管理学课件第八章领导
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管理学 第8章 领导
（psychological maturity）来衡量,包括：
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
管理学 首都经济贸易大学出版社 第八章 课件
这两种行为可以在同一个领导过程中发生，不过有时一致， 如高关心人、高关心组织，低关心人、低关心组织；有时不一致， 如高关心人、低关心组织或低关心人、高关心组织，即一个领导 人实际领导的行为是“关心人”和“关心组织”两类行为的组合。
这样就可绘制出“领导行为四分图”
低关心组织 高关心人
高关心组织 高关心人
费德勒根据三种情景因素的不同组合， 形成八种不同的类型环境。
领导者与下属的 相互关系 好 ″ ″ ″ 较差
″ ″ ″
任务结构
好 ″ 不好 ″ ″ 好 ″ 不好
职位权力 领导方式
强
工作导向型
弱
″
强
″
弱
关系导向型
强
″
弱
″
强
″
弱
工作导向型
六.路径——目标理论
由加拿大学者豪斯(R.House)和美国学者米切尔(T.Michel) 于20世纪70年代提出。
名词（leaders）：原意——担任领导的人。 管理学——即领导人之意。是指通过选举、任命 或从群体中涌现出来的能够带领群体 成员朝着既定目标前进的人。
二.领导与管理（动词）
1.领导与管理的关系 ——相互渗透，又互有区别
2.领导职能
(一)协调组织与个人的目标 (二)激励和引导下属 (三)创建良好的工作环境
他将人类的需要归纳为五大类，并按其重要性和发生 的先后次序排列成一个需要等级；一层比一层高；一阶的 需要满足之后才能有第二层的需要。
满足自我发展和自 我成长的愿望
自我 实现需求 (Ego Achieve)
尊重需求 (Ego)
取得荣誉、受人尊敬， 地位、权威等
获得友谊、情谊， 并为社会所接纳
社交需求(Social)
这样就可绘制出“领导行为四分图”
低关心组织 高关心人
高关心组织 高关心人
费德勒根据三种情景因素的不同组合， 形成八种不同的类型环境。
领导者与下属的 相互关系 好 ″ ″ ″ 较差
″ ″ ″
任务结构
好 ″ 不好 ″ ″ 好 ″ 不好
职位权力 领导方式
强
工作导向型
弱
″
强
″
弱
关系导向型
强
″
弱
″
强
″
弱
工作导向型
六.路径——目标理论
由加拿大学者豪斯(R.House)和美国学者米切尔(T.Michel) 于20世纪70年代提出。
名词（leaders）：原意——担任领导的人。 管理学——即领导人之意。是指通过选举、任命 或从群体中涌现出来的能够带领群体 成员朝着既定目标前进的人。
二.领导与管理（动词）
1.领导与管理的关系 ——相互渗透，又互有区别
2.领导职能
(一)协调组织与个人的目标 (二)激励和引导下属 (三)创建良好的工作环境
他将人类的需要归纳为五大类，并按其重要性和发生 的先后次序排列成一个需要等级；一层比一层高；一阶的 需要满足之后才能有第二层的需要。
满足自我发展和自 我成长的愿望
自我 实现需求 (Ego Achieve)
尊重需求 (Ego)
取得荣誉、受人尊敬， 地位、权威等
获得友谊、情谊， 并为社会所接纳
社交需求(Social)
《管理学》第8章领导.pptx
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.9.1707:20:2307:20Sep-2017-Sep-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。07:20:2307:20:2307:20Thursday, September 17, 2020
• 13、志不立，天下无可成之事。20.9.1720.9.1707:20:2307:20:23September 17, 2020
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。上午7时20分23秒上午7时20分07:20:2320.9.17
。2020年9月17日星期四上午7时20分23秒07:20:2320.9.17
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月上午7时20分20.9.1707:20September 17, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月17日星期四7时20分23秒07:20:2317 September 2020
✓以人为重
领
✓以工作为重
区分出四种具体的领导风格：
导
高工作—低关系
高工作—高关系
低工作—高关系
低工作—低关系
领 导
以人为重
低工作—高关系
高工作—高关
低工作—低关系
高工作—低关
以工作为重
管理方格论
美国心理学家R.Blake和
S.Mouton提出的，依“关心人”或
“关心工作”的不同程度，对领导
进行分类分析，从中找出正确的行
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 9.1720.9.17Thursday, September 17, 2020
管理学-第八章-领导PPT课件
2
他有三个候选人,他们都在公司里工作了 一段时间，其中一位是李非，这小伙子年 纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以 谢丁平时就比较注意他。
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁 自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统 维护工作的退役军人,多年军队生活的训 练使他养成了目前这种因为习惯了而
3
很难改变的领导方式,但谢自己心里也 明白,公司新设立的业务部门更需要能 激发创造性的人,李非是外埠某大专院 校电子计算机专业的专科毕业生。四年 前独自到北京“闯世界”,经过大面试 来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不 二的、敢作敢为的人。
威信可使他人自觉地服 从指挥。
15
职权的合理使用
职权并不总是有效的。管理者的权力之所 以能被大家所接受，是因为大家理解这种 权力是实现组织共同目标所必需的。
管理者权力的有效性一方面与其运用是否 与组织目标相一致有关，另一方面还要看 下属接受权力支配的情况。
原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求
