自考人力资源管理薪酬管理

•••••第一章薪酬和薪酬管理概述••

薪酬及相关概念的界定：

一般的，薪酬是指组织内所有员工的货币型和非货币型劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。

1、工资(Wage)。(1)工资是员工劳动或劳务报酬的支付形式。(2)工资支付的客观依据是被雇佣方向雇佣方提供了劳动或服务。(3)工资应以法定货币的形式，定期和直接支付给员工。(4)工资支付的数量标准要符合国家法律规定，并以雇佣双方的有法律效益的协议、合约等为依据。

2、薪金(Salary)、薪水。又称薪给、薪俸、薪水。工资和薪金的划分，纯属习惯上的考虑。一般而言，劳心者的收入为薪金，收入称为工资。在实际生活中，人们一般把以日、小时等记付的劳动报酬称为工资，将按年、月记付的劳动报酬称为薪金、薪水。

3、薪酬(Compensation)。也称为报酬。从最广义上讲，薪酬包括内在薪酬和外在薪酬

4、薪资(Pay)。是比工资和薪金内涵更广的一个概念，它不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬形式，如补贴、工作津贴、物质奖励等。

薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点：1、内在薪酬。是员工由于完成工作而形成的心理思维形式，包括工作保障、身份标识、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等。工作特征模型描述了这些主要的心理状态，包括技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性、反馈。

2、外在薪酬。从薪酬的支付方式和变动状况的角度，把薪酬划分为三个主要构成部分，即基本薪酬、可变薪酬/激励薪酬和福利薪酬。

(1)基本薪酬(Basic Pay)。也称为标准薪酬或基础薪酬，它是一个组织根据员工所承担或完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。特点：常规性、固定性、基准性。(2)可变薪酬(Variable Pay)。也称为浮动薪酬，是薪酬系统中和绩效直接挂钩的部分。可变薪酬的目的是在薪酬和绩效之间建立起一种直接的联系。特点：补充性、

