冲突管理12讲义141
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冲突管理(讲义)
意见同样合理。 • 他们不会仅仅为群体利益牺牲任何个体。
妥协性方式
• 介于坚持和合作之间的行为 • 建立在取舍的基础上，典型地涉及协商谈
判和一系列的让步。
协商的关系
• 分配性协商：意在双方之间分配有限的资 源的行为。
• 假定资源的数量不变； • 增加性协商：意在增加可供分配资源来解
决问题的行为。 • 假定资源可变，而且能够增加
织单位中的和平与合作效果？ 决策者是否过于注重不伤害他人的感情？ 管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高
绩效更重要？ 管理者是否过分注重获得决策意见的一致？ 员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？
冲突的基本类型
• 目标冲突 • 认识冲突 • 感情冲突 • 过程冲突
冲突的水平
个体自身冲突 个体之间冲突 群体内部冲突 群体之间冲突
冲突管理方式的适用时机
• 强压式：铁令如山，坚决果断 • 合作式：目标一致、携手共进 • 躲避式：敬而远之，退避三舍 • 妥协式：握手言和、两全其美 • 迁就式：安抚缓和、让步求和ຫໍສະໝຸດ 强压式：铁令如山，坚决果断
• 紧急状态：需要快速决断时 • 非寻常时：需要以不寻常的行动解决重要
• 当个体知道他们自己思想不一致（失调） 时，就出现了个体自身的认识性冲突
• 包括人们对他们自身、他们的行为、他们 的环境的信念。
• 解决方法 • 改变信念 • 获取更多有关失调原因的信息
• 决策前的目标性冲突越大，决策后的认识 性冲突也就越严重。
• 起初作出决定越难，事后就越需要证明这 项决定的正确性。
协作式方式
• 既坚持又合作的行为 • 双赢方法 • 代表扩大两个人的共同成果的愿望。
倾向于协作型方式的人的特征
妥协性方式
• 介于坚持和合作之间的行为 • 建立在取舍的基础上，典型地涉及协商谈
判和一系列的让步。
协商的关系
• 分配性协商：意在双方之间分配有限的资 源的行为。
• 假定资源的数量不变； • 增加性协商：意在增加可供分配资源来解
决问题的行为。 • 假定资源可变，而且能够增加
织单位中的和平与合作效果？ 决策者是否过于注重不伤害他人的感情？ 管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高
绩效更重要？ 管理者是否过分注重获得决策意见的一致？ 员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？
冲突的基本类型
• 目标冲突 • 认识冲突 • 感情冲突 • 过程冲突
冲突的水平
个体自身冲突 个体之间冲突 群体内部冲突 群体之间冲突
冲突管理方式的适用时机
• 强压式：铁令如山，坚决果断 • 合作式：目标一致、携手共进 • 躲避式：敬而远之，退避三舍 • 妥协式：握手言和、两全其美 • 迁就式：安抚缓和、让步求和ຫໍສະໝຸດ 强压式：铁令如山，坚决果断
• 紧急状态：需要快速决断时 • 非寻常时：需要以不寻常的行动解决重要
• 当个体知道他们自己思想不一致（失调） 时，就出现了个体自身的认识性冲突
• 包括人们对他们自身、他们的行为、他们 的环境的信念。
• 解决方法 • 改变信念 • 获取更多有关失调原因的信息
• 决策前的目标性冲突越大，决策后的认识 性冲突也就越严重。
• 起初作出决定越难，事后就越需要证明这 项决定的正确性。
协作式方式
• 既坚持又合作的行为 • 双赢方法 • 代表扩大两个人的共同成果的愿望。
倾向于协作型方式的人的特征
冲突管理与沟通技巧讲义(PPT 54页)
有效的沟通技巧
何谓有效的沟通? 有效的沟通是信息凭借一定的符号载 体,在个人或群体间从发送者到接受者
进行传递,并获取理解与回应的
过程。
专家的调查
工作中70%的错误是由于沟通不善 造成的。
一个人事业上的成功，15%是由 于他的专业技术，另外的85%却 取决于他的人际沟通技巧。
沟通中语言与非语言讯息的传达比例
合作性与竞争性冲突的比较
合作性目标
迈向合作
信任与依赖
讨论与双赢
竞争性目标
暂时获胜
怀疑与猜测
回避与输赢
冲突与绩效的关系
高
绩
效
A
低
情景
A
B
冲突水准
低 或 没有
适量
C
高
B
冲突水准
冲突类型
破坏性 建设性 破坏性
内在属性
