企业冲突管理讲义课件.pptx
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团队冲突管理培训课件x
团队和个人目标不一致，导致行动方向不一致，产 生冲突。
利益不一致
不同成员之间存在利益冲突，导致目标不一致。
目标模糊
目标不明确或模糊，导致成员对目标的理解存在差 异。
资源分配不均
02
01
03
资源有限
资源有限，不能满足每个成员的需求。
资源争夺
不同成员之间为了争夺有限资源而产生冲突。
资源分配不公
资源分配不公平，导致部分成员不满。
角色和职责不明确
80%
角色重叠
不同成员之间角色重叠，导致职 责不明确。
100%
角色冲突
不同角色之间存在冲突，导致成 员无法履行职责。
80%
职责不明确
职责不明确，导致成员之间互相 推诿或互相干涉。
个性差异
价值观差异
不同成员之间价值观存在差异 ，可能导致冲突。
个性不合
不同个性之间存在不合，可能 导致冲突。
资源冲突
团队成员之间因为资源分配不 均、资源不足等问题而产生的 冲突。
流程冲突
由于团队工作流程、组织结构 、决策机制等方面的问题而产 生的冲突。
冲突的益处与弊端
冲突的益处
冲突有助于促进团队成员之间的 沟通、增强团队活力和创造力， 同时也有助于推动组织变革和创 新。
冲突的弊端
冲突可能会导致团队成员之间的 对立、沟通障碍、降低团队绩效 和士气，甚至可能导致团队解体 。
行为习惯差异
不同成员之间行为习惯存在差 异，可能导致冲突。
03
团队冲突管理策略
预防策略
建立清晰的目标和期望
确保每个团队成员都明确了解团队的目标和期望 ，从而减少因目标不一致而产生的冲突。
建立团队规范和角色
利益不一致
不同成员之间存在利益冲突，导致目标不一致。
目标模糊
目标不明确或模糊，导致成员对目标的理解存在差 异。
资源分配不均
02
01
03
资源有限
资源有限，不能满足每个成员的需求。
资源争夺
不同成员之间为了争夺有限资源而产生冲突。
资源分配不公
资源分配不公平，导致部分成员不满。
角色和职责不明确
80%
角色重叠
不同成员之间角色重叠，导致职 责不明确。
100%
角色冲突
不同角色之间存在冲突，导致成 员无法履行职责。
80%
职责不明确
职责不明确，导致成员之间互相 推诿或互相干涉。
个性差异
价值观差异
不同成员之间价值观存在差异 ，可能导致冲突。
个性不合
不同个性之间存在不合，可能 导致冲突。
资源冲突
团队成员之间因为资源分配不 均、资源不足等问题而产生的 冲突。
流程冲突
由于团队工作流程、组织结构 、决策机制等方面的问题而产 生的冲突。
冲突的益处与弊端
冲突的益处
冲突有助于促进团队成员之间的 沟通、增强团队活力和创造力， 同时也有助于推动组织变革和创 新。
冲突的弊端
冲突可能会导致团队成员之间的 对立、沟通障碍、降低团队绩效 和士气，甚至可能导致团队解体 。
行为习惯差异
不同成员之间行为习惯存在差 异，可能导致冲突。
03
团队冲突管理策略
预防策略
建立清晰的目标和期望
确保每个团队成员都明确了解团队的目标和期望 ，从而减少因目标不一致而产生的冲突。
建立团队规范和角色
第四章冲突管理的具体方法ppt课件
第四章 冲突管理的具体方法
技能点1:如何掌握冲突管理的具体方法 技能点2:如何确定沟通的形式 技能点3:如何提高沟通技巧 技能点4:如何进行谈判前的准备工作 技能点5:如何进行谈判 技能点6:如何进行调解 技能点7:如何进行仲裁
精选课件ppt
1
技能点1:如何掌握冲突管理的具体方法
冲突管理在不同的场合有着不同的策略,每 种策略在特定的情况下都是有效的,但没有 一个在任何场合、任何时候都普遍适用的方 法.不论采用什么方法对冲突进行管理,首先 都要弄清楚冲突的问题所在,即找出冲突的 实质和原因,分清其所处的阶段.针对不同原 因引起的冲突,可以采取不同的策略进行管 理;针对不同阶段的冲突,管理的方法也不尽 相同.以下是几类较为常见的冲突管理方法:
西方学者Stagnes通过对一些典型的企业 主管人员进行的研究表明,企业组织冲突的 解决,通常不是靠娓娓道来的说理,而是诉诸 权利的赏罚功能.
精选课件ppt
6
5.谈判和协商
由双方通过谈判、协商达成一定的协议来解 决彼此间的冲突,也是常用的方法之一.协商 谈判时双方公开表明自己的观点,阐述各自 的意见,把冲突因素明朗化,共同寻找解决冲 突问题的途径.但是通过协商谈判来处理冲 突问题,只能使问题得到暂时的缓和,其根源 仍在,依然有可能再次出现.
