人力资源管理理论基本框架
零基础搭建人力资源管理体系300讲王伯岩
《零基础搭建人力资源管理体系300讲王伯岩》一、认识人力资源管理在现代企业管理中，人力资源管理扮演着至关重要的角色，它涉及到组织内部的员工招聘、培训、薪酬福利、绩效管理、员工关系等方方面面。
王伯岩在其著作《零基础搭建人力资源管理体系300讲》中，全面系统地介绍了人力资源管理的理论和实践，为零基础的管理者提供了宝贵的参考和指导。
二、建立人力资源管理体系的步骤1. 确定人力资源管理的核心理念在构建人力资源管理体系时，首先要明确核心理念。
王伯岩指出，人力资源管理的核心在于"以人为本"，要注重员工的需求和发展，激发员工的潜能，实现员工与企业共同成长。
2. 建立人力资源管理的基本框架需要建立人力资源管理的基本框架。
包括招聘流程、培训规划、绩效考核、薪酬福利、员工关系管理等方面的制度和流程设计。
3. 实施人力资源管理体系要积极推动人力资源管理体系的实施。
这需要全员参与，领导层要发挥表率作用，员工要配合管理者的工作。
三、深入理解王伯岩的理念王伯岩通过《零基础搭建人力资源管理体系300讲》，深入浅出地解读了人力资源管理的核心理念和操作方法。
他提出了"以人为本"的管理理念，强调企业要注重员工的需求和发展。
这种理念在当前企业管理中尤为重要，因为只有注重员工的发展和福祉，企业才能获得持续发展的动力。
四、我的观点作为王伯岩理念的支持者，我深信人力资源管理是企业成功的关键。
只有真正关注员工的发展和福祉，企业才能建立起强大的团队，迎接市场的挑战。
我对《零基础搭建人力资源管理体系300讲王伯岩》这本著作给予了高度的认可与推崇。
在人力资源管理的道路上，我们需要不断学习，不断提高自己的管理水平。
只有不断地完善和实施人力资源管理体系，企业才能真正做到以人为本，实现经济效益和社会效益的双赢。
以上是关于《零基础搭建人力资源管理体系300讲王伯岩》的一些深入思考和个人观点，也希望能对你有所帮助。
五、深入解读人力资源管理的核心理念在王伯岩的著作中，他提出了"以人为本"的管理理念，这一理念是人力资源管理的核心，也是现代企业管理的趋势。
人力资源管理的基本框架
人力资源管理的基本框架人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是现代企业管理的核心之一，它是以人为核心，对组织内部的人力资源进行有效的管理，并以此实现企业目标和利益最大化的一种管理方法。
人力资源管理的基本框架包括组织结构、招聘、培训、员工关系、薪酬福利以及绩效管理等方面。
下面将分别对以上各个方面进行详细介绍。
1. 组织结构组织结构是一个企业内部最基本的功能性管理，它涉及到企业的目标、使命、组织规模、管理人员和员工之间的权责、任务、职责、层级等等。
组织结构能够明确公司整体的管理职责，划分各个部门的职责与角色，从而达到提高工作效率、增强企业竞争力和实现战略目标的目的。
2. 招聘招聘是人力资源管理的另一重要组成部分。
它是企业内部为了满足自身发展需要，通过人才市场寻找适合自己的人才，并将其引入企业的一种行为。
较为成功的招聘工作需要对求职者的背景、能力、经验、潜质等多方面进行评估，以筛选出最适合企业的人才。
3. 培训培训是员工成长和提高的重要途径，也是企业提高竞争力的必要措施。
企业需要根据其发展需要，为员工量身定制的培训计划，包括企业文化、市场营销、管理技能等方面的培训，从而提升员工的能力，为企业发展提供有力保障。
4. 员工关系员工关系是企业内部最基本的人际沟通问题。
企业需要积极建立并改善员工关系，建立良好的员工沟通渠道和员工福利保障制度，加强员工对企业的认同感，降低员工流动率和劳资纠纷率，保持企业员工的稳定性，为企业创造持续的发展环境。
5. 薪酬福利薪酬福利是员工对企业回报的直接体现，也是员工对企业的认可度和满意度的重要衡量指标。
企业应根据员工的能力和业绩分配薪酬，包括年终奖、股票期权、福利待遇、补贴等方面，建立完善的薪酬福利体系，激发员工的潜能，提高工作积极性和满意度。
6. 绩效管理绩效管理是企业内部对员工工作表现进行评估的方法。
它不仅可以帮助企业掌握员工的工作表现，还可以为企业制定人才激励和使用计划，提高员工的职业成长和企业的竞争力。
人力资源管理理论基本框架
合作的人力资源管理 系统
*团队为基础 *资源丰富/自主 *能够合作 *根据成绩
*在职培训 *根据公司具体情况
*团队为核心 *目标的完成情况 *以团队为基础的激励 *合同、年薪，为知识 付薪
路漫漫其悠远
企业竞争力结构
企业战略结构
治理结构
企企企 业业业 的的的 股动权 权力力 结结结 构构构
路漫漫其悠远
资源
企企企 业业业 的的的 人资品 力本牌 资资资 源源源
企业家
企企 业业 的后 基备 本人 素才 质储
备
产品或服务
企企企企
业业业业
目未的的
前来生市
的的产场
核核方销
心心式售
产产
能
品品
力
战略性人力资源GREP结构图
相 关 人 力 资 源 改 进 工 作
路漫
相
在资源方面的目标
核心人力资本
通用型人力资本 辅助性人力资本