冷漠的 呆滞的 对改变没有反应 缺乏创新
有活力的 自我批评的
创新的 破坏性的 无秩序的 不合作的
认识冲突—现代的观念 在任何组织形态下，冲突是无法避免的 尽管管理者的无能显然不利于冲突的预防
或化解，但它并非冲突的根本原因
冲突可能导致绩效的降低，亦可能导致绩 效的提升
最佳绩效的获得，有赖于适度冲突的存在 管理者的任务之一，即是将冲突维持在适
当水平
建设性(功能性)的冲突
结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。 提高决策质量 激发创新 是一种有效的激励手段
语言讯息传达大约占---------35%
非语言讯息传达大约占-------65%
非语言的特点
非语言信息受文化影响有一定的差异 非语言信息可能与语言信息矛盾 非语言信息在很大程度上是无意识的 非语言信息表明情感和态度
冲突管理与沟通技巧讲义(PPT54页)
❖演戏
--玩政治游戏、两面手法，用政治手段来解决管理问 题毫无任何建设性的有益行动。
解决冲突的正确方法与步骤
❖ 对事不对人 ❖ 从对方的立场出发考虑问题 ❖ 权衡双方的利益，找出共同的目标 ❖ 商谈时双方注意维持充分自由的环境 ❖ 重新考虑优先顺序 ❖ 做出协议 ❖ 追踪协议
有效的沟通技巧
何谓有效的沟通? 有效的沟通是信息凭借一定的符号载 体,在个人或群体间从发送者到接受者
佳绩效无从获得 ❖ 最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前
提条件 ❖ 管理者的任务之一，即是在于消除冲突
认识冲突—现代的观念 ❖ 在任何组织形态下，冲突是无法避免的 ❖ 尽管管理者的无能显然不利于冲突的预防
或化解，但它并非冲突的根本原因
❖ 冲突可能导致绩效的降低，亦可能导致绩 效的提升
❖ 最佳绩效的获得，有赖于适度冲突的存在 ❖ 管理者的任务之一，即是将冲突维持在适
冲突类型
破坏性 建设性 破坏性
内在属性
冷漠的 呆滞的 对改变没有反应 缺乏创新
有活力的 自我批评的
创新的 破坏性的 无秩序的 不合作的
C
高
绩效
低
高 低
何时应激发建设性(功能性)的冲突
❖ 你是否被“点头称是的”人包围
❖ 你的下属害怕认错 注意发挥他们的组织能力、效率
内容倾听症: 只注意在谈话的内容。 冲突的产生是因为管理者的无能
当水平
建设性(功能性)的冲突
结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。 提高决策质量 激发创新 是一种有效的激励手段
特点： 大家对实现的共同目标都十分关心 彼此愿意接受对方的观点 大家以问题为中心 沟通不断增加。
破坏性(失能性)的冲突
结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。 团队凝聚力下降 成员之间明争暗斗 导致讯息错误和事实真相的扭曲
--玩政治游戏、两面手法，用政治手段来解决管理问 题毫无任何建设性的有益行动。
解决冲突的正确方法与步骤
❖ 对事不对人 ❖ 从对方的立场出发考虑问题 ❖ 权衡双方的利益，找出共同的目标 ❖ 商谈时双方注意维持充分自由的环境 ❖ 重新考虑优先顺序 ❖ 做出协议 ❖ 追踪协议
有效的沟通技巧
何谓有效的沟通? 有效的沟通是信息凭借一定的符号载 体,在个人或群体间从发送者到接受者
佳绩效无从获得 ❖ 最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前
提条件 ❖ 管理者的任务之一，即是在于消除冲突
认识冲突—现代的观念 ❖ 在任何组织形态下，冲突是无法避免的 ❖ 尽管管理者的无能显然不利于冲突的预防
或化解，但它并非冲突的根本原因
❖ 冲突可能导致绩效的降低，亦可能导致绩 效的提升
❖ 最佳绩效的获得，有赖于适度冲突的存在 ❖ 管理者的任务之一，即是将冲突维持在适
冲突类型
破坏性 建设性 破坏性
内在属性
冷漠的 呆滞的 对改变没有反应 缺乏创新
有活力的 自我批评的
创新的 破坏性的 无秩序的 不合作的
C
高
绩效
低
高 低
何时应激发建设性(功能性)的冲突
❖ 你是否被“点头称是的”人包围
❖ 你的下属害怕认错 注意发挥他们的组织能力、效率
内容倾听症: 只注意在谈话的内容。 冲突的产生是因为管理者的无能
当水平
建设性(功能性)的冲突
结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。 提高决策质量 激发创新 是一种有效的激励手段
