从飞利浦企业战略探讨设计管理模式
飞利浦先进制造管理模式
飞利浦先进制造管理模式传统心电图机只能在做完诊断之后在固定的用户端电脑上查看心电图报告，临床医生工作量大，患者等待报告时间长。
飞利浦TMV系统能在需要做诊断的时候立刻将心电图信息发送给临床医生身边的移动设备参考，比如PageWriter心电图机、IntelliVue监护仪，甚至是临床医生的智能电话。
在PageWriterTC心电图机操作界面上，可以通过一键采集的方式将患者信息和预约单信息存储到心电图报告中，这样既减少了录入错误，还可以更加顺畅地与电子病历系统集成；在IntelliVue监护仪上可以直接采集和查看心电图，并直接传送到TMV系统；在救护车上的除颤仪上采集的心电图报告可以通过预先配置好的工作流程按设定规则自动转发，有效地提高了工作效率；在智能手机上及时查看心电图报告，而不必依靠个人电脑或其他专用设备，方便医生在快速变化的环境中为患者作出准确的诊断。
TMV系统能将当前和先前的心电图报告自动关联在一起，用户不仅能查看当天的心电图报告，还可以轻松查看以往的心电图数据，辅助临床医生在使用心电图机、监护仪或智能手机时作出决策，提高诊断的准确性，有效地指导治疗。
飞利浦TMV系统拥有开放的解决方案，兼容显示多种来源的心电图。
同时，飞利浦领先的DXL心电算法，可以对心电图报告进行自动序列比较，并且可以以并排或叠加的方式排列，方便查看和编辑。
TMV系统接收来自于其他设备或者系统提供的多模态支持。
数据以PDF格式存储并且可以成为日常工作流程的一部分，用户可以查看、添加备注和电子签名以及在本地或远程导出和打印。
飞利浦TMV系统强大的管理工具使医院的工作流程更加顺畅，可以轻松地管理单一或多个医院每年数百万的`心电图数据，随着医院的发展，系统也会随之强大。
TMV系统支持多厂商心电图机，其他厂商的心电图数据统一存储为XML格式，可以用来执行统一的工作流程，并且允许使用标准工具进行编辑，避免产生高昂的转换费用。
利用IntelliBridgeEnterprise（简称“IBE”）组件的“单通道”交互性，TMV系统可以实现与用户的HIS系统和EMR系统以及其他的医院信息系统交换数据。
飞利的企业战略企业文化组织结构等
飞利浦搅拌器背后的企业1.企业简介1.1企业类型作为世界上最大的电子公司之一，皇家飞利浦电子公司创立100多年来一直在追求创新，为世界贡献了录音卡带、CD、可重写DVD、100赫兹彩电等众多发明成果。
飞利浦在显示、储存、无线互联及数字视频方面拥有先进的技术和强大的优势，成为这些领域的全球领导者之一。
1985年在中国设立第一家合资企业，飞利浦将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国。
荷兰皇家飞利浦电子公司是全球医疗保健、照明与个人优质生活领域的领导者，所提供的产品、服务与解决方案遵循“精于心简于形”的品牌承诺。
总部位于荷兰的飞利浦公司在全球60多个国家拥有大约128,100名员工，其2006年的销售额达270亿欧元，并在医疗诊断影像和病人监护仪、高效节能照明解决方案、个人护理与家用电器以及消费电子等方面世界领先。
飞利浦位居世界照明市场第一，为客户提供高效节能的全方位解决方案。
在6个主要领域开展业务：光源、灯具、照明电子、汽车照明、特殊照明以及固态照明。
飞利浦为无数标志性建筑提供了美仑美焕的景观照明，包括：巴黎埃菲尔铁塔、悉尼歌剧院、埃及金字塔、北京长安街和上海外滩等。
1.2企业规模目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有19,000多名员工。
2002年飞利浦因在华营业额和出口创汇额在全国外商投资企业中双双排名第一为而获中国外商投资企业协会颁发的年度“双高企业特殊贡献奖”。
2003年公司业绩持续增长，营业额达到75亿美元，在华国际采购额达到38.3亿美元。
飞利浦的照明、剃须刀、电熨斗、、移动显示系统等业务在中国市场处于领先地位；显像管、医疗系统及光储存等业务处于前三位，在照明、彩电、半导体、医疗系统及移动显示系统等领域建立了十三个研究和技术开发中心。
2000年在上海建立的东亚研究是飞利浦在亚太地区的研发中心。
飞利浦的企业管理分析案例(还未用,最新)
Production cycle of the product strategy
b．成长期 特征：销售额快速增长， 利润顶峰，现金流量适度， 顾客多，竞争者渐多 策略：渗透市场，营销支 出高（百分比下降），营 销重点是品牌偏好，营销 目的是追求最大市场占有 率，进行密集式分销，渗 透性价格策略，改进产品， 增加种类及服务保证，大 量营销，增加消费者需求 主要产品：个人护理系列、 婴幼儿系列
威胁（Threats）
•假冒商品品牌电子产品制造商的一 个主要威胁 •美国政府对医疗保健的支出削减 •环境和其他政府法规
战略选择
机会 Opportunities A增长型战略： •市场开发战略、产品开发战略 •利用品牌优势，提高市场份额，提高 市场占有率 •积极开拓二、三线城市 •积极开拓线上交易，建立官方认证优 质网购商店积极 •开发新产品、新技术，抢占市场先机 优势 Strengths