独特的人力资本
人力资源 管理系统 工作设计
招募
开发 考核
薪酬
以责任为基础的人力资源 以生产率为基础的 管理系统（文化认同） 人力资源管理系统
*授权、提供资源 *因人设岗 *根据才能（学习 能 力） *内部提升 *在职发展培训 *具有公司特色
*关注对战略的贡献 *优势开发 *外部公平（高工资） *为知识、经验、资历付 薪
路漫漫其悠远
在快乐的工作中享受生活
企业人力资本类型图
唯一性
低价值
独特人才
核心人才
辅助性人才
通用人才
路漫漫其悠远
普通性
高价值
路漫漫其悠远
低
稀缺性
高
差异化的人力资源政策图
人力资源管理体系框架图
人力资源管理框架图
人力资源配置制度框架图
人力资源配置框架图说明：
1、人力资源部根据公司经营战略、组织机构管理制度、各部门岗位设置及定编标准，对各部门人员需求进行分析，制定公司年度人力资源规划及具体的配置计划。
2、根据年度人力资源配置计划制定具体年度招聘计划及招聘方案；根据部门因员工离职、合同到期等原因提出的临时增员需求，人力资源部需制定临时招聘计划。
3、根据招聘的对象划分，招聘管理方式分为外部招聘、内部竞聘、干部聘任。
招聘管理制度（外部招聘）主要针对骨干员工的招聘和校园招聘；内部竞聘主要针对公司内部经理助理以下岗位；干部聘任主要针对公司内部经理助理以上总经理助理以下岗位。
新员工转正上岗的审批流程包含在招聘管理制度之中。
4、岗位变动管理制度主要针对正式上岗员工在台电工作期间发生的岗位变动，包括内部竞聘、干部聘任、借调、公司调配、部门内部岗位变换等原因产生的岗位变动等。
5、备岗管理制度主要针对在岗员工发生重大违纪等行为被考核下岗期间的管理。
6、员工离职主要指员工辞职、退休、劝退、辞退、开除、自动离职，员工离职管理制度是针对离职行为制定的管理制度。
制度联系：
1、《招聘管理制度》主要与《员工入职培训管理制度》联系紧密；
2、《劳动合同管理办法》必须与国家有关法律及国华公司的劳动用工方面的制度一致；
3、《后备人才管理办法》与《后备干部培训开发管理办法》联系紧密。
绩效管理制度框架图
人力资源培训与开发制度框架图。
2024版人力资源管理概论
编制职位说明书，明确每个职位的 职责、权限、工作关系、任职要求 等，为员工提供明确的职业指导和 行为规范。
8
人力资源需求预测与供给计划
01
02
03
需求预测
运用定性和定量分析方法， 预测企业未来人力资源需 求，包括数量、质量和结 构等方面。
2024/1/25
供给计划
根据需求预测结果，制定 相应的人力资源供给计划， 包括内部培养和外部招聘 等策略。
的人才。
14
建立企业人才库，对优 秀人才进行跟踪和管理， 为企业长期发展提供人
才保障。
04
CATALOGUE
培训与开发策略及实践
2024/1/25
15
培训需求分析和计划制定
培训需求分析
通过对组织、任务和人员 三个层面的分析，确定具 体的培训需求，为制定培 训计划提供依据。
2024/1/25
培训计划制定
平衡供需
通过调整和优化人力资源 配置，确保人力资源供给 与需求之间的平衡，满足 企业战略发展的需要。
9
员工职业生涯规划
职业生涯规划
晋升通道
协助员工制定个人职业生涯规划，明 确职业目标和发展路径，提高员工职 业发展的自觉性和主动性。
建立清晰的晋升通道和激励机制，鼓 励员工不断提升自身能力和素质，实 现个人价值和企业发展的共赢。
2024/1/25
27
员工福利政策制定和执行情况分析
2024/1/25
• 制定福利计划：根据企业实际情况和员工需求，制 定具体的福利计划，包括福利项目、标准、实施时 间等。 28
员工福利政策制定和执行情况分析
1 2
福利政策宣传 通过有效途径宣传福利政策，确保员工了解和认 同。
人力资源咨询总体框架(48页)
第一章人力资源咨询总体框架一、人力资源咨询逻辑框架二、人力资源咨询产品结构第二章人力资源咨询各模块介绍第1节组织结构设计一、方法论与工具（一）战略导向法战略决定组织结构，组织结构因战略而异，服务于战略。
要深入分析企业的发展战略及其对组织结构的影响：1、战略经营领域的影响（单一经营战略还是多种经营战略）；2、核心竞争能力对组织结构的影响；3、战略态势对组织结构的影响（保守型战略、风险型战略还是分析型战略）。
（二）流程导向法流程导向法是以流程为中心来组织和安排工作，着眼于整个流程，把被分割的活动重新连成协调一致的业务流程，最终创造出对客户有价值的产品和服务。
（三）组织阶段演变模型企业在发展的不同阶段（创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细化阶段）具有不同的组织特征，涉及不同的管理问题，通过分析企业生命周期阶段，可以为组织设计提供重要的依据。
（四）标杆借鉴对行业内或类似领先企业的组织结构进行分析，借鉴领先企业组织管理模式的特点，结合本企业的实际情况进行设计。