特点： 大家对实现的共同目标都十分关心 彼此愿意接受对方的观点 大家以问题为中心 沟通不断增加。
破坏性(失能性)的冲突
结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。 团队凝聚力下降 成员之间明争暗斗 导致讯息错误和事实真相的扭曲
《冲突管理讲义》课件
各方权益的平等对待，以及通过有效沟通来增进相互理解和合作。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
冲突管理的方法与技巧
沟通与倾听技巧
总结词
有效的沟通是解决冲突的关键，而倾听则是沟通的重要环节 。
详细描述
在冲突管理过程中，良好的沟通技巧能够帮助双方更好地理 解彼此的观点和需求，避免误解和误判。同时，倾听技巧也 非常重要，它能够让对方感受到被尊重和被关注，从而更愿 意接受你的意见和建议。
总结词
冲突的来源包括沟通障碍、角色冲突、资源分配不均、目标不一致等。冲突对个体和组织都会产生一定的影响， 包括心理压力、工作绩效下降、组织内耗等。
详细描述
冲突的来源多种多样，常见的包括沟通障碍、角色不明确或角色冲突、资源分配不均以及目标不一致等。这些因 素可能导致个体或组织内部的紧张和不和谐，进而引发冲突。冲突的影响也是多方面的，它可能对个体的心理健 康和工作效率产生负面影响，同时也会导致组织内耗和绩效下降。
跨文化沟通与理解
在全球化的背景下，跨文化沟通与理解成为冲突管理的重要方面，通过增进不同文化之间的了解和尊重，可以减少文 化差异引发的冲突。
国际合作与援助
在解决一些涉及多个国家的冲突时，国际合作与援助显得尤为重要，国际社会可以通过提供物质、技术 和智力支
THANKS
社会认知偏差纠正
社会心理学通过研究社会认知偏差，提出相应的 纠正措施，帮助人们更客观地认识冲突问题，减 少误解和偏见。
集体行为和群体心理
社会心理学关注集体行为和群体心理对冲突的影 响，研究如何通过引导群体心理来化解冲突。
全球视野下的冲突管理合作
国际法和国际组织的作用
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
冲突管理的方法与技巧
沟通与倾听技巧
总结词
有效的沟通是解决冲突的关键，而倾听则是沟通的重要环节 。
详细描述
在冲突管理过程中，良好的沟通技巧能够帮助双方更好地理 解彼此的观点和需求，避免误解和误判。同时，倾听技巧也 非常重要，它能够让对方感受到被尊重和被关注，从而更愿 意接受你的意见和建议。
总结词
冲突的来源包括沟通障碍、角色冲突、资源分配不均、目标不一致等。冲突对个体和组织都会产生一定的影响， 包括心理压力、工作绩效下降、组织内耗等。
详细描述
冲突的来源多种多样，常见的包括沟通障碍、角色不明确或角色冲突、资源分配不均以及目标不一致等。这些因 素可能导致个体或组织内部的紧张和不和谐，进而引发冲突。冲突的影响也是多方面的，它可能对个体的心理健 康和工作效率产生负面影响，同时也会导致组织内耗和绩效下降。
跨文化沟通与理解
在全球化的背景下，跨文化沟通与理解成为冲突管理的重要方面，通过增进不同文化之间的了解和尊重，可以减少文 化差异引发的冲突。
国际合作与援助
在解决一些涉及多个国家的冲突时，国际合作与援助显得尤为重要，国际社会可以通过提供物质、技术 和智力支
THANKS
社会认知偏差纠正
社会心理学通过研究社会认知偏差，提出相应的 纠正措施，帮助人们更客观地认识冲突问题，减 少误解和偏见。
集体行为和群体心理
社会心理学关注集体行为和群体心理对冲突的影 响，研究如何通过引导群体心理来化解冲突。
全球视野下的冲突管理合作
国际法和国际组织的作用
冲突管理讲义(PPT_31页)
冲突对团队的影响
1,适量的冲突有利于工作绩效的提高; 2,太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降
冲突水平 冲突类型 低或无 功能失调 中等 功能正常 部门特征 冷漠,迟钝对变化 反应慢 缺乏新观念 生命力强 自我批评 不断革新 分裂,混乱,无次 序,不合作 绩效水平 低 高
高
功能失调
低
冲突对团队的利与弊
冲突管理
前言:
有人的地方就有冲突,团队上的 冲突可能无时无刻随时发生,有些 冲突显而易见,有些暗潮汹涌,有 些危及企业存亡,有些不值一提. 作为主管应该正确面对它,分析它, 解决它,从而明朗团队气氛,提升 团队产能,转危机为转机.
