冲突管理(讲义)
冲突管理与沟通技巧讲义
C
高
绩效
低
高 低
何时应激发建设性(功能性)的冲突
❖ 你是否被“点头称是的”人包围 ❖ 你的下属害怕认错 ❖ 决策方案多属折衷方案或意见一致 ❖ 员工对变革有抵触情绪 ❖ 缺乏创新思想 ❖ 员工的辞职率异常低
如何激发建设性(功能性)的冲突
❖建立奖励制度（对持不同政见且具建设性者 进行奖励） 与竞争机制。
有效的沟通技巧
何谓有效的沟通? 有效的沟通是信息凭借一定的符号载 体,在个人或群体间从发送者到接受者
进行传递,并获取理解与回应的
过程。
专家的调查
工作中70%的错误是由于沟通不善 造成的。
一个人事业上的成功，15%是由 于他的专业技术，另外的85%却 取决于他的人际沟通技巧。
沟通中语言与非语言讯息的传达比例
❖回避
--鸵鸟心态，当做没有这回事，不采取任何行动。
❖交易
--不正视问题，想借着谈条件而把事情搓掉。 ❖遮盖
--转移焦点，模糊议题。就事论事，治标不治本。
❖演戏
--玩政治游戏、两面手法，用政治手段来解决管理问 题毫无任何建设性的有益行动。
解决冲突的正确方法与步骤
❖ 对事不对人 ❖ 从对方的立场出发考虑问题 ❖ 权衡双方的利益，找出共同的目标 ❖ 商谈时双方注意维持充分自由的环境 ❖ 重新考虑优先顺序 ❖ 做出协议 ❖ 追踪协议
企业中常见的冲突类型
专业管理、部门之间冲突 管理层与员工之间的冲突 管理层与经营层之间冲突
认识冲突—传统的观念 ❖ 冲突是可以避免的 ❖ 冲突的产生是因为管理者的无能 ❖ 冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最
佳绩效无从获得 ❖ 最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前
提条件 ❖ 管理者的任务之一，即是在于消除冲突
管理者10大场景面谈技巧 课程总结
管理者10大场景面谈技巧课程总结课程总结：管理者10大场景面谈技巧导语：面谈是管理者在工作中经常面临的重要任务之一，它不仅是了解员工需求、解决问题的关键环节，也是有效沟通和建立互信关系的重要途径。
在这门课程中，我们系统地介绍了管理者10大场景面谈技巧，帮助管理者提升自己的领导力和沟通能力。
在本文中，我将对这门课程进行总结，并分享我个人对面谈技巧的理解和观点。
第一大场景：员工入职面谈员工入职面谈是管理者与新员工建立初步连接的重要机会。
在面谈中，管理者应该注重以下几点：激发对员工的关注、了解其期望和目标，向员工介绍团队文化和业务目标，并制定明确的职责和期望。
管理者还应以开放和倾听的姿态与员工互动，以建立良好的合作关系。
第二大场景：绩效评估面谈绩效评估面谈是管理者评估员工工作表现和提供反馈的重要环节。
在面谈中，管理者应该以客观和公正的态度评估员工的绩效，并针对其工作表现给予肯定和建议。
管理者还应与员工讨论目标设定和职业发展计划，以帮助员工提升工作能力和实现个人目标。
第三大场景：问题解决面谈问题解决面谈是管理者解决员工问题和团队冲突的重要机制。
在面谈中，管理者应以开放的心态倾听员工的问题和意见，并寻找共同的解决方案。
管理者还要善于引导员工思考和探索解决问题的方法，从而培养员工的解决问题的能力与独立思考能力。
第四大场景：团队建设面谈团队建设面谈是管理者促进团队凝聚力和合作的重要手段。
在面谈中，管理者应鼓励团队成员分享彼此的想法和建议，并帮助他们解决团队合作中的问题。
管理者还应关注团队成员的情感和动机，营造积极的工作氛围和团队文化。
第五大场景：冲突处理面谈冲突处理面谈是解决团队冲突和管理问题的重要环节。
在面谈中，管理者应以中立和公正的立场帮助冲突双方沟通和理解对方的观点。
管理者还应引导双方寻找解决冲突的方法，并促进双方达成共识和建立和解的机制。
第六大场景：激励与奖励面谈激励与奖励面谈是管理者激发员工能量和推动业绩提升的重要手段。
00054管理学原理 讲义 第四章
第四章管理道德与社会责任学习的目的：通过对本章的学习，掌握管理道德的概念、特征及影响管理道德的因素，理解培育管理道德的途径，了解社会责任的概念，掌握两种不同的社会责任观，明确社会责任与经营业绩的关系，理解社会责任的具体表现。
第一节管理道德概述一、管理道德的概念道德，就是依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念力量去调整人与人、个人与社会之间关系的一种特殊的行为规范，是规定行为是非的惯例和原则。
一般来说，道德是社会基本价值观一个约定俗成的表现，人们一般都会根据自己对社会现象的理解、社会认同的形态，形成与社会大多数人认同的道德观，大多数人能够知道该做什么不该做什么，哪些是道德的哪些是不道德的。