激励性。(3)福利薪酬

(Benefit)。是建立在一个全

面的总薪酬概念的基础上

的，因此，员工福利是员工

薪酬的一个不可或缺的组

成部分。福利薪酬也被称为

是间接薪酬，主要是指组织

为员工提供的各种物质补

偿和服务形式，包括法定福

利和组织提供的各种补充

福利。特点。组织通过这种

方式能达到适当避税的目

的、为员工将来的退休生活

和一些可能发生的不可以

测事件提供了保障、具有多

种灵活的支付形式、

薪酬管理的重要性：

1、薪酬管理决定着人力资

源的合理配置和使用。2、

薪酬管理直接决定着人力

资源的劳动效率。3、薪酬

管理直接关系到社会的稳

定。

薪酬管理的目标和

内容：

目标：

1、公平性目标。是指员工

对于薪酬管理系统以及管

理过程的是否公平、公正的

看法。公平原则包括三个方

面的公平，即外部公平、内

部公平和员工个人公平。

2、有效性目标。有效性目

标体现了效率的观念。而效

率的保障可以通过两个方

面来实现：提高薪酬支出获

得的效益、控制劳动成本，

即经济原则。

3、合法性目标。是指企业

的薪酬管理体系和管理过

程应当符合国家的相关法

律规定。

内容：

1、薪酬体系。薪酬体系的

主要任务是确定企业的基

本薪酬以什么为基础。

2、薪酬水平。是指企业中

各职位、各部门以及整个企

业的平均薪酬水平，薪酬水

平决定了企业薪酬的外部

竞争性。

3、薪酬等级结构。指的是

同一组织内部的不同职位

所得到的薪酬之间的相互

关系，它涉及薪酬的内部公

平问题。

4、薪酬形式。是指员工所

得到的总薪酬的组成成分。

在通常情况下，薪酬形式划

分为直接薪酬和间接薪酬。

5、战略薪酬管理。强调把

薪酬管理纳入到战略管理

的范畴，利用战略管理实现

企业战略目标和人力资源

管理目标。

6、特殊员工的薪酬。在一

个较为复杂的组织里，往往

会存在着若干不同的员工

群体。在有些情况下，对不

同类型的员工加以薪酬方

面的适当的区别对待，会更

好地发挥薪酬的激励功效。

7、薪酬系统的运行管理。

薪酬体系设计完成后，在其

运行过程中涉及对其运行

过程中出现问题的管理。

薪酬管理和其他人

力资源管理职能的关系：

1、薪酬管理和工作分析。

工作分析师进行薪酬支付

的基础。

2、薪酬管理和人员招聘。

科学合理、灵活的薪酬制度

总能从不同角度满足优秀

人才的优势需要，这会使企

业在劳动力市场上更具有

吸引力，便于吸引到最优秀

的人才，从而赢得竞争优

势。

3、薪酬管理和培训发展。

培训及发展机会，都属于非

货币化薪酬的范畴。是广义

的薪酬管理的一部分内容。

4、薪酬管理和绩效考核。

对员工进行定期或不定期

的绩效考核有很多目的，主

要有加薪、支付激励性报

酬、培训和晋升机会等几个

方面的内容，都是跟薪酬的

给付有关。

5、薪酬管理和劳资关系。

劳资双方就工资等问题的

谈判协议描述了管理层和

工会达成的聘用条件。薪酬

是其关键议题。

6、薪酬管理和留人。好的

薪酬制度能起到留住关键

专业技术人才和企业骨干

的作用。

战略薪酬管理产生

的背景和原因：

传统薪酬体系存在的问题

的出现可以归结为两个方

面的主要原因，一方面是经

济环境的变化和公司的变

革导致的，另一方面则是薪

酬实践中将薪酬管理的目

的和手段混淆，是的薪酬管

理没有发挥应有的作用。传

统薪酬管理体系存在的问

题可以分为一下几个方面。

1、传统的薪酬体系缺乏弹

性，不能起到很好的激励效

果。

2、传统的薪酬体系不能加

强团队合作和参和的企业

文化。

3、传统的薪酬体系不支持

企业发展战略。

4、传统薪酬体系不能适应

组织扁平化。

由于传统的薪酬管理手段

的局限性，它以跟不上当今

经济发展的步伐。战略性薪

酬管理，正是在这样一种背

景下应运而生的。以《人力

资源管理：一个战略观》一

文的发表为标志，使得人力

资源管理的研究由完全的

微观导向转为宏观或战略

的导向。

战略薪酬管理的内

涵及特点：

内涵：所谓战略薪酬管理是

指在作薪酬决策时要对环

境中的机会及威胁作出适

应的回应，并要配合或支持

组织的全盘的、长期的发展

方向以及目标。

特点：1、战略性。战略薪

酬管理的关键就在于根据

组织的经营战略和组织文

化制定全方位薪酬战略，它

着眼于可能影响企业绩效

的薪酬的方方面面。力图最

大限度地发挥薪酬对于组

织战略的支持功效。

2、激励性。战略薪酬管理

关注企业的经营，是组织价

值观、绩效期望以及绩效标

准的一种很好的传播方式。

它会对和组织目标保持一

致的结果和行为给予报酬。

3、灵活性。战略薪酬管理

强调薪酬系统的灵活性，这

是因为尽管有效的薪酬战

略将注意力集中在组织希

望达到的目标上，但是它还

必须保持一定的弹性，以便

当组织在遇到未能遇见的

困难，从而不得不进行变革

或者出现需要强调的新重

点时，能够快速地做出反

映。

4、创新性。和旧有薪酬制

度类似，战略薪酬管理也沿

袭了譬如收益分享这样一

些传统的管理举措，但在具

体使用时，管理者却采取了

不同于以往的方式，以使其

使用不同的环境，并因时因

地加以改进，进而使他们重

新焕发出生机，更好滴支持

企业的战略和各项管理措

施。

5、沟通性。企业和员工之

间能否建立起一种积极的、

双赢的关系，能否进行有效

的沟通，成为组织成功的关