冲突
冲突是个人和个人之间,个人和团体 之间或团体和团体之间由于对同一事物 持有不同的态度与处理方法,而产生矛 盾,这种矛盾的激化就称为冲突.
两种不同性质的冲突的比较
建设性冲突 双方对实现共同的目标 的关心 乐于了解对方的观点, 意见 大家以争论问题为中心 互相交换情报不断增加 破坏性冲突 双方对赢得自己观点胜利 十分关心 不愿听对方的观点,意见 由问题的争论转为人身攻 击 互相交换情报不断减少
冲突的来源
价值观和利益的冲突 目标需求的差异 为有限资源而竞争 认知差距 职责不清 信息误差 角色混淆 处事不公,领导偏差 个人的素质和经历,行为风格不同 工作本身所具有之冲突性
通过调解解决冲突
*调解人应说明调解事由与目标 *应说明自身立场(扮演桥梁角色); *应创造互信的气氛,随时缓和冲突场面; *应引发冲突双方寻找共同解决之道,而不 宜主动提出解决方案(答案让当事人自己 找,冲突就好解决); *应记录双方发言的重点,并整理供对方确 认; *应将调解方案内容印发给双方,签名负责.
冲突之原因分析:
冲突管理讲义69085共32页文档
导致人与人之间的排斥、对立、 威胁、攻击，使组织涣散、削弱 凝聚力。
使成员情绪消极，心不在焉，不 愿服从指挥、不愿配合，破坏团 结，减弱工作动机。 导致人与人之间、团体与团体之 间的互不配合、互相封锁、互相 拆台，破坏组织的协调统一和工 作效率。 互相扯皮、互相攻击、转移对工 作的注意力，政出多门，互不同 意，降低决策和工作效率，互争 人、才、物、造成积压、浪费。 双方互不关心对方及团队的整体 利益，有可能使组织在内乱中面 临解体。
两种不同性质的冲突的比较
建设性冲突 双方对实现共同的目标 的关心 乐于了解对方的观点、 意见 大家以争论问题为中心
互相交换情报不断增加
破坏性冲突 双方对赢得自己观点胜利 十分关心 不愿听对方的观点、意见
由问题的争论转为人身攻 击 互相交换情报不断减少
冲突的来源
价值观和利益的冲突 目标需求的差异 为有限资源而竞争 认知差距 职责不清 信息误差 角色混淆 处事不公，领导偏差 个人的素质和经历，行为风格不同 工作本身所具有之冲突性
状态； 竞争：追求满足于一己私利采取零和游
戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方
需求。
设计统合方案的关键性问题：
把馅饼做大
o 双方如何各取所需？ o 是否存在资源短缺？ o 如何扩大关键性资源？
滚木法
o 我的重要和次要问题是什么？ o 双方的重要和次要问题是什么？ o 我的重要问题在对方是次要问题吗？ o 对方重要问题在我是次要问题吗？ o 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
冲突管理
前言：
有人的地方就有冲突，团队上的 冲突可能无时无刻随时发生，有些 冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有 些危及企业存亡，有些不值一提。 作为主管应该正确面对它、分析它、 解决它，从而明朗团队气氛，提升 团队产能，转危机为转机。
使成员情绪消极，心不在焉，不 愿服从指挥、不愿配合，破坏团 结，减弱工作动机。 导致人与人之间、团体与团体之 间的互不配合、互相封锁、互相 拆台，破坏组织的协调统一和工 作效率。 互相扯皮、互相攻击、转移对工 作的注意力，政出多门，互不同 意，降低决策和工作效率，互争 人、才、物、造成积压、浪费。 双方互不关心对方及团队的整体 利益，有可能使组织在内乱中面 临解体。