道德一般可分为社会公德、家庭美德、职业道德三类。
其中职业道德是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和，是从事一定职业的人在职业劳动和工作过程中应遵守的与其职业活动相适应的行为规范。
职业道德是从业人员在职业活动中应遵守或履行行为标准和要求，以及应承担的道德责任和义务。
管理道德作为一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。
对管理者自身而言，可以说是管理者的立身之本、行为之基、发展之源；对企业而言，是对企业进行管理的价值导向，是企业健康持续发展所需的一种重要资源，是企业提高经济效益、提升综合竞争力的源泉，可以说管理道德是管理者与企业的精神财富。
二、管理道德的特征（一）普遍性管理道德是人们在参与管理活动中依据一定社会的道德原则和基本规范为指导而提升、概括出来的管理行为的规范，它适用于各个领域的管理。
无论是行政管理、经济管理、企业管理、文化管理，还是单位、部门、家庭和邻里的人际关系管理，都应当遵守管理道德的原则和要求。
（二）特殊性管理道德不同于一般的社会道德，具有一定的特殊性，因为它所调整的关系是管理关系，规范的行为是管理行为。
利益冲突与协调--中级会计师辅导《财务管理》第一章讲义2
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中华会计网校会计人的网上家园
中级会计师考试辅导《财务管理》第一章讲义2
利益冲突与协调
1.协调原则：尽可能使企业相关者的利益分配在数量上和时间上达到动态的协调平衡。
【例题4·单项选择题】（2010年）
某上市公司针对经常出现中小股东质询管理层的情况，拟采取措施协调所有者与经营者的矛盾。
下列各项中，不能实现上述目的的是（）。
A.强化内部人控制
B.解聘总经理
C.加强对经营者的监督
D.将经营者的报酬与其绩效挂钩
[答疑编号5688010104]
『正确答案』A
『答案解析』内部控制是指经营管理人员内部控制，是管理者自己管自己，和所有者无关。
三、企业的社会责任
1.含义：企业在谋求所有者或股东权益最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
2.内容
1）对员工的责任（支付报酬的法律责任外）
2）对债权人的责任
3）对消费者的责任
4）对社会公益的责任
5）对环境和资源的责任
第三节财务管理环节。
冲突管理讲义
前提条件 沟通 结构 个人因素
认识到的冲突 感受到的冲突
处理冲突的 意向
强制 合作 妥协
阶段5：结果
提高组织绩效 降低反应
折中 回避
二、冲突发生过程和原因
冲突的潜伏期分析：沟通、组织、个人
沟通引起的冲突原因分析： 1、沟通过少：没有及时、准确、全面、对称地将信息传达； 2、沟通障碍：5W1H或沟通障碍； 3、沟通过多：太了解或魏征现象。 组织结构引起的冲突原因分析： 1、规模：管理复杂程度； 2、员工任务的专门化程度：个人能力水平和素养—我说我不行； 3、管辖范围的清晰度：职责和权力的确定是否清晰； 4、目标的匹配性：与资源是否相符； 5、领导风格：远见型、民主型、关系型、教练型、示范型、命令型；
三、冲突管理方案
通过谈判解决冲突 1、谈判的危险性比沟通大，因此必须慎重对待； 2、要清楚了解订定目标底线与期望上限； 3、协议中我希望包括哪些内容？ 4、彼此为对方找台阶下； 5、除了面子还有其他更重要的事情吗？ 6、天下没有全赢的谈判，退一步海阔天空。
三、冲突管理方案
通过调解解决冲突 1、调解人应说明调解事由与目标应说明自身立场（ 扮演桥梁角色）； 2、应创造互信的气氛，随时缓和冲突场面；应引发 冲突双方寻找共同解决之道，而不宜主动提出解决 方案（答案让当事人自己找，冲突就好解决）； 3、应记录双方发言的重点，并整理供对方确认； 4、应将调解方案内容印发给双方，签名负责。
三、冲突管理方案
5、选择合适的处理方法 每一种方法都有利弊和各自适应的情形，没有一种通用和标准的。作为管理人员，你也许 经常使用特定的方法（与你的冲突处理基本风格有关）。但是合格的管理者应该知道 每一种方法能够做什么，怎样做，以及什么时候使用效果最好。 每一个冲突的管理并非单独一种或几种方法能够解决，必须多种方式同时使用，甚至
管理学第一二章讲义及习题
第一章管理与管理学一、管理学是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律、基本原理及一般方法的科学。
二、管理的定义1、指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