情形；认知自己过去处理同样问题的经验；研究如 何获取信息；向各类专家咨询。 确定问题以后，谈判者必须对这些问题进行排序： 确定哪些问题是最重要的，哪些是不重要的。 确定哪些问题是相互关联的，哪些问题是相对独立 的。
精选课件ppt
15
2。定义自身利益 实质利益：相当于我们常说的有形部分，它
通常与谈判中的中心问题相关，如经济或财 务问题等。
可利用的资源 分配固定量的资源 分配不定量的资源
技能点1:如何掌握冲突管理的具体方法 技能点2:如何确定沟通的形式 技能点3:如何提高沟通技巧 技能点4:如何进行谈判前的准备工作 技能点5:如何进行谈判 技能点6:如何进行调解 技能点7:如何进行仲裁
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1
技能点1:如何掌握冲突管理的具体方法
冲突管理在不同的场合有着不同的策略,每 种策略在特定的情况下都是有效的,但没有 一个在任何场合、任何时候都普遍适用的方 法.不论采用什么方法对冲突进行管理,首先 都要弄清楚冲突的问题所在,即找出冲突的 实质和原因,分清其所处的阶段.针对不同原 因引起的冲突,可以采取不同的策略进行管 理;针对不同阶段的冲突,管理的方法也不尽 相同.以下是几类较为常见的冲突管理方法:
西方学者Stagnes通过对一些典型的企业 主管人员进行的研究表明,企业组织冲突的 解决,通常不是靠娓娓道来的说理,而是诉诸 权利的赏罚功能.
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5.谈判和协商
由双方通过谈判、协商达成一定的协议来解 决彼此间的冲突,也是常用的方法之一.协商 谈判时双方公开表明自己的观点,阐述各自 的意见,把冲突因素明朗化,共同寻找解决冲 突问题的途径.但是通过协商谈判来处理冲 突问题,只能使问题得到暂时的缓和,其根源 仍在,依然有可能再次出现.
情形；认知自己过去处理同样问题的经验；研究如 何获取信息；向各类专家咨询。 确定问题以后，谈判者必须对这些问题进行排序： 确定哪些问题是最重要的，哪些是不重要的。 确定哪些问题是相互关联的，哪些问题是相对独立 的。
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2。定义自身利益 实质利益：相当于我们常说的有形部分，它
通常与谈判中的中心问题相关，如经济或财 务问题等。
可利用的资源 分配固定量的资源 分配不定量的资源
团队冲突管理与解决方案培训ppt课件
解决方案：提出针对性的解决方案 和措施
案例背景介绍 冲突解决过程描述
冲突产生原因分析 案例启示与教训总结
PART EIGHT
建立完善的团队建 设机制
加强团队成员之间 的沟通与协作
定期开展团队培训 活动
建立有效的激励机 制，提高团队成员 的积极性和创造力
激励员工积极参与团队活动，提高工作积极性和效率 建立明确的奖惩制度，对优秀员工给予奖励和表彰 约束员工行为，避免出现不良行为和违规行为 建立有效的沟通机制，促进团队成员之间的交流与合作
成员对自身角色 认识不清
成员之间角色定 位重叠
团队成员缺乏沟 通与协作
领导对团队成员 的角色期望过高
资源有限：团队成员之间争夺有限的资源，导致冲突产生 分配不公：资源分配不公平，某些成员获得更多或更少，引发不满和矛盾 优先级不同：团队成员对资源的使用和优先级有不同的看法，导致冲突 沟通不畅：团队成员之间沟通不畅，对资源的分配和使用存在误解和分歧
PART SIX
保持开放心态： 尊重不同观点， 不预设判断
专注倾听：全神贯 注地倾听对方讲话， 不打断对方
理解对方意图：尝 试理解对方的立场 和情感，不轻易评 判
反馈确认：通过 反馈确认对方的 意思，避免误解
倾听技巧：认真 倾听对方的观点， 避免打断或争论
沟通技巧：清晰表 达自己的想法，避 免使用攻击性语言
激发创新，提高团 队创造力
提升员工满意度， 降低离职率
减少内耗，提高工作效率 增强团队成员之间的信任与合作 提升团队绩效和创新能力 促进团队成员的个人成长和职业发展
提升沟通技巧：通过解决冲突，提高团队成员的沟通能力和技巧
增强解决问题的能力：冲突不可避免，通过解决冲突，团队成员可以学会更好地解决问 题
冲突管理培训ppt完整版
情绪管理与压力缓解方法
1 2
情绪管理
在冲突中，保持冷静、理智的态度，控制自己的 情绪，避免情绪失控导致冲突升级。
压力缓解
通过运动、冥想、呼吸练习等方式缓解压力，保 持身心平衡，提高应对冲突的能力。
3
寻求支持
在面对难以解决的冲突时，寻求专业人士或朋友 的帮助和支持，获取更多的建议和资源，共同解 决问题。
倾听与表达技巧
倾听技巧
积极倾听他人的观点和感受，理解对方的立场和需要，不打断对 方发言，给予足够的时间和空间进行表达。
表达技巧
在表达自己的观点和需要时，注意措辞和语气，避免攻击性或负面 情绪的表达，以积极、建设性的方式进行沟通。
反馈与确认
在沟通过程中，及时给予反馈和确认，确保双方理解一致，避免误 解和冲突升级。
学会处理冲突有助于个人 在职场中更好地应对挑战 和压力。
维护社会稳定
在社会层面，冲突管理有 助于缓解社会矛盾，维护 社会稳定和和谐。
CHAPTER 02
识别与分析冲突
识别潜在冲突
观察与感知
通过细致观察和敏锐感知 ，发现可能引发冲突的迹 象和线索。
沟通与倾听
积极倾听各方意见，理解 不同立场和观点，及时发 现潜在分歧。
THANKS
[ 感谢观看 ]
解决方案
团队建设活动，提升团队凝聚力，促进成员相互理解
案例三
客户与公司的冲突
经典案例分析
描述