2007. 01 随着市场增长的速度减缓，但仍然具有较高的相 金牛类：
对市场占有率的业务，如S&B业务（剃须与美容 ）、AVM（音响与多媒体）、P&A（外设与附 件）、DA（家用电器）
明星类： 需要投入大量资源，保证能够跟上市场的
扩大，击退竞争者，是企业未来的财源， 如H&W（健康与优质生活）
问题类：市场增长率较高、市场占有率较低的
黄嘉欣
13号
会计电算化<2>班
1 公司简介
Company profile
2 3 4 5
企业战略管理
Strategic management of enterprises
产品开发及营销管理
Product development and marketing management
【项目管理知识】飞利浦研发战略解析项目形式简化技术三重门
飞利浦研发战略解析项目形式简化技术三重门飞利浦的“TOP计划”还在延续，这项原本旨在“形象整合，降低成本，共享服务”的计划，波及面正在不断扩张。
搬迁新址“我工作中重要的一项职责就是选址，”范彦柏坦言，“TOP计划实施后，我们将更多的基础研究搬到了中国。
”事实上，范彦柏所言有着深厚的历史背景。
飞利浦的研发部门属于复杂的“矩阵式”结构，从研发类型的纵线条看，一块属于带有长期性质的基础研究；一块属于业务单元性质的研究；还有一块属于直接的产品开发。
而基础研究部分又有“1／3”和“2／3”之说，即自主选题占1／3，另2／3属于集团应用层面。
从分布地区的横线条看，基础研究全球又分三块，欧洲、北美和中国，其中中国主要负责光存储、通讯和数字电视。
三地基础研究构成一个虚拟的技术团体，除此之外，每个地区的基础研究又与当地的企业有一系列的合作开发。
而产品开发层面，部分由于历史原因放在荷兰研究的项目外，多数电子数码类生命周期短的产品随着市场走。
市场在哪里，研发、采购和生产就搬到哪里，以避免生命周期缩短下的利润率下降。
____年8月，“TOP计划”实施以来，飞利浦研究体系的组织结构发生了一系列的调整。
基础研究层面，____年上海成立的东亚实验室，以光存储、无线通讯和数字电视研究为主，与欧洲、北美和上海“三足鼎立”局面。
范彦柏介绍，“东亚实验室原来是在台北实验室的基础上发展起来的，但现在台北实验室的基础研究已经关闭，原先计划的新加坡方面的基础研究也没有开展，甚至为此得罪了新加坡方面。
现在的格局是基础研究会逐步都放到中国。
”而在各事业部层面，飞利浦研发原来在中国的缺陷是“各自为政”，照明、彩电、音响、半导体、医疗和移动通信显示系统等13个研发中心散乱分布于中国各地。
____年底开始，借着“TOP”的整合之风，飞利浦对这些研发中心进行了一系列调整，部分研究收归东亚研究室，同时另成立了一系列合资或独资的公司。
____年12月柯慈雷访华，宣布成立的吉林飞利浦半导体有限公司；____年5月与东软集团合资成立的东软飞利浦医疗设备系统有限责任公司；____年11月4日上海宣布成立飞利浦上海消费半导体创新中心和国际微电子研究中心。
管理学案例分析3000论文范文
管理学案例分析：飞利浦公司的战略转型一、引言本文将以飞利浦公司的战略转型为案例，分析其在面临市场变化和竞争威胁时所采取的管理策略和措施。
通过深入研究该案例，我们可以了解到企业在战略转型中所面临的挑战，以及如何应对这些挑战。
二、背景介绍飞利浦是一家全球知名的电子公司，总部位于荷兰。
在其百年的发展历程中，飞利浦经历了多次重大的战略转型。
本文将聚焦于飞利浦公司在20世纪末至21世纪初期间的战略转型。
三、问题分析1. 市场变化在20世纪末期，电子产品市场发生了巨大的变化。
新兴市场快速崛起，传统的电子产品面临价格竞争的压力。
市场需求从传统电子产品向新兴技术产品转移，如智能手机和平板电脑。
飞利浦面临的主要问题是如何应对市场变化，保持竞争优势。
2. 竞争威胁飞利浦公司在电子产品领域竞争激烈。
来自亚洲地区的竞争对手以低廉的价格和高品质的产品不断挑战飞利浦的市场份额。
飞利浦需要解决的问题是如何与竞争对手竞争，并保持市场领先地位。
四、战略转型方案为了应对市场变化和竞争威胁，飞利浦公司采取了以下战略转型方案：1. 产品创新飞利浦公司意识到需要转向高附加值的产品。
他们投资研发，不断创新，开发出了一系列智能家居产品、医疗设备和LED照明产品等新产品。
这些产品不仅满足了市场需求，也提高了飞利浦的市场竞争力。
2. 合作伙伴关系为了迅速推出新产品和进入新兴市场，飞利浦与其他公司建立了战略合作伙伴关系。
这些合作使得飞利浦能够共享资源和知识，降低开发成本，缩短产品上市时间。
通过合作伙伴关系，飞利浦能够更好地应对市场竞争。
3. 资本重组为了减少成本和专注于核心业务，飞利浦决定进行资本重组。
他们出售了一些非核心业务，并将更多的资本投入到研发和创新中。
这一举措使得飞利浦能够更好地集中精力在战略转型上，提高核心竞争力。
4. 国际化战略飞利浦采取了国际化战略，扩大了在全球各地的生产和销售网络。