现代领导品质理论则认为素质可以通过后 天培养。
25
第三节 领导行为理论
领导行为理论的研究重点在于领导者 的行为风格对领导有效性的影响。
26
一、勒温理论
三种领导作风： 专制作风 民主作风 放任自流作风
是由德国心理学 家勒温通过一系 列实验在20世纪 30年代提出来的。
27
专制作风
靠权力和强制命令让人服从的领导作风，把 决策权定位于领导者个人手中。特点是：
第八章 领导理论
1
案例
谢丁是设在北京中关村电子一条街的一 家电脑公司中分管人事工作的副总经理。 公司董事会日前作出了“第二次创业” 的战略决策,并据此将公司经营业务的重 点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品 牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出 一项人事决定,挑选一个人担任公司新设 业务部门的领导。
他有三个候选人,他们都在公司里工作了 一段时间，其中一位是李非，这小伙子年 纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以 谢丁平时就比较注意他。
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁 自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统 维护工作的退役军人,多年军队生活的训 练使他养成了目前这种因为习惯了而
3
很难改变的领导方式,但谢自己心里也 明白,公司新设立的业务部门更需要能 激发创造性的人,李非是外埠某大专院 校电子计算机专业的专科毕业生。四年 前独自到北京“闯世界”,经过大面试 来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不 二的、敢作敢为的人。
威信可使他人自觉地服 从指挥。
15
职权的合理使用
职权并不总是有效的。管理者的权力之所 以能被大家所接受，是因为大家理解这种 权力是实现组织共同目标所必需的。
管理者权力的有效性一方面与其运用是否 与组织目标相一致有关，另一方面还要看 下属接受权力支配的情况。
原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求
现代领导品质理论则认为素质可以通过后 天培养。
25
第三节 领导行为理论
领导行为理论的研究重点在于领导者 的行为风格对领导有效性的影响。
26
一、勒温理论
三种领导作风： 专制作风 民主作风 放任自流作风
是由德国心理学 家勒温通过一系 列实验在20世纪 30年代提出来的。
27
专制作风
靠权力和强制命令让人服从的领导作风，把 决策权定位于领导者个人手中。特点是：
第八章 领导理论
1
案例
谢丁是设在北京中关村电子一条街的一 家电脑公司中分管人事工作的副总经理。 公司董事会日前作出了“第二次创业” 的战略决策,并据此将公司经营业务的重 点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品 牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出 一项人事决定,挑选一个人担任公司新设 业务部门的领导。
管理学 第八章-领导
14
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
第八章领导理论1
1、确定领导风格 费德勒认为，领导风格分为任务取向型和关系取 向型两类，而且，一个人的领导风格是与生俱来， 固定不变的。 费德勒设计了一个最难共事者问卷（LPC问卷）, 用领导者对最难共事者的评价来测量领导者的领导 风格。设计的LPC问卷由16组对照形容词构成（如快 乐——不快乐，高效——低效，开放——防备，助 人——敌意）。 如果以积极的、善意的词汇（快乐、开放）描述 最难共事者，LPC得分高，说明作答者乐于与同事形 成友好的人际关系，则其领导方式可能属于关系取 向型（高LPC型）； 如果对同事的评价不是很友善的话，LPC得分低， 则作答者可能是把主要兴趣放在生产或工作任务上 在，因而被称为任务取向型（低LPC型）
6
领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
11
2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
6
领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
11
2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
管理学基础课件第八章 领导
3．激励作用 组织是由个人组成的群体，组织成员都有不同的需求、欲望和目标。 在组织活动中，尽管大多数人员都具有积极工作的愿望和热情，但是 这种愿望并不能自然地变成现实的行动，也未必能长久保持下去。因 此领导者要了解成员的不同需求，将成员目标和组织目标整合起来， 并运用各种激励的手段和方法，最大限度地调动他们的工作积极性， 充实和加强他们积极进取的动力。 4．控制作用 在组织活动过程中，领导者能够及时获取较为全面的信息，通过对活 动效果和组织目标的比较，迅速发现组织问题之所在，保证组织活动 按照组织目标的要求进行实施。领导者的控制主要包括制度控制和创 新控制。制度控制要求领导者在准确把握组织目标的基础上，制定并 运用相应的标准体系进行组织活动的过程控制。创新控制要求领导者 培育良好的组织文化，准确把握持续变化的组织内部和外部环境，通 过引导有效的组织学习和变革来更好地实现组织目标。 三、领导的类型 美国著名心理学家勒温（P.Lewin）进行了不同领导风格对群体绩效 影响的一系列实验，提出了专制式领导、民主式领导和放任式领导三 种类型，如表所示。
小看板8-1
领 袖 李嘉诚 领袖的力量，源自人性的魅力和号召力。 要成为好的管理者，首要任务是自我管理。其次，所有企业的领袖都应 是伯乐，责任是甄选、招揽“比他更聪明的人才”，挑选团队，忠诚是 基础，但光有忠诚而能力和道德水平不高的人迟早会拖累团队，拖垮企 业。所以，建立同心协力的团队的第一法则是：能聆听到沉默的声音， 能挑选到有原则和坐标而不妄自尊大的执行者。 还有两点不要忘记：第一，特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组 织内，优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，前者的延误时机和 后者的盲目冲动均可使企业在一夕之间面临毁灭性的灾难。 做领袖者，要致力于建设一个没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组 织特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务、贡献于社会。 资料来源：中国人力资源开发网。