（周三多）2、管理是通过计划、组织、指挥、控制、协调来实现企业目标的活动过程（法约尔）。
3、管理就是利用他人来实现组织目标。
4、管理就是决策（决策学派代表人西蒙）5、管理就是对组织的资源进行有效整合以达到组织既定目标的动态创造性活动。
（芮明杰）6、在特定环境下，通过计划、组织、领导、控制等职能，调配组织资源以有效实现组织预期目标的协调过程。
（金润圭）要点：（1）管理的目的是实现组织目标。
（2）管理的载体是组织组织内部五要素：人：管理的主体与客体物与技术：管理的客体、手段和条件机构：反映管理的分工关系和管理方式信息：管理的依据、媒介，同时也是管理的客体目的：即宗旨（3）管理的本质是协调：①各种关系：a、各种要素之间的关系（a）人与人；（b）人与物；（c）物与物。
b、各项活动的时空关系。
c、各种利益主体之间的关系。
②协调的中心是人。
③协调的方法是各种各样的①“硬”技术：②“软”技术。
(4)管理的对象:包括人力资源在内的一切可以调动的资源。
三、管理的特性（一）科学性（二）艺术性（三）动态性（四）经济性四、管理的职能管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能。
法约尔：计划、组织、指挥、控制、协调；周三多：决策、计划、组织、领导、控制、创新。
金润圭：计划、组织、领导、控制管理与管理者的基本职能是相同的，但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就有所侧重。
分三个层次：上层主管；中层主管；基层主管。
五、管理者的角色（一）管理者的角色：1、管理者即从事管理工作的人员；2、管理者的角色概念3、明茨伯格：管理者的十种角色：（1）人际方面的角色：①挂名首脑：指所有的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。
管理学原理讲义--一二章
第一单元知识点小结第一章管理与管理学0001 管理的产生及必要性一、管理的产生管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调。
管理是人类群体活动的产物。
人类的活动可以分为两个方面：一是人类为实现自身目的而进行的活动——作业活动；二是使这种作业活动变得更有效的活动——管理活动。
管理活动是产生于作业活动并为作业活动服务的一种活动。
管理活动和作业活动相伴而生，并使作业活动的水平不断提高。
二、管理的必要性管理是组织不可缺少的要素，有组织就需要管理，管理与组织如影相随。
管理无时不在、无处不在。
随着人类社会的发展，组织的规模越来越大，组织越来越复杂，组织的形态千变万化，协调的深度和广度都有所加大，而且管理工作的好坏很大程度上决定着每个国家、每个地区、每个单位的兴衰成败，因而，管理更显其必要性。
1.从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量2.管理是任何组织生存发展的重要条件3.管理活动具有的普遍性0002 管理的概念科学管理之父泰勒给管理下的定义是：管理就是“确切的知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。
在泰勒看来，管理就是要事先安排工作，指挥他人用最好的工作方法去工作。
亨利·法约尔是对管理概念有重大影响的人。
他在其《工业管理与一般管理》一书中认为：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
”这一观点强调，当一个人在从事计划、组织、指挥、协调和控制工作时，他便是在做管理工作。
诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙认为：“管理就是决策。
”西蒙强调，决策贯穿与管理的全过程和所有方面，任何工作都必须经过一系列的决策才能完成，管理者的工作归根结底是在做各种各样的决策。
彼得·德鲁克认为：管理就是经由他人的劳动，以完成工作目标的一系列活动。
哈罗德·孔茨等人的观点是：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率的完成既定目标。
他们认为，为在集体中工作的人员谋求和保持一个能使他们完成既定目标和任务的工作环境，是各类企业中各级主管人员的一项基本任务。
管理大师德鲁克管理学精髓讲义(PDF 62页)
管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益
18
管理者第一项要务