二、咨询流程三、咨询成果第2节人力资源审计一、产品价值人力资源审计（Human Resource Audit，HRA）是按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能与提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。
通过人力资源审计，企业能解决以下问题：✓当前的人力资源禀赋状况如何，数量、质量、特点及其综合价值如何？✓现有人力资源及其管理活动在多大程度上支撑了企业的战略？✓当前人力资源管理活动是否合法？存在哪些法律风险？制度是否完备？执行如何？✓各项人力资源管理活动的发挥状况如何？✓如何评价人力资源管理的最终效果？如何建立评价指标体系，最终的评价结果如何，包括管理活动的效率、效果、成本、经济性产出等？✓未来人力资源管理的提升方向在哪里？如何建立持续的改进机制？二、咨询思路北大纵横在多年的咨询实践中，创立了系统而实务的“SRCFP-HRA模型”。
人力资源管理体系完全图解
岗位概述
为了实现销售目标、提高利润率及市场占有率，在公司的营业发展方向和产品影响下，制定营销策略和优化营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。
2 如何设计岗位职责
编写岗位职责时有一些约定俗成的表述词汇，具体如下图所示，可针对性地加以选用。
句式模板 管理层面：制定……；安排……；布置……；指导……；批准…… 业务层面：执行……；完成……；开展……；听取……；提交……
外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴
定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法
工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等
组织管理的 短板与问题
职位分析 报告
收集信息方法
2 如何设计岗位职责
工作分析的规范过程，如下图所示：
直属上级
行政副总裁
直属下属
编写日期
审 核 人
2 如何设计岗位职责
岗位职责的编写示例 岗位概述诊断与优化示例如下
示例
填写原则
一般用一到三句话表述 说明该岗位存在的目的和意义 简述该岗位的核心职责及重要的限制条件
填写要领
填写的模式为：为了……，在……的指导下（影响下），（做）……（工作） 完成该岗位的关键职责详述后，再填写职责概述会较容易
针对“岗位”，而非针对“个人”；着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的；分析岗位的职责，而非岗位的明细。
4
5
岗位说明书的编制是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完善才能逐步优化与提升。
岗位说明书的编制过程复杂、工作量大、涉及人员多，要有全方位的准备。
2 如何设计岗位职责
岗位职责设计模板，如下图所示：
公共部门人力资源管理的理论基础
公共部门人力资源管理与全球化的挑战
要点一
全球化对公共部门人力资源管理 的影响
全球化带来了人才流动、文化多样性、国际竞争等挑战， 要求公共部门人力资源管理更加开放和灵活。
要点二
公共部门人力资源管理应对全球 化的策略
通过培养国际化人才、建立多元文化团队、加强国际合作 等方式，提高公共部门的全球竞争力。
促进社会公平和稳定
公共部门在维护社会公平和稳定方面扮演着重要角色。通过合理的人力资源配置和激励措 施，可以促进社会公平和稳定发展。
公共部门人力资源管理的发展历程
传统人事管理阶段
01
以“事”为中心，强调对人员的管理和监督，缺乏对员工的关
注和激励。
人力资源管理初步发展阶段
02
开始关注员工的需求和发展，注重员工的选拔和培训，但仍未
公共部门人力资源管理与组织绩效的关系
公共部门人力资源管理对 组织绩效的影响
公共部门人力资源管理实践，如招聘、培训 、绩效评估等，对组织绩效产生积极影响， 提高组织效率和服务质量。
组织绩效对公共部门人力 资源管理的反馈
良好的组织绩效可以促使公共部门更加重视 人力资源管理，提供更好的培训和职业发展
机会，激励员工提高工作表现。
公共部门人力资源管理的理论基 础
目 录
• 公共部门人力资源管理概述 • 公共部门人力资源管理的核心理念 • 公共部门人力资源管理的实践应用 • 公共部门人力资源管理的挑战与对策 • 公共部门人力资源管理的前沿问题
01
公共部门人力资源管理概述
定义与特点
定义
公共部门人力资源管理是指公共部门为了实现其组织目标，依据国家相关法律 、法规，运用科学的管理方法，对公共部门的各级人员进行规划、录用、任用 、激励、保障等管理活动和过程。
人力资源管理理论基本框架
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力资源 开发与管理
系统
企业人力资源 服务的提供
员工需求得到 满足与个人
价值体现
员工满意与 优势发挥
员工生产率与 素质的提高
经营人才