客户对公司服务不满意 ，提出投诉
分析
服务质量不达标，客户 需求未得到满足
解决方案
积极与客户沟通，了解 需求，提升服务质量
模拟实战演练：应对不同类型冲突
01
演练一
应对情绪化冲突
团队冲突管理培训课件x
建立信任与尊重的文化
建立开放和透明的沟通环境
鼓励团队成员积极表达自己的意见和想法，同时尊重他人的观点 。
强调个人与团队共同成长
将个人成长与团队目标紧密结合，让团队成员明白彼此的成功是相 互依存的。
及时解决冲突和问题
当冲突不可避免时，采用平等和公正的方式来解决，多听取不同观 点，寻找共同解决办法！
鼓励团队成员参与决策
角色定位：在团队中，我更多地扮演了倾听者和协调者的角色，需要更加主动地参与到冲突 解决中。
不足之处：在面对冲突时，我有时过于冲动，缺乏耐心和理解，导致冲突升级。同时，我在 沟通中有时过于直接，可能伤害到团队成员的感情。
通过这次培训，我深刻认识到自己在团队冲突管理中的不足，并决定在未来的工作中更加注 重学习和实践，提高自己的冲突解决能力。同时，我也将积极分享所学知识与技巧，与团队 成员共同进步，为团队的和谐与高效发展做出贡献。
过程冲突：关于工作流、责任分工、 决策权限等方面的冲突。
人际冲突：成员之间个性、情感、沟通 方式等方面的差异引起的冲突。
类型
任务冲突：围绕工作任务、目标、策略 等产生的冲突。
冲突的来源与原因
资源分配不公：对有限
沟通不畅：信息传递不
来源
01
03 资源的分配不公平或不
05 及时、不准确，或缺乏
合理，引发不满和争夺
反馈确认
在沟通后，及时反馈自己的理解和 感受，确认对方是否理解自己的意 思。
情绪管理技巧
识别情绪
学会识别自己的情绪，了解自己 的情绪状态，以便更好地应对冲
突。
调节情绪
在冲突中，学会调节自己的情绪 ，保持冷静和理性，避免情绪失
控。
表达情绪
在适当的时候，学会表达自己的 情绪，让对方了解自己的感受和
管理中的冲突PPT演示课件
8
这位员工拒不接受。于是部门经理就 把问题报告到老总这里。 （企业的上行沟通只有在不得已的情 况下才能实现吗？）
9
不是的，只要企业的管理者重视员工的想 法和建议，随时都可以做到上行沟通。只 是很多企业都没有意识到上行沟通的意义 和价值，如果能及时的做到上行沟通就可 以避免不必要的冲突，给企业增添新的活 力。
作为一个管理者，怎样让不好用的人才变得为公司所用 是一项极为重要的工作。
15
大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减 半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并 补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着 感激之情接受了处罚。而且公司还以最快的速度 把那项工作流程给改进了。
事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的 傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工 作热情大增，大家说她好像象变了个人似的。
16
（如果你是管理者你在日后的工作中该如何避免 类似的冲突？）
17
1、如果员工犯错，管理者能说明为何罚而又降 低了标准，公正地、公开地评价整件事情，赞扬 该员工的创新精神、和勇于承认错误、知错能改 的品德并加于倡导
2、对公司的管理人员自身的心态进行反省， 提供相应的高效沟通的培训训练，提升中层管理 者自身的管理沟通能力
10
老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办 公室谈话。没有一上来就批评她，而是让她先叙 述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。 老总发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项 工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行 的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。
（这位老总和之前的员工的经理和主管的做 法有什么不同之处，其中有哪些方法你觉得有利 于沟通？）
管理中的冲突案例分析
Company
这位员工拒不接受。于是部门经理就 把问题报告到老总这里。 （企业的上行沟通只有在不得已的情 况下才能实现吗？）
9
不是的，只要企业的管理者重视员工的想 法和建议，随时都可以做到上行沟通。只 是很多企业都没有意识到上行沟通的意义 和价值，如果能及时的做到上行沟通就可 以避免不必要的冲突，给企业增添新的活 力。
作为一个管理者，怎样让不好用的人才变得为公司所用 是一项极为重要的工作。
15
大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减 半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并 补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着 感激之情接受了处罚。而且公司还以最快的速度 把那项工作流程给改进了。
事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的 傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工 作热情大增，大家说她好像象变了个人似的。