键。此外，薪酬战略非常重

视制定和实施战略薪酬管

理战略的过程，这是因为它

把制订计划的过程本身看

成是一种沟通的过程。企业

必须通过这样一个过程，使

员工能够理解组织为什么

要在薪酬领域采取某些特

定的行动。

薪酬的功能：1、组

织的角度：增值功能、激励

和竞争功能、协调功能、配

置功能；2、员工的角度：

补偿功能、信号功能、价值

实现功能战略薪酬理论包

括两种观点，即“最佳”的

观点和匹配的观点

•••••第二章基于职位的薪酬

体系••

职位薪酬体系的内

涵和特点：

根据员工在生产过程中的

不同职位的工作易难、技术

业务的复杂程度、责任大

小、劳动繁重程度等条件，

对职位价值作出客观的评

价，然后再根据这种评价的

结果来赋予承担这一职位

工作的员工和改制为的价

值相当的薪酬。它最大的特

点是员工担任什么样的职

位就得到什么样的薪酬。只

考虑职位本身的因素，很少

考虑人的因素。

职位薪酬体系的操

作流程：

1、搜集关于特定工作性质

的信息，即进行工作分析。

2、按照工作的实际执行情

况对其进行确认、界定以及

描述，即编写职位说明书。

3、对职位进行价值评价，

即进行职位评价或工作评

价。

4、根据工作的内容和相对

价值对它们进行排序，即建

立职位结构。

职位评价四种方法

的优缺点极其操作步骤：

定性评价法：排序法、分类

法；定量评价法：要素计点

法、要素比较法

(一)、排序法。它是从整体

价值上，将各个工作职位进

行相互比较，最后将职位分

为若干等级的方法。排序法

包括三种基本的类型，即直

接排序法、交替排序法和配

对排序法。

步骤：(1)由熟悉被评价职位

的人员组成评定小组，并做

好准备工作。(2)了解情况，

收集有关职位方面的资料、

数据。(3)按评定人员事先确

定的评判标准，对本企业同

类职位中的各职位的重要

性做出评判。(4)将每个职位

经过所有评定人员的评定

结果汇总，得到序号后，再

将序号和除以评定人数得

到每一职位的平均序数。最

后，按平均序数的大小，有

小到大评定出各职位相同

价值的次序。

优缺点：这种方法的最大优

点是简单，而且能很快地为

建立合理的工资结构提供

一个能接受的基础，容易跟

员工进行沟通。另一个优点

是每一个职位是作为一个

整体来进行比较的，因而不

需要将职位分成组成要素，

这样就减少了错误和争论。

派训法的缺点是准确度较

差。

(二)、分类法。或称为等级

描述法，是排序法的改进，

它是根据事先确定的类别

等级，参考职位的内容进行

分等。分类法的主要特点

为：各种级别及其结构在职

位被排列之前就建立起来。

对所有的职位评估只需参

照级别的定义把被评估的

职位套进合适的级别里面。

步骤：1、确定适合的职位

等级数目。职位等级一般分

成两种类型：分层式等级类

型和宽泛式等级类型。2、

等级定义。是给建立起来的

职位等级做出职位分类说

明，它通常是对职位内涵的

一种较为宽泛的描述。等级

定义是在选定要素的基础

上进行的。3、评价和分类。

这个阶段是评价职位，并和

所设定的等级标准进行比

较，将它们定位在适合的职

位等级中恰当的级别上。

优缺点：分类法的优点是简

单，费用少，容易理解，同

时不会花费很多的时间，也

不需要技术上的帮助。缺点

是不能清除地定义等级，因

而造成主观地判断职位的

等级。

(三)、要素计点法。该法首

先是选定职位的主要影响

因素，并采用一定点数（分

值）表示每一因素，然后按

预先规定的衡量标准，对现

有职位的各个因素逐一评

比、估价，求得点数，经过

加权求和，得到各个职位的

总点数，最后根据每个职位

的总点数大小对所有职位

进行排序，即可完成职位评

价过程。

步骤：1、进行工作分类。

根据组织中各职位的工作

性质的差异，对各职位进行

归类。2、确定职位评价的

薪酬要素。(1)以工作本身为

基础。(2)以组织的战略和价

值观为基础。(3)利益相关者

能够接受。(4)薪酬要素必须

是能够清晰界定和衡量的，

并且那些运用薪酬要素对

职位进行评价的人应该能

够一直性地得到类似的结

果。(5)薪酬要素之间不能出

现交叉和重叠。(6)应该有多

少项薪酬要素？3、确定薪

酬要素的等级数量并界定

各等级水平。4、确定各薪

酬要素的相对价值。5、确

定各要素及各要素不同等

级的点值。6、评价待评职

位。7、建立职位等级结构。

优缺点：优点包括(1)和非量

化的职位评价方法相比，计

点法的评价更为精确，评价

结果更容易被员工所接受。

(2)运用可比性的点数可以

对不相似的职位进行比较。

(3)由于明确指出了职位比

较的基础—薪酬要素，并且

在评价过程中薪酬要素的

权重有所差异，因此能够反

映组织独特的需要和文化，

强调组织认为有价值的那

些要素。其缺点是，方案的

设计和使用耗费时间长，其

次，在薪酬要素的界定、等

级定义以及点数权重分配

等方面都存在一定的主观

性。

(四)、要素比较法。要素比

较法是对排序法、分类法、

要素计点法的综合，是一种

量化的职位评价技术。步

骤：1、确定薪酬要素。2、

选取典型职位。3、将每个

典型职位的每个薪酬要素

加以比较，按程度的高低对

典型职位进行排序。4、评

价小组对每个典型职位的

工资总额按照上述薪酬要

素进行分解，找出对应的工

资份额。5、建立典型职位