他们在亚洲、拉丁美洲和非洲等地成立了生产基地和销售机构，以满足不同地区的需求。
飞利浦的战略解析卓越经营的新思路.doc
飞利浦的战略解析卓越经营的新思路“一个飞利浦”的战略计划是飞利浦集团总裁兼首席执行官柯慈雷走马上任后对飞利浦着手进行的改革之一，它将飞利浦麾下庞大的队伍体系整合成核心技术、医疗保健和时尚生活三大部分，旨在强化其品牌形象，降低运营成本，提高协作效能，并提出到2007年，飞利浦在华营业额要达到120亿美元的目标，届时，中国将超过美国成为飞利浦全球最大的市场。
换言之，中国对于飞利浦而言，已不仅仅是重要的生产制造基地，更是具有战略意义的巨大市场。
在飞利浦战略计划发生转移的大背景下，本刊记者采访了飞利浦卓越经营暨全面质量管理总监刘东、飞利浦消费电子(中国)市场总监孟旭以及飞利浦东亚研究实验室光存储及数字电视主任研究员曾勇勤博士，他们分别从各自的领域出发，阐释了飞利浦这个百年品牌的“双赢”理念。
卓越经营新思路荷兰皇家飞利浦电子集团将在华的业务分成五大产品部门：消费类电子、小家电、医疗器械、半导体、照明，总共拥有合资及独资企业35家。
要对如此庞大的系统进行整合，极易出现发展步调不一致的情况，从而影响飞利浦的整体发展速度，标准化管理由此显得尤为关键。
作为飞利浦卓越经营暨全面质量管理总监，刘东已经为飞利浦效力了15年。
从初出校园踌躇满志的大学生，到现在干劲十足的集团全面质量管理总监，刘东一身白色套装加紫色披肩的装扮，少了几分女强人的强悍沧桑，多了几分成熟女性的温润亲切。
“21世纪的全面质量管理，已经远远超出终端产品质量的管理，成为经营层面上的质量管理。
”刘东说，“它不仅包括对产品、质量、来料的管理，同时更要兼顾到客户，供应商，股东，员工等等全方位的质量管理，它是一个庞大的系统，需要利用各种科学的工具和方法去管理。
”对于飞利浦这样一个跨国集团而言，在推行“一个飞利浦”的进程中，飞利浦引进了“卓越经营”这个名词，并且在许多地方用“卓越经营”替代了“全面质量管理”，以更好地说明全面质量管理部门的职能。
刘东说，她所主持的集团总部全面质量管理部门所起的作用之一，就是协助飞利浦旗下35家企业更好地建立标准化管理，并帮助其作出评估。
飞利浦的企业管理分析案例还未用
人力资源管理
招聘与选拔
飞利浦重视人才引进和选拔，通过多 种渠道招聘优秀人才，并为其提供良 好的职业发展机会。
培训与发展
绩效管理
飞利浦实施科学的绩效管理体系，通 过设定明确的目标、考核标准和激励 机制，激发员工的积极性和创造力。
飞利浦提供系统的培训和发展计划， 帮助员工提升专业技能和综合素质。
财务管理
06 结论与建议
对飞利浦企业管理的总结
战略定位明确
组织结构高效
飞利浦在企业管理上始终保持清晰的战略 定位，以满足市场需求和客户期望为导向 ，不断优化产品和服务。
飞利浦的组织结构灵活，能够快速响应市 场变化和业务需求，确保各部门之间的协 同高效。
人力资源管理重视
创新驱动发展
飞利浦重视人才培养和激励，通过完善的 培训体系和绩效管理机制，激发员工的积 极性和创造力。
20世纪发展多元化产 品，如电视、音响等 电子产品。
公司业务与产品
01
02
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健康科技
提供医疗影像、家庭健康 监测、健康管理等产品和 服务。
照明
LED照明解决方案、智能 照明系统等。
舒适生活
空气净化器、智能家居设 备等。
公多个国家 和地区设有研发中心、生产基地 和销售机构。
转型成果
经过多年的转型和积累，飞利浦已经成为全球领先的医疗保健解决方案提供商之一。其医 疗保健业务在营收和利润方面均取得了显著增长，为公司的整体业绩做出了重要贡献。
成功案例二：飞利浦照明业务创新
01
创新背景
随着人们环保意识的提高和LED技术的快速发展，LED照明市场呈现出
快速增长的趋势。飞利浦抓住机遇，决定将照明业务作为新的增长点。
总结词
浅谈工业设计与设计管理的关系
浅谈工业设计与设计管理摘要：本文以当前国内工业设计得到重视但没有充分发挥其作用的背景引起，通过对飞利浦作为世界一流跨国公司的设计管理思想介绍，提出设计管理的概念。
进而提出企业中设计与管理的结合，并最终促进企业内部各层次、各部门间设计的协调一致。
关键词：飞利浦工业设计品牌设计管理今天,工业设计走上了中国经济的前台，在企业的发展战略中,被提升到一个很高的地位，已成为目前几大热门职业中的一种。
作为一个即将从事工业设计的人来讲，这是令人无比高兴的一件事.出现这种情况的原因，很显然是市场要求带来的变化——当下企业在技术、设备、信息、资源、营销等方面都趋于同质化，企业需要新的竞争手段来和其它企业拉开距离，获得优势，而工业设计作为可以满足企业这一现状要求的重要方面，自然得到企业大力拥护和扶持。
但实际情况并不像企业想象得那么简单-—建立一个设计部门，招聘几名工业设计师进行产品设计，好像就可以达到这一要求-—很多企业都这么做了，但效果一点都不理想。
招聘的设计师无法达到企业要求——提高企业产品附加值，提升企业产品形象，在与其它企业竞争中获得优势。