16
（如果你是管理者你在日后的工作中该如何避免 类似的冲突？）
17
1、如果员工犯错，管理者能说明为何罚而又降 低了标准，公正地、公开地评价整件事情，赞扬 该员工的创新精神、和勇于承认错误、知错能改 的品德并加于倡导
2、对公司的管理人员自身的心态进行反省， 提供相应的高效沟通的培训训练，提升中层管理 者自身的管理沟通能力
10
老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办 公室谈话。没有一上来就批评她，而是让她先叙 述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。 老总发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项 工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行 的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。
（这位老总和之前的员工的经理和主管的做 法有什么不同之处，其中有哪些方法你觉得有利 于沟通？）
管理中的冲突案例分析
Company
《冲突管理讲义》课件
各方权益的平等对待，以及通过有效沟通来增进相互理解和合作。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
冲突管理的方法与技巧
沟通与倾听技巧
总结词
有效的沟通是解决冲突的关键，而倾听则是沟通的重要环节 。
详细描述
在冲突管理过程中，良好的沟通技巧能够帮助双方更好地理 解彼此的观点和需求，避免误解和误判。同时，倾听技巧也 非常重要，它能够让对方感受到被尊重和被关注，从而更愿 意接受你的意见和建议。
总结词
冲突的来源包括沟通障碍、角色冲突、资源分配不均、目标不一致等。冲突对个体和组织都会产生一定的影响， 包括心理压力、工作绩效下降、组织内耗等。
详细描述
冲突的来源多种多样，常见的包括沟通障碍、角色不明确或角色冲突、资源分配不均以及目标不一致等。这些因 素可能导致个体或组织内部的紧张和不和谐，进而引发冲突。冲突的影响也是多方面的，它可能对个体的心理健 康和工作效率产生负面影响，同时也会导致组织内耗和绩效下降。
跨文化沟通与理解
在全球化的背景下，跨文化沟通与理解成为冲突管理的重要方面，通过增进不同文化之间的了解和尊重，可以减少文 化差异引发的冲突。
国际合作与援助
在解决一些涉及多个国家的冲突时，国际合作与援助显得尤为重要，国际社会可以通过提供物质、技术 和智力支
THANKS
社会认知偏差纠正
社会心理学通过研究社会认知偏差，提出相应的 纠正措施，帮助人们更客观地认识冲突问题，减 少误解和偏见。
集体行为和群体心理
社会心理学关注集体行为和群体心理对冲突的影 响，研究如何通过引导群体心理来化解冲突。
全球视野下的冲突管理合作
国际法和国际组织的作用
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
冲突管理的方法与技巧
沟通与倾听技巧
总结词
有效的沟通是解决冲突的关键，而倾听则是沟通的重要环节 。
详细描述
在冲突管理过程中，良好的沟通技巧能够帮助双方更好地理 解彼此的观点和需求，避免误解和误判。同时，倾听技巧也 非常重要，它能够让对方感受到被尊重和被关注，从而更愿 意接受你的意见和建议。
总结词
冲突的来源包括沟通障碍、角色冲突、资源分配不均、目标不一致等。冲突对个体和组织都会产生一定的影响， 包括心理压力、工作绩效下降、组织内耗等。
详细描述
冲突的来源多种多样，常见的包括沟通障碍、角色不明确或角色冲突、资源分配不均以及目标不一致等。这些因 素可能导致个体或组织内部的紧张和不和谐，进而引发冲突。冲突的影响也是多方面的，它可能对个体的心理健 康和工作效率产生负面影响，同时也会导致组织内耗和绩效下降。
跨文化沟通与理解
在全球化的背景下，跨文化沟通与理解成为冲突管理的重要方面，通过增进不同文化之间的了解和尊重，可以减少文 化差异引发的冲突。
国际合作与援助
在解决一些涉及多个国家的冲突时，国际合作与援助显得尤为重要，国际社会可以通过提供物质、技术 和智力支
THANKS
社会认知偏差纠正
社会心理学通过研究社会认知偏差，提出相应的 纠正措施，帮助人们更客观地认识冲突问题，减 少误解和偏见。
集体行为和群体心理
社会心理学关注集体行为和群体心理对冲突的影 响，研究如何通过引导群体心理来化解冲突。
全球视野下的冲突管理合作
国际法和国际组织的作用
有效处理与管理团队冲突培训ppt课件
鼓励自我反思
引导团队成员进行自我反思，分析自身在冲突中 的角色和责任，从而促进个人成长和改变。
06
预防与应对未来可能出现 团队冲突策略
制定完善规章制度，减少不确定性因素
1 2 3
明确职责与权限
制定详细的岗位职责说明书，明确每个成员的职 责和权限，避免工作重叠和模糊不清的情况。
规范工作流程
建立标准的工作流程，确保团队成员能够按照统 一的标准和程序进行工作，提高工作效率和准确 性。
有效处理与管理团队冲突培 训ppt课件
汇报人： 2023-12-20
目 录
• 冲突概述与影响 • 识别与评估团队冲突 • 有效沟通技巧在解决冲突中应用 • 协商与调解技巧培训 • 领导力在管理团队冲突中作用 • 预防与应对未来可能出现团队冲突策略
01
冲突概述与影响
冲突定义及类型