在确定企业使命 追求、核心价值观及 客户价值的基础上， 企业要确定战略以及 实现战略的核心能力， 企业的核心能力是组 织自主拥有的，能够 为客户提供独特价值 的，竞争对手在短时 间内无法模仿的，各 种知识、技能、技术、 管理等要素的集合。
企业核心能力标准图
流程
知识
关系
技术
独特=社会的复杂性+原因的模糊性
人力资源具备组织核心能力的特征
员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 企业特殊的人力资本是稀缺的，不可替代的。 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以 模仿的。
组织化的人力资源可以产生1+1 〉2的效能
性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层 主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划、组织发展规划等，通过前瞻性的工作 完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。
从管理中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式管理，对其要求不再只是作好 工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个 部门及核心价值链创造了附加价值。
《华为基本法》中提出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦 想并依靠点点滴滴，锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。
《华侨城宪章》提出：华侨城集团致力于人们生活质量的改善，提升和 创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化 事业推进的历史进程中。
人力资源管理教材(秦志华)
人力资源中心
案例3.‚海底捞‛ 公司独特的人力资源管理组织结构
人力资源部部长（董 事长兼）
常务副部长（副总甲 兼）
主管薪酬副部 长（副总乙 兼）
主管绩效副部 长（副总丙 兼）
主管升迁副部 长（副总丁 兼）
主管招聘副部 长（副总戊 兼）
人力资源中心
案例4.苏宁电器人力资源管理
1.组织结构
2000名
人力资源中心
第一章 学科概论
第一节 企业人力资源管理 一、企业管理 与目标、分工、合作、秩序、奖惩有关 二、企业人事管理 （一）人事管理的要求来源于企业管理的要求； （二）人事管理的发展：分工的不断延伸 三、企业人力资源管理 ‚人力资源‛一词由大师彼德〃德鲁克在1954年《管理实 践》一书提出，他认为人力资源与其他资源相比，区别在于 具有自觉能动性，是必须考虑的特殊资产，因而企业人力资 源管理必须与其它事项管理相区别。
前言
人力资源中心
第一章 学科概论
学习目标 1.理解人事管理的起源； 2.理解人力资源的涵义； 3.知道人力资源管理的几项基本职能； 4.理解人力资源工作指标与测量指数； 5.理解实践中的人力资源管理体系； 6.了解企业人力资源管理实践活动的发展阶段。
人力资源中心
第一章பைடு நூலகம்学科概论
第一节 企业人力资源管理 第二节 企业人力资源管理活动 第三节 企业人力资源管理活动探讨
第一：热爱企业：忠诚于企业、立志与企业长久发展 第二：热爱团队：具有高度的团队荣誉感和沟通意识 第三：热爱工作：工作勤奋敬业、充满激情 第四：执着拼搏：对工作目标与结果有执着追求的精神 第五：踏实严谨：做事踏实，严谨、细致 第六：敬业投入：服从公司制度与安排，工作投入 第七：迅速行动：工作执行积极响应，行动迅速
中国最经典全面的人力资源系统理论框架
经营检讨的目的
• 防止“战略稀释”现象的发生； • 建立符合企业战略的协调一致的一级、 二级绩效指标； • 从单一财务指标考核走向全面的绩效考 核； • 明确个人工作与企业战略之间的联系， 驱动个人的行为
经营检讨的方法
• 经营检讨采用的主要办法是对于KPI指标进 行监控对比分析的方式
– 首先通过绩效监控体系，发现与历史标准或者 计划不相符的指标 – 然后寻找这些异常指标的关键驱动因素，即从 业务运做的流程中寻找导致异常的关键所在 – 通常会采用鱼骨图或者头脑风暴等方式进行。
基于人才价值本位的价 值评价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能 评价系统 •以任职资格为核心的职业 化行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效 考核系统 •以经营检讨及中期述职报 告为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管 理责任为核心的绩效管理 循环系统