两种不同性质的冲突的比较
建设性冲突 双方对实现共同的目标 的关心 乐于了解对方的观点、 意见 大家以争论问题为中心
互相交换情报不断增加
破坏性冲突 双方对赢得自己观点胜利 十分关心 不愿听对方的观点、意见
由问题的争论转为人身攻 击 互相交换情报不断减少
冲突的来源
价值观和利益的冲突 目标需求的差异 为有限资源而竞争 认知差距 职责不清 信息误差 角色混淆 处事不公，领导偏差 个人的素质和经历，行为风格不同 工作本身所具有之冲突性
状态； 竞争：追求满足于一己私利采取零和游
戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方
需求。
设计统合方案的关键性问题：
把馅饼做大
o 双方如何各取所需？ o 是否存在资源短缺？ o 如何扩大关键性资源？
滚木法
o 我的重要和次要问题是什么？ o 双方的重要和次要问题是什么？ o 我的重要问题在对方是次要问题吗？ o 对方重要问题在我是次要问题吗？ o 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
冲突管理
前言：
有人的地方就有冲突，团队上的 冲突可能无时无刻随时发生，有些 冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有 些危及企业存亡，有些不值一提。 作为主管应该正确面对它、分析它、 解决它，从而明朗团队气氛，提升 团队产能，转危机为转机。
冲突管理--讲义
冲突，大多属于建设性冲突 ***********
相反，由于双方目的或认 识等不同而产生的冲突，
大都属于对抗性冲突
冲突管理--讲义
冲突的双重作用
冲突的积极作用
冲突的消极作用
冲突管理--讲义
冲突水平与组织绩效之关系
高
组 织 绩 效
A 低
低
B 冲突水平
C 高
冲突管理--讲义
激发冲突
• 改变组织文化 • 运用沟通 • 引进外人 • 重新建构组织 • 利 用 “吹 毛 求 疵” 者
反映对紧张和挫折的厌恶。
“ 我 惹 不 起 你， 还 躲 不 起 你 吗？”
冲突管理--讲义
竞争、强压性方式
• 坚持己见和不合作的行为。 • 力图达到自己的目标，而不关心他人 • 通常涉及权力和统治的因素。 • 认为一方必须赢，而另一方必须输。
冲突管理--讲义
迁就型方式
• 具有合作性但对自己利益缺乏坚持 性的行为。迁就型方式代表一种利 他的行为，鼓励他人合作的一项长 期政策或者对他人的愿望的一种屈 从。
冲突管理--讲义
协作型方式
• 既坚持又合作的行为。 • 双赢方法。 • 代表扩大两个人的共同成果的愿望
冲突管理--讲义
倾向于协作型方式的人的特征
• 他们认为冲突是自然有益的。如果处理适当， 甚至能提出更具有创造性的解决方案。
• 他们向他人表示信任和坦率。 • 他们意识到，只有冲突解决得令大家都满意，
冲突管理--讲义
认识性冲突
• 当个体知道他们自己思想不一致(失调） 时，就出现了个体自身的认识性冲突
–包括人们对他们自身、他们的行为、他们的 环境的信念
• 解决方法：
（1）改变信念， （2）获取更多有关失调原因的信息。
相反，由于双方目的或认 识等不同而产生的冲突，
大都属于对抗性冲突
冲突管理--讲义
冲突的双重作用
冲突的积极作用
冲突的消极作用
冲突管理--讲义
冲突水平与组织绩效之关系
高