冲突定义：指两个或更多社会单元在目 标上互不相容或互相排斥，从而产生心 理上的或行为上的矛盾。
频繁的抱怨和争执
团队成员经常表达对彼此 或工作的不满，出现口角 或争执。
工作效率下降
团队整体或个体成员的工 作效率明显降低，项目进 度滞后。
评估冲突严重程度
轻微冲突
仅限于个别成员间的轻微 分歧，不影响团队整体运 作。
中度冲突
涉及多个成员，存在明显 的意见分歧和不满，对团 队凝聚力产生一定影响。
严重冲突
矛盾。
价值观差异
团队成员在价值观上存 在明显差异，对同一问 题有不同看法和态度。
03
有效沟通技巧在解决冲突 中应用
建立良好沟通氛围
营造开放、坦诚的沟通环境
鼓励团队成员积极表达意见和看法，营造开放、坦诚的沟通氛围 。
尊重差异，包容多样性
引导团队成员进行自我反思，分析自身在冲突中 的角色和责任，从而促进个人成长和改变。
06
预防与应对未来可能出现 团队冲突策略
制定完善规章制度，减少不确定性因素
1 2 3
明确职责与权限
制定详细的岗位职责说明书，明确每个成员的职 责和权限，避免工作重叠和模糊不清的情况。
规范工作流程
建立标准的工作流程，确保团队成员能够按照统 一的标准和程序进行工作，提高工作效率和准确 性。
有效处理与管理团队冲突培 训ppt课件
汇报人： 2023-12-20
目 录
• 冲突概述与影响 • 识别与评估团队冲突 • 有效沟通技巧在解决冲突中应用 • 协商与调解技巧培训 • 领导力在管理团队冲突中作用 • 预防与应对未来可能出现团队冲突策略
01
冲突概述与影响
冲突定义及类型
冲突定义：指两个或更多社会单元在目 标上互不相容或互相排斥，从而产生心 理上的或行为上的矛盾。
频繁的抱怨和争执
团队成员经常表达对彼此 或工作的不满，出现口角 或争执。
工作效率下降
团队整体或个体成员的工 作效率明显降低，项目进 度滞后。
评估冲突严重程度
轻微冲突
仅限于个别成员间的轻微 分歧，不影响团队整体运 作。
中度冲突
涉及多个成员，存在明显 的意见分歧和不满，对团 队凝聚力产生一定影响。
严重冲突
矛盾。
价值观差异
团队成员在价值观上存 在明显差异，对同一问 题有不同看法和态度。
03
有效沟通技巧在解决冲突 中应用
建立良好沟通氛围
营造开放、坦诚的沟通环境
鼓励团队成员积极表达意见和看法，营造开放、坦诚的沟通氛围 。
尊重差异，包容多样性
团队冲突管理培训教程PPT课件
预防与处理团队冲
03
突策略
制定明确规章制度
规章制度的重要性
明确团队成员的权利和义务，规范团队行为，减少冲突的发生。
制定规章制度的步骤
调研团队现状和需求，起草规章制度草案，征求团队成员意见，修 改完善并公布实施。
规章制度的执行与监管
设立监管机构或指定监管人员，对规章制度的执行情况进行监督和 检查，确保规章制度的贯彻落实。
本次培训成果回顾
冲突识别与评估
学员能够准确识别团队中的冲突，并对其进行合理评估。
冲突解决策略
学员掌握了多种有效的冲突解决策略，如协商、调解和妥协等。
团队协作能力提升
通过培训，学员增强了团队协作意识，提高了团队协作能力。
未来发展趋势预测
冲突管理日益重要
随着企业竞争加剧和团队多元化发展，冲突管理将越来越受到重 视。
应对略
明确任务目标和分工
01
清晰定义任务目标，明确各成员的责任和分工，避免任务模糊
导致冲突。
促进开放式沟通
02
鼓励团队成员积极表达观点，倾听他人意见，寻求共同解决方
案。
引入第三方协调
03
当团队内部无法有效解决任务冲突时，可以引入中立的第三方
进行调解和协调。
创新冲突解决方式
未来，冲突解决方式将更加多样化和创新化，如引入第三方调解、 采用线上解决平台等。
跨文化冲突管理
随着全球化进程加速，跨文化冲突管理将成为重要的发展趋势。
不断提升自身在团队中解决矛盾能力
01
02
03
04
持续学习与实践
通过参加培训、阅读相关书籍 和文章等方式，不断学习和积 累冲突解决的知识和经验。
建立良好沟通机制
冲突管理(PPT78页).pptx
对 冲突认识的演进
只有适度的，积极的冲突，才会激发 群体的创造性。冲突的性质有良性冲 突与不良冲突之分，关键是看冲突是 否否有利于组织目标。罗宾斯认为， 有利于实现组织目标，提高业绩的冲 突是良性的、建设性的冲突。那些损 害组织目标，降低业绩的冲突，则是 不良的破坏性的冲突，必需根除。要 善于利用良性冲突。对新观点和创造 性保持开放的态度。
(二)群体间的互动
只要归宿于不同群体的个之间有交往，不 管是集体方式，还是个体方式，就会发生 群体之间的互动。群体间的敌意是由于冲 突的目标（即竞争引起的，要减少他需要 找到双方都满意的目标。该目标只有通过 互相合作オ能达成。
二、群体冲突的来源
（一）竟争资源（国土、人才、物质等） （二）工作相互依赖性 （三）职责不清 （四）地位斗争
此一定义也够弹性到足以涵盖所有冲突的 层次——从公然的暴力行为至各种形式的 小失和。
冲突的要素含义的多种解释
（二） 冲突的含义
冲突的四要素
冲突的主体：这是指引起冲突的两造而言。
冲突的客体：这是指引发冲突的外在事物或 实体，亦即双方所在意的东西。
冲突的活动：此即冲突的过程本身，也就是 所发生的实际冲突行为。
（四）冲突的类型
实质性的冲突 ：由于所追求的目标和 结果以及实现方式上存在着不同的意 见而产生的 。
情绪性的冲突：由于人与人之间因为 生气、不信任、厌恶、害怕、怀恨和 喜欢等感情而产生的交流困难 。
（五）冲突发生的水平与层次
(一)冲突发生的水平277 个体内部的冲突； 人际冲突； 群体间的冲突； 组织冲突； 个体内部的冲突与个体遭遇的不愉快
观、信念，或在心理上分享其荣耀或痛苦.