分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、 股权、信息、分享、认可、 学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享
四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能 力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的 员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业 人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度 上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度) 人员分流制度)
人力资源管理 人力资源逻辑框架图
人力资源逻辑框架图前段时间有很多人问人力资源逻辑框架是什么样子的，刚好有机会系统梳理一下，不废话直奔主题，就是下图。
一、组织架构组织是承接战略的唯一载体，有效的人力资源管理运作都是建立在健康良性且合理的组织设计基础上的。
所以组织设计是基础核心部分，是人力资源管理体系的第一步。
组织架构不是一成不变的，而是需要随着战略方向与业务模式的变化而不断调整。
以前我也说过，我们只是在特定的时间和阶段给组织结构拍了一张照片而已，实际上在一直不停的变化、异动、成长。
随着市场竞争和业务模式的变化发展，组织对结构提出更高的要求：架构清晰、职责明确、文化统一、高效协作、机动灵活等。
1、基于目标组织设计应先明确组织目标、突出组织的核心能力。
按照价值链逻辑：研发能力、供应链能力、营销能力、抑或是增值的采购、服务能力？2、基于现状在明确核心能力要求后，应该对自身的组织能力现状进行分析，发现能力短板，明确需要重点提升的能力，为组织架构设计及调整提供输入。
同时针对所有待加强的职能模块进行重要性及紧迫性分析，判断出该组织最为需要提升的组织能力领域。
可以按照重要性和紧迫性来进行取舍。
3、原则明确在明确目标和差距后，组织设计还要遵循扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度一般性原则，才能称之为一个优化、合理的组织设计方案。
4、结构清晰组织设计的最后一个要素是确定适用于自己的组织架构。
职能型、事业部型、矩阵型、项目型……二、职位体系确定组织架构之后，为了进一步将组织职能分解、落实到人，需要完成重要的一环——职位体系建设。
岗位是人力资源管理的最小单元，职位分析是人才资源的基础工作，角色分析是职位承接核心能力的桥梁。
1、岗位职责界定（ARCPI、）A审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利。
R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。
主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它。
第三章-《人力资源管理概论》清华大学出版社第三版
第一节 企业战略与人力资源战略
一、战略性人力资源管理的基本框架（能力管理和行为管理） 按照人力资源管理流程，人力资源管理可以分为３个阶段
———招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的管理（P47）。 招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划； 招聘中，管理工作主要是招聘和挑选； 招聘后，则有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬 福利和劳动关系等。通过上述管理活动，达到两方面目标： ①能力目标，即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力； ②行为目标，即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工 对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。根据 这两方面的目标，可以把人力资源管理划分为两个方面的职 能 ———能力管理和行为管理。
1.企业战略是制定人力资源战略的前提和基础 2.人力资源战略为企业战略的制定提供信息 3.人力资源战略是企业战略目录表实现的有效保障。 （根据P51-52理解）
衰退阶段