组 织 绩 效
A 低
低
B 冲突水平
C 高
冲突管理--讲义
激发冲突
• 改变组织文化 • 运用沟通 • 引进外人 • 重新建构组织 • 利 用 “吹 毛 求 疵” 者
反映对紧张和挫折的厌恶。
“ 我 惹 不 起 你， 还 躲 不 起 你 吗？”
冲突管理--讲义
竞争、强压性方式
• 坚持己见和不合作的行为。 • 力图达到自己的目标，而不关心他人 • 通常涉及权力和统治的因素。 • 认为一方必须赢，而另一方必须输。
冲突管理--讲义
迁就型方式
• 具有合作性但对自己利益缺乏坚持 性的行为。迁就型方式代表一种利 他的行为，鼓励他人合作的一项长 期政策或者对他人的愿望的一种屈 从。
冲突管理--讲义
协作型方式
• 既坚持又合作的行为。 • 双赢方法。 • 代表扩大两个人的共同成果的愿望
冲突管理--讲义
倾向于协作型方式的人的特征
• 他们认为冲突是自然有益的。如果处理适当， 甚至能提出更具有创造性的解决方案。
• 他们向他人表示信任和坦率。 • 他们意识到，只有冲突解决得令大家都满意，
冲突管理--讲义
认识性冲突
• 当个体知道他们自己思想不一致(失调） 时，就出现了个体自身的认识性冲突
–包括人们对他们自身、他们的行为、他们的 环境的信念
• 解决方法：
（1）改变信念， （2）获取更多有关失调原因的信息。
冲突管理(PPT78页).pptx
对 冲突认识的演进
只有适度的，积极的冲突，才会激发 群体的创造性。冲突的性质有良性冲 突与不良冲突之分，关键是看冲突是 否否有利于组织目标。罗宾斯认为， 有利于实现组织目标，提高业绩的冲 突是良性的、建设性的冲突。那些损 害组织目标，降低业绩的冲突，则是 不良的破坏性的冲突，必需根除。要 善于利用良性冲突。对新观点和创造 性保持开放的态度。
(二)群体间的互动
只要归宿于不同群体的个之间有交往，不 管是集体方式，还是个体方式，就会发生 群体之间的互动。群体间的敌意是由于冲 突的目标（即竞争引起的，要减少他需要 找到双方都满意的目标。该目标只有通过 互相合作オ能达成。
二、群体冲突的来源
（一）竟争资源（国土、人才、物质等） （二）工作相互依赖性 （三）职责不清 （四）地位斗争
此一定义也够弹性到足以涵盖所有冲突的 层次——从公然的暴力行为至各种形式的 小失和。
冲突的要素含义的多种解释
（二） 冲突的含义
冲突的四要素
冲突的主体：这是指引起冲突的两造而言。
冲突的客体：这是指引发冲突的外在事物或 实体，亦即双方所在意的东西。
冲突的活动：此即冲突的过程本身，也就是 所发生的实际冲突行为。
（四）冲突的类型
实质性的冲突 ：由于所追求的目标和 结果以及实现方式上存在着不同的意 见而产生的 。
情绪性的冲突：由于人与人之间因为 生气、不信任、厌恶、害怕、怀恨和 喜欢等感情而产生的交流困难 。
（五）冲突发生的水平与层次
(一)冲突发生的水平277 个体内部的冲突； 人际冲突； 群体间的冲突； 组织冲突； 个体内部的冲突与个体遭遇的不愉快
观、信念，或在心理上分享其荣耀或痛苦.
对挫折的不同反应
(6)对抗：潜意识地积极或消极对抗。 (7)投射：把不为自己接受、承认的动机或情感 说成是别人具有的。 (8)文饰：对自己的行为、观念、看法及动机等 提供合理的解释。 (9)倒退：表现出与自己年龄、身份不相称的幼 稚行为。
冲突管理专题教育课件
冲突管理
1
1、冲突是什么?
（1）对同一事物持有不同看法、了解和态度旳双方 ,为取得主动而产生旳矛盾、对立和激化.