对挫折的不同反应
(6)对抗：潜意识地积极或消极对抗。 (7)投射：把不为自己接受、承认的动机或情感 说成是别人具有的。 (8)文饰：对自己的行为、观念、看法及动机等 提供合理的解释。 (9)倒退：表现出与自己年龄、身份不相称的幼 稚行为。
国际企业的冲突管理.pptx
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。上午10时2分24秒上午10时2分10:02:2420.8.8
谢谢观看
第十一讲 国际企业的冲突管理
一、冲突管理概述
冲突：冲突是一个过程，这个过程始于一 方感到另一方阻挠或似乎阻挠他做关注的 事物之时。
分类： 功能失调的冲突：破坏性的冲突，往往 给组带来许多不利和消极的影响
功能正常的冲突：建设性的，只要将冲 突维持或控制在一个合理的水平，就有 可能给组织带来积极作用。
❖对抗 ❖规避
❖协作 ❖折衷
❖和解
不合作 坏 负
合作性行为 关系质量好坏 利益相关性
合作 好 正
冲突解企业全球战略的重要性 。
对企业竞争优势的影响 财务状况 是否有连带结果 是否经过保险 是否存在可替代的机会 时间的紧迫性
实力对比与以往关系
实力对比。实力就是讨价还价的能力 目标与手段的 相关性 以往关系的好坏
——关键是二者界限的划分
冲突的原因
信息偏差。——良好的沟通并不等于有 效的沟通。
2024版掌握有效的团队冲突管理技巧培训课件
定期对团队绩效进行评估，及时发现潜在的问题和冲突。
鼓励建设性反馈
鼓励团队成员提供建设性的反馈意见，以促进团队的持续改进。
及时处理反馈
对收到的反馈进行及时处理和回应，避免问题升级和冲突扩大化 。
案例分析与实战演
06
练
经典案例分析
案例一：某互联网公司部门间资源争 夺冲突
两个部门因资源分配问题产生冲突， 通过协商和调解达成共识。
掌握有效的团队冲突管 理技巧培训课件
汇报人：文小库 2023-12-26
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• 团队冲突概述 • 识别与分析团队冲突 • 有效沟通在冲突管理中的作用 • 团队冲突解决策略与技巧 • 预防团队冲突的措施 • 案例分析与实战演练
团队冲突概述
01
定义与类型
团队冲突定义
指团队成员之间因目标、观念、 行为等方面的不一致而产生 冲突。任务冲突关注任务本身， 关系冲突关注人际关系，过程冲 突关注工作流程和职责分配。
冲突产生的原因
目标不一致
团队成员对团队目标的 理解或期望存在差异， 导致行动方向不一致。
资源争夺
团队内部资源有限，成 员之间因争夺资源而产
生冲突。
沟通不畅
团队成员之间沟通不足 或沟通方式不当，导致 信息传递不畅或误解。
任务冲突
团队成员对任务目标、工作方 法和资源分配等方面存在分歧
。
关系冲突
团队成员之间因个人关系、性 格差异或价值观不同而产生的 冲突。
过程冲突
团队成员在工作流程、决策过 程或责任分配等方面存在争议 。
资源冲突
团队成员在资源分配、使用和 管理等方面存在争夺和不满。
评估冲突的严重程度
轻微冲突
鼓励建设性反馈
鼓励团队成员提供建设性的反馈意见，以促进团队的持续改进。
及时处理反馈
对收到的反馈进行及时处理和回应，避免问题升级和冲突扩大化 。
案例分析与实战演
06
练
经典案例分析
案例一：某互联网公司部门间资源争 夺冲突
两个部门因资源分配问题产生冲突， 通过协商和调解达成共识。
掌握有效的团队冲突管 理技巧培训课件
汇报人：文小库 2023-12-26
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• 团队冲突概述 • 识别与分析团队冲突 • 有效沟通在冲突管理中的作用 • 团队冲突解决策略与技巧 • 预防团队冲突的措施 • 案例分析与实战演练
团队冲突概述
01
定义与类型
团队冲突定义
指团队成员之间因目标、观念、 行为等方面的不一致而产生 冲突。任务冲突关注任务本身， 关系冲突关注人际关系，过程冲 突关注工作流程和职责分配。
冲突产生的原因
目标不一致
团队成员对团队目标的 理解或期望存在差异， 导致行动方向不一致。
资源争夺
团队内部资源有限，成 员之间因争夺资源而产
生冲突。
沟通不畅
团队成员之间沟通不足 或沟通方式不当，导致 信息传递不畅或误解。
任务冲突
团队成员对任务目标、工作方 法和资源分配等方面存在分歧
。
关系冲突
团队成员之间因个人关系、性 格差异或价值观不同而产生的 冲突。
过程冲突
团队成员在工作流程、决策过 程或责任分配等方面存在争议 。
资源冲突
团队成员在资源分配、使用和 管理等方面存在争夺和不满。
评估冲突的严重程度
轻微冲突
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企业冲突管理
The definition of conflict
A process that begins when one party perceives that another party has negatively affected,or is about to negatively affect. Something that the first cares about.