在这一阶段，企业人力资源管理的主要特点是： 1、企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩； 2、人力成本突显，企业人力资源经费锐减； 3、企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚， 制度繁杂，缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生； 4、企业向心力减弱，离心力增强。 为应对企业发展战略变化的需要，这一时期企业人力资源战 略的重点是： 1、妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行 效率； 2、调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业 重整、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。
【开篇案例
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产 线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资 源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。 人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地 人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休 的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资 源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公 司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生， 人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人， 我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是 啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺 了。” 人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的， 我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给
战略人力资源管理的8P模型
战略人力资源管理的8P模型战略人力资源管理的8P模型随着企业竞争环境的不断变化和发展，人力资源管理的角色和作用也愈发凸显。
传统的人力资源管理主要侧重于人力资源的招聘、培训、薪酬等方面，但随着企业战略管理的崛起，人力资源管理也需要转变为一项战略性的管理活动。
在这种背景下，战略人力资源管理成为了一个重要的概念。
战略人力资源管理强调将人力资源管理与企业战略相结合，通过重视人力资源的规划、发展和利用，从而为企业提供持续的竞争优势。
而8P模型则是战略人力资源管理的基本框架，涵盖了战略、人事、组织、过程、程序、政策、培训和评估这八个方面，下面将详细介绍每个方面的内容。
1. 战略（Strategy）战略人力资源管理的第一个P是战略。
战略决策应该与人力资源管理的决策相结合，确保人力资源管理能够支持企业的长期战略目标。
这需要从人力资源的角度考虑企业战略，制定出人力资源战略，并将其与企业整体战略一致。
2. 人事（Personnel）人事是指企业的员工资源。
战略人力资源管理需要关注如何招募、吸引和留住优秀的员工，建立一个高资质、高素质的人力资源队伍，从而提供持续的竞争优势。
这包括制定招聘计划、制定薪酬福利政策、员工培训和发展等。
3. 组织（Organization）组织是指企业的组织结构和文化。
战略人力资源管理需要从组织的角度考虑如何设置合理的组织结构和制度，提高组织的效率和灵活性。
这需要建立适合企业战略的组织结构，推动组织变革和创新。
4. 过程（Process）过程是指人力资源管理的各项具体工作流程。
战略人力资源管理需要建立一套科学合理的流程，确保人力资源的规划、招聘、培训、绩效评估等工作能够按照既定的程序进行。
这需要建立有效的沟通机制，提高人力资源管理的效率和准确性。
5. 程序（Procedure）程序是指各种管理程序和规定。
战略人力资源管理需要建立一套规范和标准，确保人力资源管理的决策和行为能够符合企业战略和法律法规的要求。
人力资源管理总体框架
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整个文档共有78页之多，没在其他网上发表过，现发表在IT 时代上，希望能对大家有所帮助！转载请保存声明，谢谢！——————————————————————————人 力 资 源 管 理总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业开展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。