其中原因很多，缺乏有效地设计管理是其中一个重要的因素。
PHILIPS公司是世界上最大的电器专业公司之一，全球500强企业。
作为一个从事多元化业务的国际化企业, PHILIPS公司的产品涉及到视听设备、家电产品、通讯、信息、小家电等领域。
公司主要的设计工作由位于荷兰埃因霍温总部的外形设计中心来进行。
外形设计中心直属公司总经理管理，中心内设有一些设计小组,主要分为战略性设计小组和战术性设计小组，前者主要负责集团品牌、产品的战略性规划和未来业务、概念产品的研发,后者主要从事现有产品的设计与开发。
外形设计中心还有一些特别服务部门专门为这些设计小组提供特殊服务，如模型或模具制造、资料与情报的收集、CAD、人机分析、材料采购等。
如此庞大的设计团队顺利运作，是跟飞利浦的设计与管理结合分不开的。
《战略管理》课程案例：飞利浦战略转型
飞利浦转型：十年磨一剑从2007年到现在的两年多来，这个世界发生了太多的事情，而其中，全球经济危机应当称得上是最沉重的一页。
危机中往往酝酿着转机。
飞利浦“十年磨一剑”的转型故事或许可以成为他山之石。
上个世纪90年代末期，飞利浦是一个高产量、技术驱动的电子产品制造商，不同业务部门业绩表现各异，财务波动较大。
今天，我们已经转型成为一家高附加值、以市场为导向的“健康舒适、优质生活”公司，业务表现灵活顽强，财务稳健。
当年，我们为什么要进行这个激进的改革？我们又是如何去做的呢？在上个世纪末，飞利浦身处不得不改变的局面：我们涉足领域太多，业务繁杂，关联松散，且没有一个清晰的愿景和策略。
在外界看来，飞利浦是一家很难在短时间里把握住业务重心的公司；对内来说，因为公司的架构过于复杂，协调管理也就显得极为困难。
很多业务，很多少数股权，形成了纠缠在一起难以理清的结构。
对于投资者来说，他们也不清楚到底买的是哪部分业务。
对于管理者来说，这个复杂的结构阻碍了快速有效的决策。
90年代中期，我们的劣势已经转化为一系列亏损的财务报告，严重威胁到了公司的生机。
我们开始意识到问题的严重性。
而2000年科技泡沫的破灭则再一次给我们敲响了警钟。
当时，我们清楚的认识到，飞利浦已经别无选择了。
我们必须要成为一家目标明确、透明、敏捷并且有活力的公司。
我们必须要有重点地选择业务领域，并且精简组织架构。
我们决定立足于三大业务部门：医疗保健、优质生活和照明。
剥离非核心业务飞利浦转型的第一个推动力是电子行业的变迁。
90年代末，世界经济正在酝酿一场全新的变革，完全集成的电子公司时代即将终结。
大多数公司都需要选择以下三个领域的其中一个，作为自身的核心业务。
这三个领域包括：技术和零部件领域；生产和组装领域；应用的设计和营销领域。
我们也不得不做出选择，飞利浦最终的战略选择是：专注于应用领域。
这一选择伴随着另一个重要的决定：生产外包。
大家知道，如今在生产领域已经很难获得竞争优势并且创造价值，因此我们决定将许多生产外包。
浅谈飞利浦公司的国际品牌战略
浅谈飞利浦公司的国际品牌战略摘要：飞利浦公司是全球最大的电子公司之一。
它的历史悠久，产品品牌随着发展不断地壮大。
它从一个专门制造灯泡的小公司发展成为具有国际竞争力、影响力的国际品牌，飞利浦的管理者们制订了详细而又有效地品牌国际化的发展战略。
本文从飞利浦的发展中来分析它的国际品牌战略。
关键词：飞利浦;品牌发展;品牌战略一、飞利浦的发展飞利浦是拥有百年历史的世界上最大的跨国电器企业之一，是欧洲最大，全球名列前茅的电子公司之一。
荷兰皇家飞利浦电子集团由菲拉法·飞利浦创建于1891年，当时是“专门制造白炽灯泡与其他电子产品”。
到了19世纪末20世纪初时，它已成为全欧洲最大的厂商之一。
早在第一次世界大战前，飞利浦公司已经进入美国和法国市场。
飞利浦堪称电子产品业的鼻祖，2002年其销售额达到318亿欧元。
飞利浦公司设在荷兰，分公司分布世界上60多个国家，在130多个国家和地区建立了销售网点。
其雄厚的技术基础、人力资源、营销网络和先进的管理经验在世界上均享有领导地位。
它在照明、消费电子、家用电器、电子元件、半导体和医疗系统等领域活跃。
飞利浦能成为如此有实力和知名的品牌，关键还在于它的国际品牌战略。
二、飞利浦的品牌发展策略品牌首先要提它的商标、名称和口号。
这些是一个品牌发展起来首要考虑的因素。
一个优秀的品牌商标、名称和口号，能给消费者准确传达出公司产品的理念，公司倡导的思想，让消费者理解并且接受。
飞利浦公司为了品牌更好的发展，对其标志和口号也进行了改进。
飞利浦开始的标志是由波状的线和星星组成，它们在1925年被首次使用在产品的包装中。
1930年，飞利浦将4颗星星和三条波浪环绕起来。
20世纪30年代初期，飞利浦在申请注册商标时，却发现一个跨国公司将一个类似圆形商标使用于相同和类似产品，使得飞利浦公司无法在一个盾牌中使用圆形标志和“philips”字样。
于是，盾牌标志就产生了。
飞利浦的口号是公司为了在世界范围内支持其品牌并发扬公司理念而确立的。
飞利浦战略解析 项目形式简化“三重门”