(1)任务分工 (2)目标之间的匹配性 (3)管辖范围 (4)领导风格
—维持适度的有益的冲突 —消除多余的有害的冲突
百分比
职位－－第十三题
80.00% 71.90%
70.00%
60.00%
56.பைடு நூலகம்0%
50.00% 40.00% 30.00% 20.00%
9.490.4%0%
10.00% 0.00%
12
31.30%
普通职员及基 层管理者 中高层管理者
15.60%
0.030.1%0% 3.100.0%0%
5.76.01%0%
5.630.6%0%
0.00% 12345
选项
调查问卷的实施
问卷选取了本校MBA班级三个班级 共计64位，收回问卷64份。
调查问卷内容分析
本次调查的问卷，内容主要是基于两个方面。 第一部分主要考察的是企业内部冲突产生的原因，第二 部分考察的主要是解决企业内部冲突的方法和技巧。以 这两个部分为中心，我们前后穿插了一些定性变量，比 如性别、企业类型等。
调查问卷结构分析
• 调查问卷的设计，由两部分组成，选择题，占总题量的 85.71％；开放题，占总题量的14.29％。
• 在问卷中，我们设计了一些干扰题，并且反映冲突产生 原因的题和反映冲突解决方法的题目是穿插出现的，以 避免出现思维定势。
问卷设计原理背景
冲突产生原因 1. 沟通 2. 2. 结构
冲突的含义
相互依赖的两方或两方以上 之间的公开的争斗，他们发现 彼此的目标不一，他们之间的 关系回报不大，或者在实现目 标时受到对方的干扰。
人际冲突的起因
1、“寻衅——认可”学说 2、“公平分配”学说 3、“利益最大化”学说 4、“资源说”
“寻衅——认可”学说
一个人受到意料之外的惩罚或没有 获得意料之中的回报，就有可能发生冲 突。预料中的事情但未能实现，我们就 会恼怒，就极有可能采取寻衅行为。寻 衅行为的后果越有价值，在将来就越有 可能采取寻衅行为。
百分比
职位－－第十三题
80.00% 70.00% 60.00%
71.90% 56.30%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 9.490.4%0%
10.00%
0.00%
1
2
31.30%
15.60%
0.030.1%0%
3
4
3.100.0%0% 5
选项
普通职员及基 层管理者 中高层管理者
企业冲突管理目标
345
选项
企业冲突的管理----解决冲突
性别 --第八题
1、企业文化建设 2、开除冲突主体
70.00% 67.90%
60.00%
50.00% 44.40%
百分比
3、分割 4、回避 5、仲裁 6、给予冲突双方更多信息 7、迁就
40.00%
33.30% 男性
30.00%
21.40% 女性
20.00% 11.10% 10.00% 0.00%
“资源说”
第一，在某一固定的资源供需双方中，当 一方拒绝给予另一方资源，从而造成资 源的短缺，这时就会发生冲突。
第二，是资源的交换在人际传播的过程中 发生了误解。
Transitions in conflict thoughts
➢ The traditional view
The belief that all conflict is harmful and must be avoided. ➢ The human relations view
The belief that conflict is a natural and inevitable outcome in any group. ➢ The interactionist view
The belief that conflict is not only a positive force in a group but that it is absolutely necessary for a group to perform effectively.
Five stages of conflict process
➢STAGE 1: POTENTIAL OPPOSITION OR INCOMPATIBILITY
➢STAGE 2: COGNITION AND
PERSONALIZATION
➢STAGE 3: INTENTIONS ➢STAGE 4: BEHAVIORS ➢STAGE 5: OUTCOMES
Functional and dysfunctional conflict
➢Functional conflict Conflict that supports the goals of the
group and improves its performance.
➢Dysfunctional conflict Conflict that hinders group performance
“公平分配”学说
人们总是将其自身的利益与他人的 利益相比较，那些投资量大致相仿的人 的收益也应相近。一旦公平分配的原则 被打破就出现了不利于情况，人们就会 恼怒，可以设想，人们会采取行动使公 平分配得以恢复。
“利益最大化”学说
冲突是交换关系中固有的，因为人 们的动机是要用最小的代价获取最大的 回报，所以人人都试图在关系中占有有 利的地位。各社会群体对公平交换均形 成自己的一套准则，只有当有公平交换 的一方破坏了这样的准则，有可能发生 人际冲突。
3. 个人因素
解决冲突的技术
1. 问题解决 2. 目标升级 3. 资源开发 4. 回避 5. 缓和 6. 折中 7. 官方命令 8. 改变人的因素 9. 改变结构因素
冲突产生原因(详析)
1. 沟通
(1)误解或语义理解的困难
2.