第一局部：人力资源管理的任务、内容、流程一、 人力资源管理的根本任务：根据企业开展战略的要求，有方案地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、鼓励、调整等一系列过程，调发动工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
二、 人力资源管理的内容：三、 人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。
员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反响是调整员工使用〔奖励、晋升、降级、辞退〕依据。
流程图如下：第二局部：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：第一阶段：99年3月一五日——3月27日1．确立公司人力资源管理建设的整体框架〔3月27日前完成〕2．建立健全公司的人事管理制度〔3月27日前完成〕第二阶段：99年3月27日——4月一五日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
第三阶段：99年4月一五日——5月5日1．编制公司薪资方案。
〔4月20日完成〕根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案〔根底工资〕局部。
2．编制绩效考核方案〔5月5日完成〕根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核方法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。
2024版华为人力资源管理体系框架
•华为人力资源管理概述•组织架构与职位管理•招聘与选拔管理•培训与发展管理目录•绩效与薪酬管理•员工关系与企业文化塑造01华为人力资源管理概述国际化战略驱动行业竞争压力人才发展战略030201促进员工发展构建高效能组织关注员工职业成长，提供多元化的培训和发展机会，激发员工潜能。
实现企业战略目标01020304以客户为中心以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗持续创新与学习02组织架构与职位管理根据组织变革和业务调整，及时优化组织架构，确保组织高效运转。
推行扁平化管理，减少管理层级，提高决策效率和响应速度。
基于企业战略和业务需求，设计合理的组织架构，明确各级组织职责和权力分配。
组织架构设置及优化职位分析与设计对企业所有职位进行详细分析，明确职位职责、工作关系、任职要求等。
根据职位分析结果，设计合理的职位体系，包括职位名称、职级、职等、薪酬等。
建立职位说明书制度，确保每个职位都有明确的职责和任职要求，为招聘、培训、考核提供依据。
采用科学的职位评估方法，对职位进行客观、公正的评估，确定职位价值。
根据职位评估结果，对职位进行合理分类，为薪酬设计、职业发展等提供依据。
建立职位动态调整机制，根据企业战略和业务变化，及时调整职位设置和任职要求。
职位评估与分类03招聘与选拔管理招聘渠道选择与拓展与国内外知名高校建立合作关系，定期举办招聘会，选拔优秀毕业生。
利用招聘网站、社交媒体等渠道发布招聘信息，吸引社会人才。
鼓励员工推荐优秀人才，设立内部推荐奖励机制。
与专业猎头公司合作，寻找高端人才。
校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作简历筛选与面试安排简历筛选面试安排面试流程员工录用及试用期管理员工录用根据面试结果和岗位需求，确定录用人员名单，并办理入职手续。
试用期管理对新员工进行试用期管理，包括试用期培训、考核等，确保新员工能够快速融入团队。
试用期转正根据试用期表现和考核结果，对新员工进行转正评估，合格者正式成为公司员工。
04培训与发展管理任务分析针对具体岗位和职责，分析员工完成任务所需的技能、知识和态度。
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人力资源管理理论基本框架
人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指组织通过合理运用和管理人力资本，以实现组织目标和增加组织效能的一门管理学科。
下面是人力资源管理的基本理论框架的详细介绍：
一、人力资源管理的概念和目标
人力资源管理是在组织中对人力资源进行计划、组织、指导和控制的一系列活动。
其目标是将人力资源与组织的战略目标相一致，通过人力资源的有效配置和管理，为组织提供有竞争力的人力资源支持，提高组织的生产力和竞争力。
二、人力资源管理的基本职能
1. 人力资源规划：根据组织战略和发展需要，制定人力资源规划方案，确保组织人力资源的合理配置和供需平衡。
2. 人力资源招聘和甄选：通过合理的招聘和甄选程序，引进符合组织需求和岗位要求的人才。
3. 人力资源培训和开发：通过培训和开发计划，提升员工的能力和素质，满足组织对人才的需求。