管理学概论第8章领导36
管理学概论第8章领导36
8.3.2领导研究的行为理论
® 勒温的研究：在专制、民主和放任三种领 导作风中民主的领导作风最有效。
® 利克特的研究：在压榨－权威、开明－ 权威、协商式和参与式四种领导方式中 参与式是最有效的管理方式。
® 管理方格：对生产和人都极为关心的领 导最有效。
管理学概论第8章领导36
管理学概论第8章领导36
上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型 情景特征 领导方式
好
差
明确
不明确
明确
不明确
强弱强弱强弱强 弱
12345678
有利
中间状态
不利
任务型
关系型
任务型
关系导向型 （高LPC分）
任务导向型 （低LPC分）
图8－6菲德勒的领导模型
管理学概论第8章领导36
高 高关系
低任务
高任务 高关系
8.4沟通
® 沟通的性质和过程 ® 组织沟通的类型 ® 沟通的有效性
管理学概论第8章领导36
8.4.1沟通的性质和过程
® 沟通：将信息从发送者那里传递到接收 者那里，并使后者理解该项信息的含义 的过程。
® 沟通的作用：管理过程各项职能的运行 都需要沟通。
管理学概论第8章领导36
反馈
思想 编码
信息 传递
管理学概论第8章领导36
8.2.3激励的需要理论
® 需要层次理论：人有生理、安全、归属、 尊重和自我实现五种需要。未获得满足 的需要影响人的行为。
® 双因素理论：保健因素引起不满，激励 因素引起满意。工作环境是保健因素， 工作内容是激励因素。
管理学概论第8章领导36
需要层次理论 自我实现需要
尊重需要 归属需要 安全需要 生理需要
8.3.2领导研究的行为理论
® 勒温的研究：在专制、民主和放任三种领 导作风中民主的领导作风最有效。
® 利克特的研究：在压榨－权威、开明－ 权威、协商式和参与式四种领导方式中 参与式是最有效的管理方式。
® 管理方格：对生产和人都极为关心的领 导最有效。
管理学概论第8章领导36
管理学概论第8章领导36
上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型 情景特征 领导方式
好
差
明确
不明确
明确
不明确
强弱强弱强弱强 弱
12345678
有利
中间状态
不利
任务型
关系型
任务型
关系导向型 （高LPC分）
任务导向型 （低LPC分）
图8－6菲德勒的领导模型
管理学概论第8章领导36
高 高关系
低任务
高任务 高关系
8.4沟通
® 沟通的性质和过程 ® 组织沟通的类型 ® 沟通的有效性
管理学概论第8章领导36
8.4.1沟通的性质和过程
® 沟通：将信息从发送者那里传递到接收 者那里，并使后者理解该项信息的含义 的过程。
® 沟通的作用：管理过程各项职能的运行 都需要沟通。
管理学概论第8章领导36
反馈
思想 编码
信息 传递
管理学概论第8章领导36
8.2.3激励的需要理论
® 需要层次理论：人有生理、安全、归属、 尊重和自我实现五种需要。未获得满足 的需要影响人的行为。
® 双因素理论：保健因素引起不满，激励 因素引起满意。工作环境是保健因素， 工作内容是激励因素。
管理学概论第8章领导36
需要层次理论 自我实现需要
尊重需要 归属需要 安全需要 生理需要
管理学(第二版)第8章-领导
❖非权力性影响力的因素主要包括品格 因素、能力因素、知识因素和情感因 素等四个方面。
5
❖六、领导者应具有的五种习惯 习惯可以改变人的一生。虽然我们已经了
解了许多提高自身素质的方法，但这些方 法如果不能转变成自己的习惯，还是没有 任何意义。下面列举的是作为一名合格的 领导者必备的五种习惯，这些习惯并不复 杂，但作用却非常显著。如果您是一位领 导者，或者您希望将来成为领导者，就应 该从现在作起，努力培养这些习惯。
他们用横坐标表示领导者对生产的关 心程度，用纵坐标表示对人的关心程 度，将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形
成了81个方格，每个方各代表一种对“生产”和 “人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。
五种典型的领导方式：
1,1型 称为贫乏型管理 ，领导者付 出最小的努力完成工作。
1,9型 称为乡村俱乐部式型管理 ， 领导者只注重关心下属而不关心生 产效率。
26
❖民主作风的领导者以理服人，以身作 则，决策同下属磋商，鼓励下属参与。
❖ 特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导
者是下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、 兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令 仅占5%左右。
27
放任自流作风的领导者，工作事先无不 置，事后无检查，权力完全给予个人， 一切悉听尊便，毫无规章制度。
极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的 目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体 和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。
28
❖ 比较： ❖ 勒温根据实验得出的结论是： ❖ 放任式的领导方式工作效率最
低，往往完不成工作目标； ❖ 专制式领导方式能达到既定的
任务目标，但成员缺乏责任感； ❖ 民主式领导方式效率最高，不
5
❖六、领导者应具有的五种习惯 习惯可以改变人的一生。虽然我们已经了
解了许多提高自身素质的方法，但这些方 法如果不能转变成自己的习惯，还是没有 任何意义。下面列举的是作为一名合格的 领导者必备的五种习惯，这些习惯并不复 杂，但作用却非常显著。如果您是一位领 导者，或者您希望将来成为领导者，就应 该从现在作起，努力培养这些习惯。
他们用横坐标表示领导者对生产的关 心程度，用纵坐标表示对人的关心程 度，将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形