第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体 的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集 合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如 果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十 个单打独斗的人。
德鲁克一生笔耕不断，自1939年发表首部著作《经 济人的末日：论极权主义的根源》以来，德鲁克共 发表了39部著作，最后一部《 》将于2006年1月出 版。
10
德鲁克关键五问题
我们的事业是什么？ 谁是我们的客ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ？ 客户需要什么？ 我们要追求什么样的结果？ 我们的计划是什么？
这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界 知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战 略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工 具。使用这个工具，可以解决您的企业为什么存 在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标， 如何取得卓越成效等一系列决策问题。
4
德鲁克在企业界的影响
“只要一提到彼得 · 德鲁克的名字，在企业的 丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”
—— 《哈佛商业评论》
职业培训师、管理顾问：徐剑 2
5
深受德鲁克影响的企业领袖
在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影 响最深。
——微软总裁 比尔·盖茨
德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非 常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树 一帜。
德鲁克管理学精髓
1
现代管理学大师中的大师——德 鲁克
1954年，德鲁克首次 提出“管理学”概念 被西方学界尊为“大 师中的大师”！
2
现代管理学之父德鲁克去世
冲突管理(英文讲义)
Conflict Management Styles
Compromising:
give up some ideas and demand that others do the same –Look for “common ground”
Compromise.
–A strategy for finding an expedient solution. –Resolution is mutually acceptable for all parties. A temporary settlement for complex issues. Group goals outweigh assertive strategies. Individuals of equal status are equally committed. –Compromise works towards partially satisfying both parties, but each party must honor the resolution for continued satisfaction.
Avoidance.
–Most preferred strategy during initial stages. –Individuals fail to address the conflict. Nothing to lose. Lack of time. Inappropriate time or place. Individuals are angry. Emotional involvement. –Postponing a resolution hinders group progress.
沟通基础知识讲义
定；团队成员有规律的相互接触；团队成员共 享绩效目标。
二、团队沟通
2、团队沟通的研究内容 团队沟通主要研究团队沟通的集权程度和团
队任务的性质。 简单的团队任务尽可能采取集权沟通网络。
对于复杂的团队任务，分权沟通网络的解决速 度更快一些。
接受方式； 5、接受者将这些符号译为具有特定含义的信息； 6、接受者理解信息的内容； 7、发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误的接受。
