腿部空间。

这种重视客户关系的态度使得乘客更愿意选择西南航空公司,即使价格较高一些。

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案例:美国西南航空公司美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。

已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。

自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。

2008年全年净盈余为1.78亿美元,2007年全年净盈余为6.45亿美元。

美国西南航空公司,由Rollin W.King创建于1971年,总部设在达拉斯。

创立之初,公司购买了3款新型的波音737客机,于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市(达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥)间经营航空业务。

其每条航空的票价仅为20美元,而竞争者需要27或28美元。

当时只有少量顾客,几只包袋和一小群焦急不安的员工,现在已成为美国第六大航空公司,拥有1.8万名员工,服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。

现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒,是一位传奇式的创办人,他用爱心(Luv)建立了这家公司。

公司总部设在达拉斯的友爱机场,LUV也是他们在纽约上市股票的标志,又是西南航空公司的精神。

LUV象征着"爱",这亦是西南航自1973年以来的广告主题。

公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司,它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。

西南航空公司的经营之道是:为乘客提供可靠、安全的飞行服务,为员工提供工作保障,同时实现收益最大化。

现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元,员工超过三万名,拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔(Nashville)再到洛杉矶。

西南航空的市值高达140亿美元,比美国航空(American)、联合航空(United)和大陆航空(Continental)三家的总和还多。

差别化战略这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。

"我们的对手是公路交通。

我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。

我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。

西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。

西南航只将精力集中短途航班上,它提供的航班不仅票价低廉,而且班次频率高。

和许多竞争对手不同,公司并不收取任何改签费,也没有周末必须停留一晚的规定。

公司目前大约80%的客源都是直达旅客。

直达航班减少了经停点和联程点,从而减少了航班延误和整个旅行时间。

公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。

成本领先战略首先,选用型号单一、装修朴实的飞机。

西南航只购买燃油经济型的波音737飞机(美国西南航的部分飞机是购买的尚未"退伍"的二手飞机(在安全的使用年限内)),不搞豪华铺张的内装修,机舱内没有电视和耳机。

单一机型能最大限度提高飞机利用率。

因为每个飞行员都可机动驾驶所有飞机,此外,还可以简化管理,并降低培训、维修和保养成本。

公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准,大大节省了培训费、维护费;西南航在美国创立了独一无二的航线模式--点对点直航。

同时。

西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包,保持地勤人员少而精。

一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作。

人手不够时驾驶员也会从事地勤工作。

其次,选择价格低廉、成效卓著的机场。

西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场(二线机场),这样不仅直接降低中转费用,而且也能确保飞机快速离港。

为了减少飞机在机场的停留时间。

增加在空中飞行的时间(也就是挣钱的时间),西南航采用了一系列保证飞机高离港率的规定:不提供托运行李服务:不指定座位,先到先坐,促使旅客尽快登机;建立自动验票系统。

加快验票速度;不提供集中订票服务,等等。

这些特色使得西南航70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟,而其他航空公司的客机需要一两个小时。

最后,提供化繁为简、顾客满意的服务。

选择低价格服务的顾客一般比较节俭,于是公司在保证旅客最主要满意度的基础上。

尽可能将服务项目化繁为简,降低服务成本。

比如。

飞机上不提供正餐服务,只提供花生与饮料。

只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。

一般航空公司的空姐都询问"您需要来点儿什么,果汁、茶、咖啡还是矿泉水?"。

而西南航的空姐则问"您渴吗?"只有当乘客回答"渴"时才会提供普通的水。

西南航的登机卡是塑料的,并由专人在舱门口负责收回,因而可以反复使用。

西南公司的飞机不对号入座,不用上飞机找座位,也没有头等舱、公务舱和经济舱之区别。

鼓励乘客先到先坐,上去就找空位置坐下,这样很快就可登机完毕起飞。

既省了乘客的时间,也省了飞机滞留机场的费用。

高速转场是提高飞机使用效率的重要因素。

人们经常可以看到西南航空的飞行员满头大汗地帮助装卸行李;管理人员在第一线参加营运的每一个环节。

该公司的客机平均每天每架起飞7.2次,每架飞机平均每天在空中飞行的时间大约为12小时,是美国航空业中在空中时间最长的飞机。

西南航空的创始人赫伯特·凯勒尔的名言:"飞机要在天上才能赚钱。

"西南航每座位英里的运营成本比联合航空公司低32%,比美国航空公司低39%:美国航空业每英里的航运成本平均为15美分,而西南航的航运成本不到10美分:在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价为186美元,西南航的票价却仅为59美元。