成了81个方格，每个方各代表一种对“生产”和 “人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。
五种典型的领导方式：
1,1型 称为贫乏型管理 ，领导者付 出最小的努力完成工作。
1,9型 称为乡村俱乐部式型管理 ， 领导者只注重关心下属而不关心生 产效率。
26
❖民主作风的领导者以理服人，以身作 则，决策同下属磋商，鼓励下属参与。
❖ 特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导
者是下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、 兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令 仅占5%左右。
27
放任自流作风的领导者，工作事先无不 置，事后无检查，权力完全给予个人， 一切悉听尊便，毫无规章制度。
极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的 目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体 和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。
28
❖ 比较： ❖ 勒温根据实验得出的结论是： ❖ 放任式的领导方式工作效率最
低，往往完不成工作目标； ❖ 专制式领导方式能达到既定的
任务目标，但成员缺乏责任感； ❖ 民主式领导方式效率最高，不
《管理学》第八章
— 14 —
第八章 领导 • 领导的内涵
五、领导的权力 • （二）权威的概念、类型及建立
3．权威的建立 树立领导权威，必须高度重视内因，即领导成员素质 的提高。
领导者应从以下几个方面提升自身素质：力求博学多
才、见多识广，克服盲目性和片面性，创造性地开展工作， 而且要有一定的专业特长，掌握领导工作范围内的专业知
二、领导的职能
︵ 一 ︶ 领 导 的 一 般 职 能
引导
指挥 组织
协调
控制 监督
— 6—
第八章 领导 • 领导的内涵
二、领导的职能
1
（二）领
决策：领导者为了达到预定目标而在几个可供选择的行动 方案中选择一个合理方案的过程。 2 用人：一是选拔管理骨干，二是挑选本组织的成员。 思想政治工作：处理与人的关系、处理与事的关 系、处理与时间的关系。
— 35 —
第八章 领导 • 领导理论
二、行为方式理论
5.5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强
调适可而止。这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中
庸之道型管理”。 9.9型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的 目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通 过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员 自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，被称为“战斗集体型管理”。
一、性格理论
— 25 —
第八章 领导 • 领导理论
一、性格理论
︵ 二 ︶ 和吉 五赛 种利 激的 励八 特种 征个 性 特 征
1．个性特征
（1）才智； （2）首创精神；
2）市场的目标
（1）对工作稳定的需求；
第八章 领导 • 领导的内涵
五、领导的权力 • （二）权威的概念、类型及建立
3．权威的建立 树立领导权威，必须高度重视内因，即领导成员素质 的提高。
领导者应从以下几个方面提升自身素质：力求博学多
才、见多识广，克服盲目性和片面性，创造性地开展工作， 而且要有一定的专业特长，掌握领导工作范围内的专业知
二、领导的职能
︵ 一 ︶ 领 导 的 一 般 职 能
引导
指挥 组织
协调
控制 监督
— 6—
第八章 领导 • 领导的内涵
二、领导的职能
1
（二）领
决策：领导者为了达到预定目标而在几个可供选择的行动 方案中选择一个合理方案的过程。 2 用人：一是选拔管理骨干，二是挑选本组织的成员。 思想政治工作：处理与人的关系、处理与事的关 系、处理与时间的关系。
— 35 —
第八章 领导 • 领导理论
二、行为方式理论
5.5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强
调适可而止。这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中
庸之道型管理”。 9.9型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的 目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通 过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员 自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，被称为“战斗集体型管理”。
一、性格理论
— 25 —
第八章 领导 • 领导理论
一、性格理论
︵ 二 ︶ 和吉 五赛 种利 激的 励八 特种 征个 性 特 征
1．个性特征
（1）才智； （2）首创精神；
2）市场的目标
（1）对工作稳定的需求；
管理学原理-第八章
强“关心人”
强“工作组织” 弱“关心人” 强“工作组织”
弱“工作组织”
弱“关心人” 弱“工作组织”
管理学原理
高关怀 低组织 低组织 低关怀
高关怀 高组织 高组织 低关怀
管理学原理
1、领导行为四分图模型
（3）解释：一类为"抓组织"，这种行为类型主 要以工作为中心，领导者主要抓组织设计、明确 各部门职责和关系，通过制定任务，确定工作目 标和工作程序来引导和控制下属的行为表现。另 一类为"关心人"，这种行为类型主要以人际关系 为中心，关心和强调下属个人的需要，尊重下属 的意见，注意建立同事之间、上下级之间的相互 信任气氛。按照这两类内容，领导者可以是单一 的组织型或体贴型，或者是两者的任意组合。
管理学原理
一家之言：领导与管理的区别
（1）未来与现在（6）变革与程序 （2）外部与内部（7）激励与约束 （3）团队与工作（8）艺术与科学 （4）决策与实施（9）软权与硬权 （5）效果与效率（10）个性与共性 资料来源：刘峰《管理创新与领导艺术》北 京大学出版社2006年1月。