(2)信息交流的不充分
3.
(3)沟通通道中的噪音
2. 结构 3. 4. 5.
The definition of conflict
A process that begins when one party perceives that another party has negatively affected,or is about to negatively affect. Something that the first cares about.
(1)任务分工 (2)目标之间的匹配性 (3)管辖范围 (4)领导风格
—维持适度的有益的冲突 —消除多余的有害的冲突
百分比
职位－－第十三题
80.00% 71.90%
70.00%
60.00%
56.பைடு நூலகம்0%
50.00% 40.00% 30.00% 20.00%
9.490.4%0%
10.00% 0.00%
12
31.30%
普通职员及基 层管理者 中高层管理者
15.60%
0.030.1%0% 3.100.0%0%
5.76.01%0%
5.630.6%0%
0.00% 12345
选项
调查问卷的实施
问卷选取了本校MBA班级三个班级 共计64位，收回问卷64份。
调查问卷内容分析
本次调查的问卷，内容主要是基于两个方面。 第一部分主要考察的是企业内部冲突产生的原因，第二 部分考察的主要是解决企业内部冲突的方法和技巧。以 这两个部分为中心，我们前后穿插了一些定性变量，比 如性别、企业类型等。
调查问卷结构分析
• 调查问卷的设计，由两部分组成，选择题，占总题量的 85.71％；开放题，占总题量的14.29％。
• 在问卷中，我们设计了一些干扰题，并且反映冲突产生 原因的题和反映冲突解决方法的题目是穿插出现的，以 避免出现思维定势。
问卷设计原理背景
冲突产生原因 1. 沟通 2. 2. 结构
冲突的含义
相互依赖的两方或两方以上 之间的公开的争斗，他们发现 彼此的目标不一，他们之间的 关系回报不大，或者在实现目 标时受到对方的干扰。
人际冲突的起因
1、“寻衅——认可”学说 2、“公平分配”学说 3、“利益最大化”学说 4、“资源说”
“寻衅——认可”学说
一个人受到意料之外的惩罚或没有 获得意料之中的回报，就有可能发生冲 突。预料中的事情但未能实现，我们就 会恼怒，就极有可能采取寻衅行为。寻 衅行为的后果越有价值，在将来就越有 可能采取寻衅行为。
百分比
职位－－第十三题
80.00% 70.00% 60.00%
71.90% 56.30%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 9.490.4%0%
10.00%
0.00%
1
2
31.30%
15.60%
0.030.1%0%
3
4
3.100.0%0% 5
选项
普通职员及基 层管理者 中高层管理者
企业冲突管理目标
345
选项
企业冲突的管理----解决冲突
性别 --第八题
1、企业文化建设 2、开除冲突主体
70.00% 67.90%
60.00%
50.00% 44.40%
百分比
3、分割 4、回避 5、仲裁 6、给予冲突双方更多信息 7、迁就
40.00%
33.30% 男性
30.00%
21.40% 女性
20.00% 11.10% 10.00% 0.00%
“资源说”
第一，在某一固定的资源供需双方中，当 一方拒绝给予另一方资源，从而造成资 源的短缺，这时就会发生冲突。
第二，是资源的交换在人际传播的过程中 发生了误解。
Transitions in conflict thoughts
➢ The traditional view
The belief that all conflict is harmful and must be avoided. ➢ The human relations view
The belief that conflict is a natural and inevitable outcome in any group. ➢ The interactionist view
The belief that conflict is not only a positive force in a group but that it is absolutely necessary for a group to perform effectively.
Five stages of conflict process
➢STAGE 1: POTENTIAL OPPOSITION OR INCOMPATIBILITY
➢STAGE 2: COGNITION AND
PERSONALIZATION
➢STAGE 3: INTENTIONS ➢STAGE 4: BEHAVIORS ➢STAGE 5: OUTCOMES
Functional and dysfunctional conflict
➢Functional conflict Conflict that supports the goals of the
group and improves its performance.
➢Dysfunctional conflict Conflict that hinders group performance
“公平分配”学说
人们总是将其自身的利益与他人的 利益相比较，那些投资量大致相仿的人 的收益也应相近。一旦公平分配的原则 被打破就出现了不利于情况，人们就会 恼怒，可以设想，人们会采取行动使公 平分配得以恢复。
“利益最大化”学说
冲突是交换关系中固有的，因为人 们的动机是要用最小的代价获取最大的 回报，所以人人都试图在关系中占有有 利的地位。各社会群体对公平交换均形 成自己的一套准则，只有当有公平交换 的一方破坏了这样的准则，有可能发生 人际冲突。
3. 个人因素
解决冲突的技术
1. 问题解决 2. 目标升级 3. 资源开发 4. 回避 5. 缓和 6. 折中 7. 官方命令 8. 改变人的因素 9. 改变结构因素
冲突产生原因(详析)
1. 沟通
(1)误解或语义理解的困难
2.
(2)信息交流的不充分
3.
(3)沟通通道中的噪音
2. 结构 3. 4. 5.