目标聚焦战略不论业务范围如何扩展,规模如何扩大,西南航始终坚持最初制定的"短航线、低价格"标准,并为此严格进行成本控制,不曾偏离。

企业文化及员工管理深厚的企业文化基础是塑造团队战斗力的关键,高层管理人员务实的工作心态是基层员工的动力源泉。

西南航空的成功,不是比别人领先一步的技术,也不是与众不同的战略定位,而是传递在组织系统中的价值观、人文和团队精神。

在西南航的组织文化中其"员工第一"的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。

公司努力强调对员工个人的认同,如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上,以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献;将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上;对员工的访问。

通过这些具体的做法,让员工认为公司以拥有他们为荣。

飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片,随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。

"不仅仅是一项工作,而是一项事业"则在提醒员工他们并不是在为了获取收入而被动地工作,而是在从事一项组织和个人发展的事业。

美西南的观点,有一样是这些公司无法模仿的--员工的战斗精神!在美西南,员工创造不同!公司的员工充满了激情。

消费者之所以选择美西南公司,这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的--低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。

美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。

公司里有85%的员工加入了不同的工会,但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。

90%的员工持有公司的股票,约占西南航空流通在外股数的10%以上。

西南航空班机从抵达目的地,开放登机门上下旅客,直至关上登机门再度起飞间的作业时间,平均为15分钟。

得益于它的员工都具有良好的合作心态,以及各个部门团队之间天衣无缝的合作。

如果你要见总裁,只要他在办公室,你可以直接进去,不用通报。

当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时,他从不站在主要地方,总是在群众当中。

上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作,担任定票员、售票员或行李搬运工等。

"行走一英里计划"安排员工们每年一天去其他营业区工作,以了解不同营业区的情况。

这是一个喜欢表扬员工的公司,到处可以看到奖状与奖品。

饰板上用签条标明了是英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖。

里边最独树一帜的是幽默奖,因为这张奖状是倒挂着的。

公司的用人之道首先是"爱心"和"幽默感",然后才是学识和经验。

乘务员时常像他们的老板一样,在复活节穿着小兔服装,在感恩节穿着火鸡服装,在圣诞节戴着驯鹿角,飞行员则一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌,一边轻轻摇动飞机,使机上那些赶回家过圣诞的乘客们开心不已。

一次,由于天气原因造成航班延误,滞留机场的大部分旅客抱怨纷纷,只有西南航空的登机口传来欢声笑语。

原来,值班经理宣布临时设立一项数目可观的奖金,奖励袜子上窟窿最大的旅客。

这无形中使原本商业化的买卖关系变得具有浓浓的人情味,旅客觉得西南航空就像自己的老朋友。

惊人的效率与完美的团队合作,西南航空设计出与其管理目标一致的管理制度与措施。

如在招聘方面,它采取的是同事招募方式,目的是让员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴;在培训方面,实现目的是要让员工在自己的职责范围之外还能发挥影响,并充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂,从而更好地为乘客服务;在员工奖励方面,它所采取的是集体奖励方式,目的是维护并提升团队合作精神。

公司还在表彰员工的时候经常采用庆典的方式。

培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。

无论是在经济衰退的年份,还是在公司遇到困难之时,西南航空都尽量做到不裁员。

即便在"9?11事件"后,西南航空一度每天亏损三四百万美元,但该公司仍然坚持不裁减员工。

美国西南航空公司连续36年盈利,可以成为世界民航企业的一个经营管理的标杆。

这样的业绩得益于西南航空公司员工的高效率工作、相对行业较低的人力成本以及在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。

西南航空的薪酬并不高,甚至低于市场的平均水平,但西南航空的员工流失率非常低。

公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。

公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围--鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴。

西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工--热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。

西南航空刻意用心招募擅长于团队合作的员工,了解人际关系能力的重要性,并认真寻找具备这种能力的员工。

在招聘信息和广告上,公司强调优先录用健康并知道如何创造快乐的人。

西南航空公司的招聘过程没有什么条条框框,招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员,而不是招聘面试。

第一轮是集体面试,每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。

这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者,甚至是顾客组成的面试小组进行评估。

西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识:顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员;顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。

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