三、沟通的类别
1.按照沟通的功能划分
①工具式沟通：指发送者将信息、知识、想法 和 要求传递给接收者，以影响接收者的知觉、思想 和态度体系，进而改变其行为。
成员之间相互了解， 适合解决复杂问题
四、沟通网络
2、非正式沟通网络： 在小群体或正式组织中，除了正式沟通网络
外，还存在大量的非正式的沟通网络，这些途 径所组成的结构形式就是非正式沟通网络，即 以企业非正式组织或个人为渠道的信息传递。
非正式沟通有四种形态：
四、沟通网络
集束型
①集束型：以“一人成串 传”为特征。一人将消 息传给特定的一群人 （如熟人），这些人又 传给各自熟悉的其他人。 这是非正式沟通典型的 沟通网络，所谓“一传 十，十传百”。
较易产生组织化， 显著 组织很稳定
较易产生组织化 显著 和组织稳定
士气 低 低
其他影响
任何环节都不能有 误或打折扣
车轮型 快
环式
慢
全渠道型 慢
迅速产生组织化 非常显著 很低 并稳定下来
不易产生组织化， 不存在领 高
不稳定
导作用
不易产生组织化 不存在领 高 导作用
团队冲突管理讲义
• 4.规章制度，尤其是牵涉到生产中细微领 域的规章制度增多。 • 5.各种秘密和传闻不胫而走，小事情成了 大事情，小问题成了大危机，很小的异 议成了严重的争议 • 6.组织、部门、团队和团队成员的成绩下 降。
（三）冲突的原因
• 客观上来说是由于 资源的有限性所造 成的 • 主观来说是由于个 人的知识、经历、 经验、性格、习惯 、级别、价值观、 目标、性别差异所 致。
各种秘密和传闻不胫而走小事情成了大事情小问题成了大危机很小的异议成了严重的争议客观上来说是由于资源的有限性所造人的知识经历经验性格习惯级别价值观目标性别差异所无法全部管理只要看到就会处理大多数可以忽视只管理重要的冲突冲突是负面的因此要严加控制合理保持冲突水平鼓励建设性冲突在冲突预防中你对员工的个人处事风格员工间搭配和员工与岗位的搭配
活动二 小问题难倒你
• 在最短的时间内用八根火柴拼出一个菱 形，要求菱形的每个边只能由一根火柴 构成。
第三节 冲突处理方式
反思：我们是如何平息冲突的?
得理不饶人 求大同存小异 看破红尘好坏不说 凡事退一步海阔天高 梁山的兄弟越打越亲热
（一）人际交往的两种行为方式 是合作性行为和武断性行为
• 1.合作性行为是一方力图满足对方愿望的 行为，越努力满足对方的愿望和要求。 • 2.武断性行为是坚持自己的行为，和别人 没有商量的余地。
当初在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚 持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方 和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一 大笔技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知 识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。
按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿 到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策，以王平多 年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面 各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威 也是一大挑战。 实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他 找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板 在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲 突”。 。
行政管理考研公共行政学讲义
第二节 公共行政的理论和实践
20世纪80年代西方国家的新公共管理改革。 把企业中的竞争机制和市场机制引入政府 的改革中，构建“企业家政府”。
戴维·奥斯本和特德·盖布勒《改革政府》一 书被称作是20世纪90年代美国联邦政府改 革蓝图的代表作。
员理解，这样有助于目标的最终实现
第二章 行政组织
（二）任务管理与目标管理的比较
日本管理学家小仓光雄比较了现代目标管理和传统 任务管理的差异。
任任务务 管管理理
体
力
不 思 考