4. 绩效管理：制定绩效评估制度和方法，对员工进行绩效评估，并建立绩效激励机制，提高员工的工作积极性和幸福感。
5. 薪酬管理：制定公平合理的薪酬制度，激励员工的工作动力，提高员工的工作效率和质量。
6. 职业发展和管理：通过职业规划和管理，帮助员工实现个人职业发展目标，提高员工的工作满意度和忠诚度。
7. 员工关系管理：建立和谐稳定的员工关系，处理员工的问题和矛盾，维护组织内部的和谐与团队合作。
三、人力资源管理的理论基础
1. 人力资源视角：人力资源管理以人力资源视角为基础，强调人力资源是组织最重要的资源之一，关注人力资源对组织发展和竞争力的重要作用。
2. 人力资本理论：人力资本理论认为人力资本是组织最重要的财富和关键资源，组织通过合理配置和管理人力资本，可以创造巨大的价值和竞争优势。
3. 组织理论：组织理论对人力资源管理提供了理论基础，如人力资源与组织结构、组织文化、组织变革等的关系研究，为人力资源管理的实践提供了有益的指导。
4. 行为科学理论：行为科学理论包括心理学、社会学、行为科学等学科对人和组织行为的研究，为人力资源管理提供了理论支持和指导。
5. 系统理论：系统理论认为组织是一个复杂的系统，人力资源
管理应该从系统的角度来思考和处理问题，注重系统内各个要素之间的相互作用和协调。
四、人力资源管理的实践原则
1. 管理与领导相结合：人力资源管理需要协调管理和领导两个方面的工作，既要管理好人力资源的各项活动，又要能够以领导的方式激发员工的潜力和创造力。
2. 灵活与适应相结合：人力资源管理需要灵活适应变化的环境和需求，根据不同的情况制定相应的管理措施，以适应组织的发展和变革。
3. 绩效导向与激励相结合：人力资源管理需要以绩效为导向，建立合理的绩效评估和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高组织绩效和竞争力。
4. 人才与组织发展相结合：人力资源管理需要注重人才的培养和发展，建立有效的人才管理机制，同时关注组织的发展和变革，为组织提供具备竞争力的人力资源支持。
五、人力资源管理的发展趋势
1. 战略导向：将人力资源管理与组织战略相结合，形成战略人力资源管理模式，将人力资源管理纳入组织的战略决策和发展规划中。
2. 数据驱动：通过大数据技术和人力资源信息系统，实现对员
工和组织的数据监测和分析，为制定人力资源策略和决策提供科学依据。
3. 面向全球化：随着经济全球化的发展，人力资源管理需要面对国际化、多元化的挑战，实施全球人力资源管理，充分利用全球化的人力资源优势。
4. 强化员工体验：关注员工的工作和生活体验，提供良好的工作环境和福利待遇，实施人性化管理，提高员工的满意度和忠诚度。
总结：人力资源管理的基本框架包括概念和目标、基本职能、理论基础、实践原则和发展趋势等方面。
这些理论和实践指导为人力资源管理提供了基本框架和指南，帮助组织有效管理和利用人力资源，提高组织的竞争力和持续发展能力。
在我国社会经济快速发展的背景下，科技和技术的进步对我们的生活产生了深远的影响。
科技的进步给我们的生活带来了许多方便和便利，同时也给环境和社会带来了一些负面影响。
本文将就科技进步对人类生活的影响展开探讨。
首先，科技进步改善了人们的生活质量。
例如，互联网的普及让人们能够轻松地获取大量的信息，并且更加便捷地与人沟通交流。
另外，移动支付、共享经济等新兴科技也为人们的消费带来了极大的便利。
科技进步使得人们的生活更加手到擒来，不仅提高了效率，还为人们提供了更多的娱乐方式。
其次，科技进步为医疗领域带来了革命性的变化。
如今，在医
疗领域，人工智能、基因工程等技术的应用已经取得了一定的突破。
医疗设备和设施的进步使得医生更加可以准确地判断疾病、给予患者最佳的治疗方案。
这为人们的健康提供了更好的保障。
此外，科技的进步也带来了一些负面影响。
首先是对环境的影响。
随着科技的进步和工业的发展，大量的工业废弃物和排放物进一步污染了我们的环境。
此外，高能耗的工业和交通也对环境和气候产生了不可忽视的影响。
因此，我们需要寻找更加环保可持续的发展模式。
另外，科技进步也给社会带来了一定的问题。
例如，随着科技的发展，一些传统职业正在消失，许多人失去了工作机会，这引发了社会不稳定和经济不公平的问题。
此外，信息泄漏和网络安全问题也给社会带来了一定的困扰。
为了应对这些负面影响，我们需要在推动科技进步的同时，注重科技的可持续和环境友好性。
政府和企业应该加大在研发环境友好技术和产品方面的投入，减少对环境的负面影响。
此外，政府还应加强监管措施，加强对个人信息的保护，提高网络安全的防护能力。
同时，我们应该重视职业培训和教育，为失业者提供更多的技能培训和就业机会，以应对科技进步对就业的影响。
综上所述，科技进步对人类生活的影响是深远而复杂的，既带来了诸多的便利和改善，也带来了一些负面的问题。
我们应该在推动科技进步的同时，注重环境保护和社会的可持续发展，
通过加强监管和提供培训，解决科技进步对社会的不利影响，实现科技进步与社会的和谐共同发展。