飞利浦战略解析项目形式简化“三重门”作为一家全球领先的医疗技术和家庭健康解决方案供应商，飞利浦一直以来都致力于改善人们的生活质量。
为了实现自身的发展目标，飞利浦在其战略规划中采用了一种简化的项目形式，称为“三重门”。
本文将对飞利浦的这种战略解析进行分析和总结。
首先，我们来了解一下“三重门”的具体内涵和目标。
在飞利浦的战略规划中，项目形式简化的“三重门”是指将项目分为三个阶段进行评估和决策。
每个阶段都有不同的目标和评估指标，同时也设定了决策点，以便在每个阶段结束时进行决策。
这个战略规划的目标是确保每一个项目都能够在不同的阶段获得正确的资源和支持，并在经过评估后进行决策。
首先，第一重门是验证市场潜力。
在这个阶段，飞利浦的目标是验证该项目的市场潜力和可行性。
这是通过调研市场需求，评估潜在竞争和制定商业计划来实现的。
此外，飞利浦还会评估项目的技术可行性，包括研发和生产能力，并确定项目所需的资源。
在经过市场潜力和技术可行性的验证后，飞利浦将决定是否继续进行该项目。
第二重门是验证商业模式。
在此阶段，飞利浦的目标是进一步验证项目的商业模式和可持续性。
这包括评估项目的盈利潜力，合规性和风险管理。
同时，飞利浦还将分析项目的投资回报率，以确定是否值得投入更多资源和支持。
只有在通过商业模式的验证后，飞利浦才会决定是否进一步推进该项目。
第三重门是验证可行性和决策。
在这个阶段，飞利浦的目标是验证项目的可行性和决策。
这包括评估项目的技术成熟度，生产准备和供应链的可行性，以及项目的质量和可靠性。
同时，飞利浦还将进一步评估项目的市场前景和商业模式的可持续性，以决定是否将项目推向市场。
通过这个阶段的评估和决策，飞利浦将能够确保项目的成功和可持续性。
通过采用“三重门”的战略规划，飞利浦能够更好地管理和控制项目的风险。
每个阶段都设有决策点，以便在风险大或不符合预期的情况下终止项目。
这种项目形式简化的战略规划还能够确保飞利浦能够集中资源和支持于那些具有市场潜力和商业可行性的项目上，从而提高项目成功的机会。
飞利浦成功设计管理研究
飞利浦成功设计管理研究（武汉理工大学华夏学院，湖北武汉430074）飞利浦公司能从低谷中走出，成功的设计管理起到了不可磨灭的作用。
正是聘用布莱希这样有着长远眼光的现代设计者、管理者，才使飞利浦走出困境，继续辉煌。
标签：飞利浦；设计管理在上世纪80年代初，飞利浦的境况非常糟糕的。
精心设计，富有魅力和耐用的日本产品，如洪水猛兽般抢占着已有近百年历史的老牌欧洲著名电器企业——飞利浦公司在全世界的市场。
在年青一代的消费者看来，或许他们的母亲会在厨房里有一台飞利浦牌的收音机，父亲可能有一个飞利浦的电须刀，但他们自己所想要的是索尼牌的随身听，“飞利浦”成了乏味、僵化和过时产品的代名词。
然而，三十多年后的今天，飞利浦公司已发展为一个在全球各地拥有12多万雇员，年销售额200多亿欧元的庞大电器帝国。
这种发展的根本动力，在于飞利浦公司成功的设计管理——拥有一个以公司总部直属的“统一工业设计中心”（CID）为核心的、由欧洲、亚洲和北美设有的8个工作室所组成的550多名专业人士的创新队伍，分布在21个地方的国际设计网络，每年将销售额的7%（相当于近6亿人民币）投入公司经营的9大类产品的新设计研究开发的公司。
1 从设计管理入手1980年曾在世界著名的美国工业设计大师查尔斯·伊莫斯麾下工作了25年的布莱希，在飞利浦副董事长为维瑟·德克尔博士的诚邀下，来到恩德霍芬这个荷兰北部的小城，为飞利浦公司辛勤工作了12年。
当时这个拥有19万人口的城市中有1/6的人都为飞利浦工作。
布莱希当时所面对的，是飞利浦公司已有的一个毫无创造性和徒有虚名的环球设计网，以及对设计完全不了解、并习惯于老产品的分销商队伍。
改革是从“炒鱿鱼”开始的。
一大批设在国内各地的设计室被解散了，只留下一些经过精心挑选的小型工作室继续运作。
在大幅度缩减原有设计队伍的基础上，布莱希从美国克兰布鲁克艺术学院、英国皇家美术学院和荷兰代尔夫特大学等世界闻名的设计院校逐年吸收了大批青年设计师，组成一支可称为世界上最富想象力的设计团队。
企业现金管理案例分析——飞利浦公司
在飞利浦，现金管理被定义成一种短期资产管理，其核 心是和其他流动资产相比，到底需要多少现金才是最合适 的。现金管理的任务是通过各种与现金有关的业务包括收 款，付款和流动性管理来为股东创造财富。它的目标是提 供最理想的短期流动性管理并提供最有效和最安全的方式 来处理飞利浦的内部和外部支付。
（四）飞利浦公司的现金预测
飞利浦公司设有国家帐户，这个帐户就是每个国家资金部在全球中央帐 户中的子帐户，进行这种流动性管理的基础是每个国家管理中心的流动性预 测。这种预测需要对现金流做出三天、两天甚至一天的预测。为了有效地管 理现金，飞利浦实施了每日现金预测。所有的当地的资金经理都要将每同现 金预测传送至全球资金部，这样，交易室就可以提前做出投资金额和投资方 向的决策。而这种预测的准确性取决于每个国家对现金预测的管理标准。
结束了