不需 创造 性
别人 规定 一切
行 动
不负 责任
没有 主动
性
目标 管理
体力 加能 力
思 考
需创 行为以及组织的发展等 3、生态的组织环境 4、心态的组织意识：麦金西咨询公司的7s理论 结构（structure）战略（strategy）系统（system） 人员（staff）技巧（skills）作风（stytle） 共同的价值观（shared values）
第二章 行政组织
二、行政组织的目标 管理效果=目标方向╳工作效率 （一）目标确立的基本原则： 1、目标要明确 2、目标要统一 3、目标要以社会责任为基础 4、目标的范围要适中 5、目标的设计要有层次性 6、组织性质不同，目标设计也不一样 7、目标设计要吸收全体人员参加，使目标被全体成
2、“五有”社会与福利 社会之比较
“五有”社 会 教育 收入保障 医疗 养老 住房
`
大福利社会
教育 收入保障 健康保障 社会服务 住房 就业 营养
第二节 公共行政的理论和实践
曾仕强管理讲义
管理之道贵在实践西洋重「物」，乃至把「人」称为「人力资源」；视之「物」，用处置物的方法来处理人。
「物」是被动的，没有感情的，可以任意摆的，因此对「人」也特别注重指挥与监督，一切诉之于规范，简直把人当做机器。
人群关系学者倡导管理人性化，而其所谓人性，则系先天性恶，即使Y理论促使管理者从根本上提高员工的士气，似乎已经注意到「劳力」之外，尚有「劳心」的存在，但是以竞争代替互助的论调，始终无法将「人是工具」提升为「人自身即是目的」的境界。
「物」的行是他动的，用这种观点来管理，除了极少数高阶层管理者可以自动之外，其余大多数人，都是具有专门知识而听命于目标的被动行为者。
中国重「人」，甚至把一切都拟人化了，「物」也是有感情的，必须加以爱惜。
「人」本来是宇宙万物的一种，但是「人为万物之灵」，因为「人」能够自动自主，自己成为自身的主宰。
「人」不必为了礼法规范而心常戚戚，徒然把自己的心胸逼得愈趋狭隘；管理者应该坦荡荡，且有充分的心灵自由，不拘守于礼法，却言行俱能中节。
组织成员，依其智能高下，或安而行之，或利而行之，或勉强而行之，只要大家各凭良心，发出内心的良知本性去行，自然合乎规矩而不逾规范。
在有限的规律中发挥无限的自动自主自由，这才是人的尊严与价值之所在。
管理是实践的，不是理论的。
管理者学得再好的理论，如果不能实际运用，亦将无济于事。
管理者可以有许多想法，但是真正付诸实施的决策，只能独一无二，这是管理者的最大难题，因为时间永不回头，而且急迫得必须当机立断。
管理学者可以「为学问而学问」，发挥其孳孳不倦的专一精神，以造就高深的学术研究。
管理者却不能不「为管理而学问」，视管理理论为工具，经由学术以改善管理，才是目的。
管理哲学是要实践的，管理者躬亲实践若干管理理念，行之有效，有了无比的信心，建立自己的管理信念，虽然说信则灵，毕竟还是要不断地向前推进，才能日新又新。
情、理、法我国管理思想，以儒家为主流。
孔子「摄礼归义」，更「纳礼於仁」，构成「仁、义、礼」一贯的思想体系。
斯蒂芬_P_罗宾斯第九版《管理学》讲义.pdf
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
沟通培训讲义
沟通障碍的形式
• 1.组织的沟通障碍 • 2.个人的沟通障碍
沟通障碍的表现
• 1.距离。 • 2.曲解。 • 3.语义。 • 4.缺乏信任。
• 3.按所借助的中介或手段划分，沟通可分为口头 沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、 语调沟通和电子媒介沟通等。
• 4.按组织系统中的沟通形式划分，沟通可分为正 式沟通和非正式沟通。
• 5.按沟通中信息流动的方向划分，沟通可分为下 行沟通、上行沟通和平行沟通。
• 6.按是否进行反馈划分，沟通可分为单向沟通和 双向沟通。
三.冲突管理
• （一）冲突的概念 • 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而
感知到的不一致的差异。对组织中存在的 冲突形成了三种不同的观点： • 1．传统的冲突观点（19世纪末至20世纪40 年代）。 • 2．冲突的人际关系观点（20世纪40年代到 70年代）。 • 3．新近产生的冲突的互动作用观点。
• 启示：信息的畅通是所有企业发展的前提，特别是在我们 现今这个信息时代，丧失了通畅的信息沟通也就意味着丧 失了对顾客以及竞争对手的了解，丧失了企业竞争与发展 的先机，这是万万不可的。
第十一章 沟通
沟通及其过程
有效够沟通的障碍
沟通的 沟通的 沟通的 内涵 过程 类别
沟通的 障碍
改善沟 通的途 径
冲突管 理