管理学原理
一、领导的性质与作用
管理学原理
一、领导的性质与作用
2、领导与管理的区别： 领导是管理的一个方面，属于管理活动的范 畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如 计划、组织、控制等等。 我们常把领导者与管理者混为一谈，但其实 它们并不是完全相同的。领导者不一定是管理 者，管理者也并不一定是领导者。
管理学原理
讨论题：
请谈谈领导与管理的联系与区别？
管理学原理 斯蒂芬· 罗宾斯：领导者与非领导者区分的六项特质 进取心 领导愿望
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望 他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不 懈，并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
管理学 第八章 领导
19
三、领导的作用
领导的作用在于引导下属朝同一目标努力，协调各种 关系，激发下属工作热情。 1、指挥作用 头脑清晰、胸怀全局，高瞻远瞩、运筹帷幄
2、协调作用 协调各方面的关系和利益，让下属朝着共同的目标 前进。 3、激励作用 员工旺盛的工作热情，需要有通情达理领导者 激发和加强。
20
四、领导的权力
12
二、领导者与管理者
管理建立在合法的的权力基础上，而领导更多是建立 在个人影响权和专长权基础上。 1、二者的联系 领导同管理一样都是一种在组织内部通过对他人活动 的协调，实现组织目标的过程；并且两者都是在劳动 分工的基础上，组织内部部门化和层级岗位设置的结 果。
案例：
人物：学生会长
外联部长 宣传部长 背景：考试周一个月前 起因：学校举办大型文艺活动 经过：前期策划安排通过和里的计划安排，制定每一 步的过程时间和标准，由学生会长领导监督 外联部长专心于学习，不愿放过多时间在拉赞 助上，于是赞助费刚刚达标 宣传海报经过学生会长查验，再三要求改正 结果：外联部长不配合，宣传部长吃力不讨好
34
2、利克特的四种典型领导方式
美国密执安大学的利克特教授总结了环境变化趋势和管理特 点后，提出了领导的四系统模型，把领导方式分成四类：
第四种方式是最有效，生产效率高10－40%。原因在于群体 成员参与管理和在管理实践中的相互支持。
35
3、管理方格理论
1964年，美国管理学家布莱克和穆顿提出。把管理人员 按他们的绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行为 （对人员的关心）进行打分，划分为9个等级。以此为两维坐 标形成一个个表示不同领导风格的方格，因此称为管理方格 理论。 在各个方格中，（9，9）这个方格所代表的风格最佳，其 不但效率高，而且能产生很强凝聚力，为组织长远发展注入 了活力。
ch08领导
31
8.3 领导理论
领导权变理论
菲德勒模型(the Fiedler Model）
菲德勒根据以上研究，得出的结论是： （1）不能简单地评价哪种领导方式好或不好。必须把领 导者和下属的状况、环境、工作类型等因素综合起来考虑， 不同情况适合不同的领导方式。
（2）要提高领导效率。一方面，通过改变领导者的个性 和领导方式；另一方面改变情境，这又可以从三个方面进 行，即改变领导者与下属的关系、改变工作结构程度的高 低和改变领导者的职位权力。
13
8.2 领导理论的基础——人性假设
Y理论
员工视工作如休息、娱乐一般自然； 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我
指导和自我控制，以完成任务； 一般而言，员工不仅能承担责任，而且会主动寻 求承担责任； 绝大多数人都具备作出正确决策的能力（而不仅 仅是管理者）。
14
8.2 领导理论的基础——人性假设
管理者关于人性的观点是建立在一些假设
基础上的，而管理者又根据这些假设来塑 造他们自己对下属的行为方式。
10
8.2 领导理论的基础——人性假设
X理论
员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃 避工作； 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施 或惩罚办法，迫使他们实现组织目标； 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状； 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
专家Expert Power 感召Referent Power
7
个人权力
8.1 领导与领导者
领导者素质
领导 艺术
基础 素质
领导者素质
职能 素质 科学决策能力 组织协调能力 知人善任的能力 激励能力 创新能力 危机管理能力
8
政治素质 思想素质 道德素质 知识素质 心理素质
第八章 领导工作《管理学》PPT课件
二、 领导行为理论
1.领导行为四分图理论
• 领导者的行为可分成关怀和定规两个方面，以高 低为分界点形成的一个二维构面把领导行为大致 分为四种方式：
高 高关怀低定规 高关怀高定规
关 怀
低 低关怀低定规 低关怀高定规
低
高
定规
2.利克特的四种领导方式理论
• 领导者的行为有两种基本形式：生产中心和 员工中心，利克特假设了四种管理方式：
机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不 随波逐流、智慧等；
• 六种与工作有关的特征：责任感、事业心、毅力、首创性、坚
持、对人的关心等；
• 九种社交特征：能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、
诚实、权力的需要、与人共事的技巧等
2、鲍莫尔的观点
• 合作精神 • 决策能力 • 组织能力 • 精于授权 • 善于应变 • 敢于求新 • 勇于负责 • 敢担风险 • 尊重他人 • 品德高尚
4.吉赛利的观点
⑴ 8种个性特征。包括才智、首创精神、督察能力、 自信心、适应性、决断能力、男性——女性、成熟 程度
⑵ 5种激励特征。包括对工作稳定的需求、对金钱奖 励的需求、对指挥别人的权力的需求、对自我实现 的需求、对事业成就的需求
我国学者提出领导者应具备的素质
⑴ 精神素质 ⑵ 知识素质 ⑶ 能力素质 ⑷ 身体素质
3.皮奥特维斯基和罗克的观点