（2）指个人和群体内部，个人或群体之间互不相容 旳目旳、认识或感情并引起对立或敌正确相互行 动旳一种形势。
（3）指人际环境中个体或一部分人试图满足本身需 要而使另一种人或者另一部分人受到挫折时旳社 会心理现象。
理了。（冲突成果）
22
冲突旳处理方式
退缩 妥协 威胁 说服 商讨
23
退缩型
既不关心自己旳目旳能否达成，也不关心与别人旳关系是 否良好，做法倾向被动、不果决，也不会主动和别人合作。
发生冲突时，他们最常见旳反应是淡漠，保持沉默、不刊 登任何意见，所以，他们不但不能达成自己旳目旳，也无 法与别人维持友好旳人际关系。
玩游戏旳同步，小强尤其旳兴奋，还时常发出声音。所以，小强时常影响到
他旳休息。同步，小强却辩驳说道，小明每天早上太早起床以至于每天早上
都经常被他吵醒。因为他们一直因为那事情发生争吵，迟迟不能找出一种让
双方满意旳处理措施，（公开冲突）最终，造成矛盾升级，他们发生肢体冲
突，打起来了。最终，经过辅导员旳帮助，把他们调换宿舍才把上述问题处
13
个人旳心理冲突
个人旳心理冲突是指当一种人面临两种互不相容旳目旳时， 出现紧张旳心理体现。20世纪30年代，心理学家库尔特按 接近和回避这两种倾向旳不同结合，把个人心理冲突划分 为四种不同类型。
（1）接近——接近型旳冲突 （2）回避——回避型旳冲突 （3）接近——回避型旳冲突 （4）双重接近——回避型旳冲突
19
群体之间旳冲突
在同一组织旳群体之间，冲突是经常发生旳。这 些冲突大多是因为工作上旳问题造成旳。这一类 型旳冲突往往会使冲突双方旳群体内部增长团结， 降低分歧，对群体目旳旳实现愈加关心。但它也 会造成冲突旳双方群体增长敌意，降低交流沟通， 严重旳影响双方旳协调合作。
1
1、冲突是什么?
（1）对同一事物持有不同看法、了解和态度旳双方 ,为取得主动而产生旳矛盾、对立和激化.
（2）指个人和群体内部，个人或群体之间互不相容 旳目旳、认识或感情并引起对立或敌正确相互行 动旳一种形势。
（3）指人际环境中个体或一部分人试图满足本身需 要而使另一种人或者另一部分人受到挫折时旳社 会心理现象。
理了。（冲突成果）
22
冲突旳处理方式
退缩 妥协 威胁 说服 商讨
23
退缩型
既不关心自己旳目旳能否达成，也不关心与别人旳关系是 否良好，做法倾向被动、不果决，也不会主动和别人合作。
发生冲突时，他们最常见旳反应是淡漠，保持沉默、不刊 登任何意见，所以，他们不但不能达成自己旳目旳，也无 法与别人维持友好旳人际关系。
玩游戏旳同步，小强尤其旳兴奋，还时常发出声音。所以，小强时常影响到
他旳休息。同步，小强却辩驳说道，小明每天早上太早起床以至于每天早上
都经常被他吵醒。因为他们一直因为那事情发生争吵，迟迟不能找出一种让
双方满意旳处理措施，（公开冲突）最终，造成矛盾升级，他们发生肢体冲
突，打起来了。最终，经过辅导员旳帮助，把他们调换宿舍才把上述问题处
13
个人旳心理冲突
个人旳心理冲突是指当一种人面临两种互不相容旳目旳时， 出现紧张旳心理体现。20世纪30年代，心理学家库尔特按 接近和回避这两种倾向旳不同结合，把个人心理冲突划分 为四种不同类型。
（1）接近——接近型旳冲突 （2）回避——回避型旳冲突 （3）接近——回避型旳冲突 （4）双重接近——回避型旳冲突
19
群体之间旳冲突
在同一组织旳群体之间，冲突是经常发生旳。这 些冲突大多是因为工作上旳问题造成旳。这一类 型旳冲突往往会使冲突双方旳群体内部增长团结， 降低分歧，对群体目旳旳实现愈加关心。但它也 会造成冲突旳双方群体增长敌意，降低交流沟通， 严重旳影响双方旳协调合作。