• 启示：你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手 下的语言？我们经常犯这样的错误，在手下还没有来得及讲完自己的事情前， 就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还 会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工 缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。 反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。 与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中 的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
管理学辅导讲义
第一篇管理的基础本章的总体框架第一章管理与管理者二、管理的职能三、管理者四、管理学一、 管理的内涵五大职能：计划、组织、领导、控制、创新1.管理的定义管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行的包括计划、组织、领导、控制和创新等在内的一系列活动，其目的是以有效率和有效果的方式实现组织组织的目标。
（1）管理的目的是为了实现组织的目标。
（2）管理具体活动借助管理的计划、组织、领导、控制和创新等功能实现。
（3）效率和效果是管理活动追求的两大目标。
2.管理的性质（管理的两重性）（1）管理的自然属性和社会属性具体表现为：一方面，管理是由许多人进行协作劳动产生的，是由生产社会化引起的，是有效的组织共同劳动所必须的，因此，它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然表现出生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
与生产力相联系－－与社会化大生产相联系－－自然属性——分工与协作过程（管理的自然属性：是指管理是一种不随个人意识和社会意识变化而变化的客观存在。
这种与生产力相联系的客观存在，具体表现在：①它是一种对人、财、物等资源加以整合与协调的必不可少的过程②它是社会劳动的必然要求，资源的整合利用与人的分工协作都离不开管理③管理有许多的客观规律，必须遵守的客观事实。
）与生产关系相联系－－与社会制度相联系－－社会属性——监督与指挥过程（管理的社会属性：是指管理是一种只有在一定的生产关系和社会制度中才能进行的社会活动，这种活动的中心问题是“为谁管理”的问题，它为统治阶级服务，体现着生产资料所有者指挥劳动和监督劳动的过程）（2）管理的科学性和艺术性管理作为一个活动过程，其间存在着一系列客观规律和必须遵守的相应法则，这是指管理的科学性；管理的艺术性就是管理的实践性，是指灵活运用管理知识和技能的技巧和诀窍。
（变通）2.管理的一般特征（1）管理最基本的任务是实现有效的社会协作。
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妥协性方式
• 介于坚持和合作之间的行为 • 建立在取舍的基础上，典型地涉及协商谈
判和一系列的让步。
协商的关系
• 分配性协商：意在双方之间分配有限的资 源的行为。
• 假定资源的数量不变； • 增加性协商：意在增加可供分配资源来解
决问题的行为。 • 假定资源可变，而且能够增加
织单位中的和平与合作效果？ 决策者是否过于注重不伤害他人的感情？ 管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高
绩效更重要？ 管理者是否过分注重获得决策意见的一致？ 员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？
冲突的基本类型
• 目标冲突 • 认识冲突 • 感情冲突 • 过程冲突
冲突的水平
个体自身冲突 个体之间冲突 群体内部冲突 群体之间冲突
冲突管理方式的适用时机
• 强压式：铁令如山，坚决果断 • 合作式：目标一致、携手共进 • 躲避式：敬而远之，退避三舍 • 妥协式：握手言和、两全其美 • 迁就式：安抚缓和、让步求和ຫໍສະໝຸດ 强压式：铁令如山，坚决果断
• 紧急状态：需要快速决断时 • 非寻常时：需要以不寻常的行动解决重要
• 当个体知道他们自己思想不一致（失调） 时，就出现了个体自身的认识性冲突
• 包括人们对他们自身、他们的行为、他们 的环境的信念。
• 解决方法 • 改变信念 • 获取更多有关失调原因的信息