⑴ 能与各种人士就广泛的题目进行交谈的能力； ⑵ 在工作中既能“动若脱兔”地行动，又能“静若处子”地思考问题； ⑶ 关心世界局势，对周围生活中发生的事也感兴趣； ⑷ 在处于孤立环境和困难局势时充满自信； ⑸ 待人处事机巧灵敏，而在必要时也能强迫人们拼命工作； ⑹ 在不同的情况下根据需要，有时幽默灵活，有时庄重威严； ⑺ 既能处理具体问题，也能处理抽象问题； ⑻ 既有创造力，又愿意遵循惯例； ⑼ 能顺应形势，知道什么时候该冒险，什么时候谋求安全； ⑽ 作决定时有信心，征求意见时谦虚
管理学课件第八章领导
诚实与正直 自信
智慧 工作相关知识
有效的领导者具有如下共同特性：
努力进取， 渴望成功
追求知识 和信息
充满自信
强烈的权 力欲望 正直诚实， 言行一致
二、领导特质理论的评价
1.批评和质疑
任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备 某些方面的特性。 各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛 盾。 几乎每一种确证的素质都有很多的例外。 领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实际上， 他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异。 特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大程度上 具备某种特性。
1945年俄亥俄研究，确定两大主要因素： “抓工作组织”的内容包括：设计组织结构，明确 职责、权力，确定工作目标和要求，制定工作程序、 方法和规章制度，给下属成员分配任务等。 “关心人”的内容包括：倾听下属成员的意见和要 求，注意满足下属的需要，以友好、平易近人的态 度对待下属等。 领导行为四分图
领导者风格类型（续）
魅力型领导者： 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 他们的影响力来自以下方面： 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的 未来远景 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织 价值观系统 信任下属并获取他们充分信任的回报 提升下属对新结果的意识 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
1.勒温的“三种领导方式理论”
(1)专制式领导 主要靠权力和强制命令进行管理。
特点
①个人独断专行，组织决策完全由领导者做出 ②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下 级只能服从 ③除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级 没有任何参加决策的机会 ④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威 ⑤领导者与下级保持相当的心理距离。
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权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓， 进而增大组织内部的资源配置成本
领导者风格类型（续）
魅力型领导者： 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 他们的影响力来自以下方面： ➢有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的 未来远景
➢有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织 价值观系统
➢信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢提升下属对新结果的意识 ➢激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
进行资源分配
的战略
重在指导人员。同协作者沟通，指明方向、
组建所需组织结构及配备人员，规定权责关
组织和人员配
路线。帮助人们更好理解目标、战略及实现
系，制订具体政策和规程，建立一系列的制
备思路
目标后的效益。引导人们根据需要组建工作
度监督下属的工作状况
组、建立合作伙伴关系
续表
比较项目
管理
领导
执行 效果
一般采取鼓动和激励的方式。在思想上动员 在执行中强调采用控制的方式来解决问题。
包含以下含义：
领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员 发生联系
权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的 领导者能对被领导者产生各种影响 领导的目的是影响被领导者去为实现组织目标做
出努力和贡献
2.领导与管理的联系和区别
领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。 人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的 人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。因 此，领导者既存在于组织中，也存在于一定的群体中； 既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中。管理 者是组织中有一定的职位负有责任的人，他存在于正 式组织之中。有的管理者可以运用职权迫使人们去从 事某一件工作，但不能影响他人去工作，他并不是领 导者；有的人并没有正式职权，但能以个人的影响力 与魅力去影响他人；他是一位领导者。为了使组织更 有效，应该选取领导者来从事管理工作．也应该把每 个管理者都培养成好的领导者。
领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大 于领导职能。
领导和管理活动的特点和着重点有所不同。
比较项目
管理ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导
从职能上看 管理的范围大
领导行为属于管理的范围
从岗位上看 管理者未必是领导者
领导者必定是管理者
制定计划
为达成目标，制定出详细的步骤和计划进度，展现未来的前景与目标，指明达到远景目标
领导者风格类型（续）
变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
领导者风格类型（续）