（三）飞利浦一种最理想化的现金管理的结构，这种 结构并不考虑国家的具体限制，与银行的关系和内部各产品部 的自身政策的限制。其现金管理结构可以从两个方面来分，一 是按区域来分，二是按业务结构来分。飞利浦在全球范围内的 现金管理被分成四个区域，每个区域都由各自的资金经理来负 责各区域的现金管理。在每个区域里还按国家来划分，飞利浦 在每个国家都有自己的国家管理中心每个国家的资金经理与区 域资金部和全球资金部一起合作来负责每个国家的现金管理。
物流综合辅导：飞利浦构建有效的管理型信息系统解决方案
物流综合辅导：飞利浦构建有效的管理型信息系统解决方案一、PHILIPS（中国）供应链管理的重点PHILIPS（中国）投资有限公司是荷兰PHILIPS集团在中国设立的一家大型独资企业，主要从事照明、电子产品生产和销售。
PHILIPS光源事业部负责照明产品在中国境内的组织生产和销售经营，其生产和销售网络包括两个联营生产企业以及分布全国的约200家照明产品分销商。
在分销商和联营生产企业之间，PHILIPS光源事业部是生产和销售环节之间的纽带，分销商采购订单的汇总和联营生产企业生产指令的制订均由PHILIPS光源事业部统一完成。
对于PHILIPS光源事业部而言，供应链管理重点集中在分销系统，而分销系统的管理重点又在于了解分销商的业务、财务信息，合理组织联营生产企业的生产和供应，减少各个环节的库存积压，加速应收占用资金周转，以及客观评价和拓展分销商网络。
为了更有效地组织产品生产和市场供应，PHILIPS光源事业部采取了影响供应链各个环节的合作企业的生产和市场管理方式，将供应链各个环节集成管理，以合作联盟的方式建立广泛供应链关系。
在操作上要求各分销商建立统一的综合采购计划，规范各分销商的财务、业务信息系统，并且从各个层面考核分销商的管理水平、经营业绩，以保持PHILIPS总公司的经营业绩和企业形象。
二、依据管理信息系统的定位制订分销系统解决方案管理信息系统最基本的用途是信息的收集，而信息收集的意义又在于对财务、业务信息的定量分析，从而为企业的日常管理和科学决策提供依据。
因此，管理信息系统的定位应该是一个企业生产和销售的管理系统，其信息既应当包括生产、销售、库存等业务信息，也应当包括采购、应收等财务信息。
基于管理信息系统的这一定位，PHILIPS光源事业部采用了财务与业务一体化的企业信息管理系统管理软件，以实现对各分销商财务、业务的管理和控制。
PHILIPS公司聘请了普华永道（PWC）和REL两家咨询公司，对PHILIPS公司和200多家分销商进行了调研分析。
【精品】领导力飞利浦
飞利浦：精于心,简于形公司概况荷兰皇家飞利浦电子公司是一家“健康舒适、优质生活"的多元化公司，致力于通过及时地推出有意义的创新来改善人们的生活质量。
作为全球医疗保健、优质生活和照明领域的领导者，飞利浦基于对客户需求的了解以及“精于心简于形”的品牌承诺，将技术和设计融入到了以人为本的解决方案中。
总部位于荷兰的飞利浦公司在全球60多个国家拥有大约133，000名员工，其2007年的销售额达270亿欧元，并在心脏监护、紧急护理和家庭医疗保健、节能照明解决方案和新型照明应用、以及针对个人舒适优质生活的平板电视、男性剃须和仪容产品、便携式娱乐产品以及口腔护理产品等领域均居于世界领先地位.公司拥有注册专利60，000项,充分显示了公司的创新本质.在当今世界，科技日益影响人们生活的方方面面,我们希望通过创新先进的、简单使用的并为满足人们需求而设计的产品，实现对消费者“精于心简于形”的承诺。
飞利浦的产品早在1920年就进入了中国市场，从1985年设立第一家合资企业起，已建立了23家合资及独资企业，共有15,000多名员工。
目前,飞利浦在华累计投资总额已超过40亿美元。
使命飞利浦自身经历了很多次的变革，但是自始至终，公司的灵魂从未改变过。
那是因为自1891年公司建立以来，我们的使命就已经是公司的一部分了，即：通过及时地推出有意义的创新来改善人们的生活质量。
愿景在当今人们生活的方方面面日益复杂化的世界里，我们力求把“精于心简于形"带给人们。
价值观客户至上:我们预测并超越客户的期望,借此取悦我们的客户，创造永续的市场领导地位。
言出必行：我们追求杰出经营,严谨实现我们的承诺。
人尽其才：我们互相启发和帮助,以便利用我们的创造力和企业家精神，使我们的潜力得以完全发挥。
团结协作:在开诚布公而彼此信任环境中，本着“一个飞利浦"的理念共同奋斗，以便发挥我们及合作伙伴的整体能力。
品牌承诺我们通过“精于心简于形”的品牌承诺，使人们从创新中受益。
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ＮＯＲＴＨＥＲＮ ＥＣＯＮＯＭＹ企 业 发 展品牌的发展营造良好的市场环境。
从国家掌握的资源角度来看，政府应该做的事情，必然是超出一般企业所能控制和左右的范畴。
比如，中国名牌战略推进委员会２００６年中国世界名牌产品的推选，商务部的“品牌万里行”活动就绝对是一个值得称赞的政策取向。
也就是说，对关乎国家长远利益所在的行业和企业，政府应提供“软实力”系统支持。