• 决策前的目标性冲突越大，决策后的认识 性冲突也就越严重。
• 起初作出决定越难，事后就越需要证明这 项决定的正确性。
协作式方式
• 既坚持又合作的行为 • 双赢方法 • 代表扩大两个人的共同成果的愿望。
倾向于协作型方式的人的特征
• 他们认为冲突是自然有益的。如果处理适当，甚 至能提出更具有创造性的解决方案。
• 他们向他人表示信任和坦率。 • 他们意识到，只有冲突解决得令大家都满意，才
可能执行这种解决方法。 • 他们认为每个人在处理解决冲突中作用相等，其
个体自身冲突
• 目标性的冲突 • 互斥正面目标之冲突 • 正面与负面目标之冲突 • 负面与负面目标之冲突
影响冲突水平的因素
可供选择目标数目增多 可选方案的积极消极的后果大致相当 问题对于决策者更加重要。随着冲突变得激
烈，决策者更加紧张，作出选择也就更加 困难
什么重要
• 我生活中最珍视什么？ • 我要记住的是什么？ • 什么使我最快乐？ • 什么给我最大的满足感和充实感？ • 过去五年来什么对我最重要？ • 目前什么对我真正最重要？
谁重要
• 谁是对我最重要的五个人？ • 这些人分别对我的生活有什么影响？
我的目标是什么
• 我一年前三个事业目标是什么？ • 我一年前三个人目标是什么？ • 他们之间类似和矛盾之处是什么？ • 我目前三个事业目标是什么？ • 我目前三个个人目标是什么？ • 他们之间有什么类似和矛盾之处？
认识性冲突
• 冲突的消极作用 • 消耗资源 • 影响心理健康 • 影响人际关系 • 影响产品质量 • 影响组织目标的实现
你组织内是否需要激发冲突
你是否被“点头称是”的人所包围？ 你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？ 决策者是否过去偏重折中方案以致于忽略了价值观、
长远目标或组织福利？ 管理者是否认为他们的最大乐趣是不惜代价维持组
我的认识
• 我在工作中赞成什么？这跟我公司所赞成 的相同吗？
• 在日常生活中我赞成什么？ • 在工作中我赞成什么和日常生活中赞成什
么，两者之间有何相同之处？ • 有任何矛盾吗？ • 我对它们能做什么？
二个体之间冲突
博弈论的启示
• 主要理念：关注他人的价值，即将自己置 于对手的位置来考虑问题，并尽可能提前 对竞争对手可能作出的所有反应进行反应。 通过这种方式，你可能发现，如果能与对 手一起创造出一个双赢的局面，而非你死 我活的结果，你成功的可能性更大。换句 话说，应当考虑通过合作与竞争这两种方 式改变游戏规则。
反映对紧张和挫折的厌恶。 • “我惹不起你，还躲不起你吗？”
竞争、强压性方式
• 坚持己见和不合作的行为 • 力图达到自己的目标，而不关心他人。 • 通常涉及权力和统治的因素。 • 认为一方必须赢，而另一方必须输。
迁就型方式
• 具有合作性但对自己利益缺乏坚持性的行 为。迁就型方式代表一种利他的行为，鼓 励他人合作的一项长期政策或者对他人的 愿望的一种屈从。
致社会利益最大化，也常常不能真正实现 自身利益最大化。
个人之间冲突处理模型
高满 足 自 身 利 益 的 愿 望
低
坚 持 竞争型
协作型
妥协型
不 坚 持 回避型
不合作
谅解型 合作
低 满足对方利益的愿望 高
回避性方式
• 既不坚持又不合作的行为 • 试图摆脱冲突，忽略不一致和保持中立 • 可能反映让冲突自生自灭的决定，也可能
博弈定律
• 任何作用力都会引起反作用力，这种反作 用力并非力量相等而且方向相反。
• 你从游戏中获得的不会比你带来的多。 • 观念的转变：自从我为中心到关注他人的
价值，展望未来、逆向推理。
博弈的原则
• 参与者并不是总是对抗的，有时会出现利 益一致的情况。
• 掌握信息较多并不能保证收益也一定较多。 • 个人追求的利益最大化的行为常常不能导
冲突管理
什么是冲突
冲突指的是个人和群体内部，个人或群体之间互不 相容的目标、认识或感情并引起对立或敌对的相 互行动的一种形势
冲突过程包含着 异议（Disagreement） 对立（Contradiction） 不兼容（Incompatibility） 反对（Opposition） 资源缺乏（Scarcity），以及封锁（Blockage）等
概念
对冲突的观点演变
传统的观点： 不利、有害，应尽量避免、清除 人际关系观点： 不可避免，应该接纳 互动观点： 冲突有弊有利
凡是由于双方的目的一致，而手段（或途径） 不一致所产生的冲突，大多属于建设性冲 突
相反，由于双方目的或认识等不同而产生的 冲突，大都属于对抗性冲突
冲突的双重作用
• 冲突的积极作用 • 促使工作方法的改造 • 激发创造力 • 促进组织的变革 • 增加组织向心力 • 提高生产能力 • 提高决策水平 • 调整自我评价 • 疏发长久积压的紧张