事务型领导者： 也可称为维持型领导者（Transactional Leader） 通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目 标活动
四、领导有效性的影响因素
领导行为的有效性是领导者、被领导者和领导工 作的情境三方面因素综合作用的结果。
1）领导者：
--领导工作的主体，是影响领导工作有效性的重要因素；
2）被领导者：
--领导工作的客体；
3）领导工作的情境：
--领导工作是在一定的环境中进行的，与特定情境相适应的领 导方式才是有效的。
长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们 职业生涯的良性发展
领导者风格类型（续）
民主式领导者： 其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且 主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属
通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意 会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能 力，员工的能力结构也会得到长足提高
§8.2 领导风格类型
按不同的标准划分可以有不同类型的领导者：
划分标准 权力运用方式
创新方式 思维方式
类型 集权式领导者 民主式领导者 魅力型领导者 变革型领导者 事务型领导者 战略型领导者
领导者风格类型（续）
集权式领导者： 所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者
它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组 织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边 界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和 良好的绩效
通过强制性的处 罚或剥夺而影响 他人的能力
感召性 权力
由于领导者拥有 的个性、品德、 作风而引起人们 自愿地追随和服 从
8
三、领导的作用
领导三要素: 1.领导者必须有下属或追随者； 2.领导者必须拥有影响追随者的能力或力量； 3.领导的目的是通过影响下属，来实现组织目标。 领导的作用: 1.沟通协调作用 2.指挥引导作用 3.激励鼓舞作用
第八章 领导
§8.1 领导概述 §8.2 领导风格类型 §8.3 领导理论 §8.4 激励 §8.5 沟通
§8.1 领导概述
一、领导和管理 二、领导权力的构成 三、领导的作用 四、领导有效性的影响因素
一、领导和管理
1.领导的含义
指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其 为
实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。
2.权力的五种类型：
制度权 （行政性权力）
个人化权力
法定权 奖赏权 强制权（惩罚权） 专长权 感召权
由个人在组织中 的职位决定
法定性 权力
专长性 权力
知识的权力，因 为人在某一领域 所特有的专长而 影响他人
奖赏性 权力
领导权力 的来源
个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力
惩罚性 权力
尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提 高下属的生产率水平
对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
领导者风格类型
战略型领导者： 其特征是用战略思维进行决策 将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实 现组织长远目标 战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并 向他人授权，以创造所必须的战略变革能力 战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领 导者最重要的技能
和鼓励人们克服工作中的障碍与困难，推动 通过具体的详细的计划监督进程和结果
各项工作顺利开展
一般只能发挥组织成员的现有能力
可充分挖掘组织成员的潜在能力
北京交大管理学课程组
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二、领导权力的构成
1.权力的实质与来源
权力是指一个人藉以影响另一个人的能力（领导的核心） 从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性 资源：重要性、稀缺性和不可替代性
领导者风格类型（续）
魅力型领导者： 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 他们的影响力来自以下方面： ➢有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的 未来远景
➢有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织 价值观系统
➢信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢提升下属对新结果的意识 ➢激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
进行资源分配
的战略
重在指导人员。同协作者沟通，指明方向、
组建所需组织结构及配备人员，规定权责关
组织和人员配
路线。帮助人们更好理解目标、战略及实现
系，制订具体政策和规程，建立一系列的制
备思路
目标后的效益。引导人们根据需要组建工作
度监督下属的工作状况
组、建立合作伙伴关系
续表
比较项目
管理
领导
执行 效果
一般采取鼓动和激励的方式。在思想上动员 在执行中强调采用控制的方式来解决问题。
包含以下含义：
领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员 发生联系
权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的 领导者能对被领导者产生各种影响 领导的目的是影响被领导者去为实现组织目标做
出努力和贡献
2.领导与管理的联系和区别