这个“软实力”系统应包括政府信用担保、政策性银行给企业降低门槛、增加信贷倾斜度，鼓励有自主创新能力的企业在海外争取资源和市场以及创造一个公平、公正的市场经济运营环境等。
从中国企业自身的实际情况来看，中国企业的强项是高效的生产制造能力和相对卓越的营销能力，但在开发和维护技术专利方面的投入上，常常力不从心。
在支持自主创新的大背景下，政府应鼓励企业到海外注册专利和购买外国专利，并且对购买和维护专利的实际费用予以适当补贴，增加产品的技术创新和竞争力。
对于那些资金实力有限，有很好的技术和产品的企业，政府应主动提供其在国内、国际舞台上“露脸”的机会，这能帮助企业更有效地把技术转化为生产力，并创出国际名牌。
加大知识产权保护力度，严厉打击侵犯商标、抢注专利、剽窃核心技术等行为，建立侵犯知识产权举报制度和知识产权保护中心。
品牌对于企业、国家的重要性不言而喻。
实施品牌战略是转变经济增长方式的重要举措，也是增强企业竞争力的必然要求。
品牌建设是一个多层次的、长期的过程，创建“百年老店”是没有捷径可走的。
惟有全社会共同努力，才会有越来越多的中国品牌脱颖而出，向世界展示中国企业的自主创新能力。
［参考文献］［１］邴绍倩．培育自主品牌－提高企业竞争力［Ｊ］．商场现代化，２００６，（１）．［２］谢琼．经济全球化时代我国企业发展自主品牌的意义［Ｊ］．黑龙江对外经贸，２００５，（１２）．［３］张瑞敏．自主品牌：中国企业创新发展的最终指向［Ｊ］．中国党政干部论坛，２００６，（８）．从飞利浦企业战略探讨设计管理模式２１世纪是网络信息时代，市场与开发的沟通间隙越来越小，科学技术的爆炸使技术分工也越来越细，一个产品的设计往往需要多种技术综合组合，设计的个性化，小批量的制造，产品的科学技术综合化，已成为工业产品设计主要趋势。
目前，产品设计的合理与高效管理策划的分离，成为阻碍企业发展的重要原因。
设计与管理的结合，成为现代设计中急待研究的主题，在设计中的引入管理，可以协调设计中多个学科同时应用的矛盾，容易实现设计中实现艺术造型与技术的统一，达到设计目的。
工业设计师在此充当不可推卸的角色。
一、飞利浦公司设计战略说到飞利浦公司，人们不禁会想起节能照明领域的专家，“让我们做的更好！”，飞利浦公司总是以这种独特的魅力吸引消费者。
人们欣赏它的简单又高雅、亲切又便利。
飞利浦公司时刻在寻找消费者的渴望和梦想，再把这种无形的品质以有形的形式表达出来。
飞利浦在设计战略上提出了“一个设计”（ｏｎｅ ｄｅｓｉｇｎ）的理念，即一切服务与设计相联。
在飞利浦公司，每一个项目，都会将管理者带入合适的商业环境，并使他们对与设计相联的服务现状做出正确认识和评价，然后设计部门根据他们的结果共同探索出可行的设计方案，从而将管理成功的导入设计渠道。
在设计与品牌的方面上，飞利浦公司设计是以品牌增值和管理设计供应链为目标，在对全球持续地做出研究与分析后，能很有效地做出决策，通过企业形象设计，体现宏观管理，因此设计和品牌成结为了整体。
在设计方向与战略如何与品牌体验和设计创新结合上，注重人机界面协调与人文关怀设计的原则，设计中所有环节、专业之间的矛盾，都得服从这个原则。
从各种感官乃至心理上的分析进行探索时，只要理解了人和环境的时候，我们的方向也就明确了，而战略只是一种方式。
与品牌相结合需要对品牌进行与人契合的定位，对价值、形、色、声、互动性等所有可感觉到的品质进行传达，并最终使其形成和谐统一的形象和价值，这时，人与品牌开始对话，品牌也如人一样成为感性与理性的共同体。
可见，飞利浦公司通过多年经验注意到设计与管理结合的必然，从人与环境、人的需求到设计方案、品牌建立、管理决策形等方面总结出“一个设计”的理念。
这正是飞利浦公司设计管理模式的雏形，他们把这种设计管理叫做“一个设计”。
二、设计管理的定义（一）设计管理概念引出设计管理（Ｄｅｓｉｇｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）简称ＤＭ。
随着科学技术的不断发展，工业产品成为综合技术的载体，与从产品设计生成商品过程中的各种相关工作，如组织、人事、经费、设计方法、程序、评价等的工作，都融入了设计的理念；而科学技术的综合运用、设计工作的人事调配、经费的核算、设计方法和程序的运用、设计的综合评价，又无不体现了管理的角色。
设计对于企业的作用逐渐增大，已成为企业生产力的一个方面，设计在经营活动中直接发挥作用，同时需要进行合理的管理。
设计管理是使设计有效地发挥这种作用的方法，设计管理是从企业的总体观念出发，使设计在构筑企业战略和企业文化、新产品开发和新的生活价值的创造性做出贡献。
（二）设计管理的理解２０世纪７０年代，伦敦商学院的管理研究人员提出了设计管理的概念，经过３０年的实践演化，越来越受到普遍的重视。
我国设计界及许多企业也开始重视设计管理的探讨，并运用到设尚 淼（武汉工业学院机械系 武汉 ４３００２３）摘 要：荷兰飞利浦电器公司是世界一流跨国公司，本文通过对飞利浦企业战略的研究，探索设计管理新的概念，在科学技术日益复杂的今天，从而使设计与管理结合，为企业把握、定位市场，寻找新的思路。
关键词：跨国公司 企业战略 设计管理４９北方经济・２００７年第２期ＮＯＲＴＨＥＲＮ ＥＣＯＮＯＭＹ企 业 发 展计过程中。
而对设计管理概念的界定从不同角度有不同的认识，归纳起来，可以对设计管理作这样的概括认识：设计管理是企业发展策略和经营思想计划的实现，是视觉形象与技术的高度统一的载体；设计管理是一个研究领域，它把设计管理作为一个管理的战略工具，研究管理者、设计师和专家的知识结构，用以实现组织目标并创造有生命力的产品；设计管理旨在有组织地联合创造性及合理性去完成组织战略，并最终为促进环境文化做出贡献。
“对飞利浦公司来说，设计是一种财富，最佳地使用设计资源，是由公司‘一个设计’的理念贯穿，目标是将品质与效果最大地奉献给用户。
飞利浦公司的服务也越来越与设计相联，因为一切为了用户的品牌体验，因此设计中心成为了飞利浦公司竞争核心，而以设计创造生活的品牌形象在全球开始迅速传播。
”可见，设计管理就是：“设计管理是项目经理为了实现共同目标，对现有的可利用的设计资源进行有效的调用，引导企业整体文化形象的多维的管理程序。
”三、设计管理模式（一）设计管理的资源结构设计与企业管理的结合是设计发展的必然趋势，另一方面随着企业设计工作的日益系统化和复杂化，设计活动本身也需要进行系统的管理。
获得好的工业设计不仅是一项设计工作，同时也是一项管理工作。
在设计过程中，设计管理者的专业技能当然是重要的，但在企业内部进行设计管理的技能同样重要，通过有效的管理，保证企业设计资源充分发挥效益并与企业的目标相一致。
在设计管理中，设计管理者处于设计管理的核心位置，我们可以理解为内部核心资源。
在设计师的四周排布的是设计开发、售后服务、市场开发和生产检验，代表设计管理的外围资源。
设计管理实际上就是以设计师为核心并协调其与设计开发、售后服务、市场开发和生产检验关系的行成系统。
但值得注意的是，即使是同时作为外围资源的设计开发、售后服务、市场开发和生产检验，其扮演的角色地位是不一样的。
设计处在最上面，适当的表明了设计在整个管理过程中的重要性。
设计管理是对设计过程的控制，好的设计是产生好的过程的前提，而当过程控制达到协调的境界，设计管理就成了一个艺术行为。
不管是站在设计师的角度，还是客户的角度，对好的设计品质似乎没有争议。
作为核心的“人”是设计师，作为中心的“事”是设计，这就是设计管理；应该说，市场人文是市场开发的内容，正是不同的文化积淀出不同的市场和客户，进而影响与之相适应的设计，包括设计师本身。
文化成了市场开发中最基础的元素，其特征还表现在它的隐藏性、广泛性、基础性。
这也成为设计管理指导实践需要完成的最为困难的一个环节——与本土文化的融合。
（二）设计管理的两个层面１．战略性的设计管理企业设计工作的各个方面相互交织的内在关系是十分复杂的，因为它几乎涉及到企业的每一个细胞，必须在企业内部建立一种新的、有力的系统来管理设计。
由于企业的特点千差万别，设计管理的组织结构也各不相同。
但总体而言，设计管理的组织结构应该是至上而下的，如果决策部门有人全权负责设计管理，统一协调企业各方面的设计活动，混乱的局面就不会发生。
这就意味着在决策部门中至少有一位对设计非常熟悉，并有一定水平的人士负责企业的设计工作，他在企业的高层代表设计，决定设计如何将企业战略转换为视觉形象。
为了在实践中管理设计，企业还需要在各部门建立起一系列的设计管理工作小组，构成日常的设计管理网络，将设计管理的概念落实到企业的方方面面。
这种网络必须有一种保证设计各方面最大限度的交流和直截了当联系的机制，避免互不通气带来的麻烦。
为了展示企业的统一形象，企业需设计一套完整的企业形象指导性文件，通过ＭＩ、ＢＩ、ＶＩ来控制企业的设计活动，全面、正确地体现企业精神、经营思想、发展战略。
这套手册不仅应包括企业标志、标准色、标准字体等平面视觉要素及其应用规范之类企业识别计划体系的内容，还应包括企业产品设计、环境设计的指导原则及形态特征，以保证设计工作的连续性。
２．功能性的设计管理功能性的设计管理是确保企业具有一个运转良好的设计部门，作为企业在设计方面的智囊，并实施具体的设计任务。
功能性设计管理的主要内容有三个方面，即设计事务管理、设计师管理和设计项目管理。
设计事务管理主要负责实际的设计工作、设计咨询或公司内部设计部门方面的具体事务。
由于工业设计师具有较广的设计知识面，在多个技术综合运用的今天，有综合协调能力，在不少国外企业中，设计事务管理通常是由工业设计师担任，与财务经理、人事经理、销售经理一样，在企业中起着重要作用。
为了做好设计事务管理工作，设计经理必须参与其它的设计管理活动。
做到将企业的总体目标融会到专业设计方方面面，如确定设计任务书、安排设计进度、控制时间及成本等。
设计人员和设计小组的管理是设计管理的重要一环，因为现代产品设计多为综合技术的载体。
而各个体统是通过各个专业的设计师们来完成的，专业与专业之间的协调，可以通过设计管理来协调。
设计管理为保证企业总体定位，可以通过设计师的选择来确定设计小组的组织形式和配备。
为了保证企业设计的连续性，要保持设计人员的相对稳定，同时又必须为新一代的设计师创造机会，为设计注入新的活力，设计管理必须对此做出长远的安排。