领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。 人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的 人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。因 此，领导者既存在于组织中，也存在于一定的群体中； 既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中。管理 者是组织中有一定的职位负有责任的人，他存在于正 式组织之中。有的管理者可以运用职权迫使人们去从 事某一件工作，但不能影响他人去工作，他并不是领 导者；有的人并没有正式职权，但能以个人的影响力 与魅力去影响他人；他是一位领导者。为了使组织更 有效，应该选取领导者来从事管理工作．也应该把每 个管理者都培养成好的领导者。
领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大 于领导职能。
领导和管理活动的特点和着重点有所不同。
比较项目
管理ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导
从职能上看 管理的范围大
领导行为属于管理的范围
从岗位上看 管理者未必是领导者
领导者必定是管理者
制定计划
为达成目标，制定出详细的步骤和计划进度，展现未来的前景与目标，指明达到远景目标
领导者风格类型（续）
变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
领导者风格类型（续）
事务型领导者： 也可称为维持型领导者（Transactional Leader） 通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目 标活动
四、领导有效性的影响因素
领导行为的有效性是领导者、被领导者和领导工 作的情境三方面因素综合作用的结果。
1）领导者：
--领导工作的主体，是影响领导工作有效性的重要因素；
2）被领导者：
--领导工作的客体；
3）领导工作的情境：
--领导工作是在一定的环境中进行的，与特定情境相适应的领 导方式才是有效的。
长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们 职业生涯的良性发展
领导者风格类型（续）
民主式领导者： 其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且 主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属
通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意 会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能 力，员工的能力结构也会得到长足提高
§8.2 领导风格类型
按不同的标准划分可以有不同类型的领导者：
划分标准 权力运用方式
创新方式 思维方式
类型 集权式领导者 民主式领导者 魅力型领导者 变革型领导者 事务型领导者 战略型领导者
领导者风格类型（续）
集权式领导者： 所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者
它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组 织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边 界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和 良好的绩效
通过强制性的处 罚或剥夺而影响 他人的能力
感召性 权力
由于领导者拥有 的个性、品德、 作风而引起人们 自愿地追随和服 从
8
三、领导的作用
领导三要素: 1.领导者必须有下属或追随者； 2.领导者必须拥有影响追随者的能力或力量； 3.领导的目的是通过影响下属，来实现组织目标。 领导的作用: 1.沟通协调作用 2.指挥引导作用 3.激励鼓舞作用
第八章 领导
§8.1 领导概述 §8.2 领导风格类型 §8.3 领导理论 §8.4 激励 §8.5 沟通
§8.1 领导概述
一、领导和管理 二、领导权力的构成 三、领导的作用 四、领导有效性的影响因素
一、领导和管理
1.领导的含义
指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其 为
实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。
2.权力的五种类型：
制度权 （行政性权力）
个人化权力
法定权 奖赏权 强制权（惩罚权） 专长权 感召权
由个人在组织中 的职位决定
法定性 权力
专长性 权力
知识的权力，因 为人在某一领域 所特有的专长而 影响他人
奖赏性 权力
领导权力 的来源
个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力
惩罚性 权力
尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提 高下属的生产率水平
对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
领导者风格类型
战略型领导者： 其特征是用战略思维进行决策 将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实 现组织长远目标 战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并 向他人授权，以创造所必须的战略变革能力 战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领 导者最重要的技能
和鼓励人们克服工作中的障碍与困难，推动 通过具体的详细的计划监督进程和结果
各项工作顺利开展
一般只能发挥组织成员的现有能力
可充分挖掘组织成员的潜在能力
北京交大管理学课程组
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二、领导权力的构成
1.权力的实质与来源
权力是指一个人藉以影响另一个人的能力（领导的核心） 从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性 资源：重要性、稀缺性和不可替代性