全球价值链与跨国公司战略管理

全球价值链与跨国公司战略管理
摘要：跨国公司的2l世纪经营战略是面对世界市场竞争态势，以有限资源的优化配置，来获得最佳利益的战略。

为了实现跨国经营战略，公司从重大经营决策、资源配置决策两方面进行调控，并在组织结构形式、内部管理体制上进行变革，采取多样化的管理体制来适应新世纪的市场挑战，以占领最大的市场份额。

全球经济一体化中跨国公司的战略管理是对公司的生产经营活动实行的总体性管理，它要依据公司的长期全球目标与规划进行，要解决如何建立持续竞争优势、确定经营领域、处理市场竞争互动关系、搞好公司内部配套管理等问题。

发达国家产业结构调整和发展中国家经济发展战略转变彼此间的相互迎合，促使国际分工合作趋向深化。

本文从全球价值链和跨国公司的战略管理出发，作简要分析。

关键字：全球价值链跨国公司战略管理产业整合
一．背景分析
跨国公司战略是指公司面对激烈变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

而战略管理则是对公司的生产经营活动实行的总体管理，是公司制定和实施战略的一系列管理决策与行动。

其核心问题是使公司自身条件与环境相适应，通过对实施战略过程及结果的评价、控制，以确保公司自身目标的有效实现。

面向21世纪的跨国公司战略管理，既是一项总体性谋划，又是一种新型计划管理过程。

据美国学者西蒙斯·罗伯克(Syoions·Norbert)等人的看法，就是在“做出重大业务决策时，据以考虑全球性的机遇，抉择以及展望公司未来的整体效果的计划。

”也就是说，跨国公司全球战略与公司的长期、全局性计划两者密不可分。

自上世纪六十年代起，以美国为首的发达国家迫于竞争压力开始进行产业结构调整，到八十年代达到高峰。

伴随着分工深化，产品的价值创造体系开始在全球范围内垂直分离和整合。

产品价值创造体系的再构导致其各个价值环节重组到全世界范围内的不同空间，逐渐形成了全球价值链。

二．跨国公司管理战略
在一般情况下，跨国公司的战略管理过程可分解成7个步骤，即企业使命、目的和目标、战略态势分析、战略方案制定、战略的选择与评估、战略计划实施、战略调整与控制在经济活动中，组织的存在经常是为了要在一个较大环境中完成某些事情，其特定目标或使命开始时都比较清晰，但经过一段时间后，也许会随着组织的成长、新产品的增加以及新市场的开拓，使得使命变得模糊不清。

因此明确企业使命是进行战略管理的第一步。

至于公司长期战略的拟定，则以公司总体目标前提。

现代跨国公司的目标分为三个层次：第一个层次是公司的基本经营哲学，它表明公司性质、指导原则以及公司高层决策者的理念。

包括对盈利、履行职能以及公司发展基本方向的看法。

第二个层次是公司基本任务，它表明跨国公司经营的范围、性质与总目标。

第三个层次是公司综合目标和具体目标，综合目标是在基本经营哲学指导下，公司在计划期内所欲达到的目标，例如加强全球性经营活动，进入新兴的尖端技术领域，为利用当地经营人员来管理国外子公司等。

具体目标包括利润指标、投资收益、销售份额、市场占有率、股份红利、质量控制、降低成本、产品研究、人事安排、公共关系、环境保护等等。

另外，除了公司本身的目标外，还需要兼顾与公司利益相关的目标，如客户、职工、供应商、东道国利益等方面的目标。

三．全球价值链分工
通常来说，产品价值链包括研发、设计、生产、营销和运输等环节，而生产环节又可分为上游、中游和下游三个环节。

技术的不断进步，产品加工程度的日益提高，价值链增值环节逐渐增加，结构变得更加复杂；市场的不断延伸，企业规模的日益扩大，完全依靠企业内部生产协调的成本逐渐增加，甚至超过市场交易成本，价值链整体运作的效率明显降低。

在
资金和技术能力存在局限的条件下，几乎很少企业能够高效率地完成一种产业从低端到高端，从下游到中游、上游，一种产品从设计、开发、生产到营销、运输所形成的价值链的全过程，于是经济体产生价值链分离的需要，尝试把某些附加值低的环节分离出去，而集中优势发展价值链的核心环节。

另一方面，贸易和投资自由化主导的世界产品价值体系创造模式的变化，大大消除了跨国生产布局的制度性障碍；信息技术革命确立的“以网络为中心”的产业组模式及组织区位优势，大大减少了跨境流动的交易成本，提高了价值链空间配置的弹性，为价值链的分解提供了技术上的可能。

这两方面的结合造就和推动了价值链的不断分解。

一些新的企业可能脱离原来运行不尽如人意的价值链环节，也有可能加入其他相关的有发展潜力的价值链中去，并在某个环节上建立新的竞争优势。

当这种扩张与分离在全球范围内展开时，就逐渐形成了全球价值链分工体系。

全球价值链分工体系下，一条完整的价值链通常被分为三大环节：第一是技术环节，包括研发、设计、生产及加工技术的提高和技术培训等环节；第二是生产环节，包括后勤采购、母板生产、系统生产、终端加工、测试、质量控制、包装和库存管理等分环节；第三是营销环节、，包括销售后勤、批发及零售、广告及售后服务等分环节。

如果按要素密集度和价值增值的不同，可分为技术密集型环节、资本密集型环节、劳动密集型环节三种。

无论哪种分类，就增值能力而言，这三种环节呈现出由高到低，再转向高的 U 型形状。

随着经济全球化的不断深入，这种分工体系不仅表现为同一产业价值链上不同环节的分工，还表现为同一产品价值链上不同环节的分工，并且垂直分工和水平分工混合发展，表现出多层次性和复杂性。

世界各国的生产活动都毫不例外地成为全球生产体系的有机组成部分，成为全球价值链条中的一个环节。

四．跨国公司的产业链整合趋势
1、纵向一体化全球整合
纵向全球产业整合是一种重要的交易协调形式，是在全球范围内将前后相关产业或产业内前后相关的生产阶段由市场交易转变为跨国公司内部关系的过程。

跨国公司纵向产业整合可以降低跨国公司因资产专用性、不确定性、在全球范围内的信息交易和广泛协调而产生的交易成本；可以在全球范围内保证跨国公司重要投入品的供给；可以将外部经济内部化，纠正因全球市场外部化引起的市场失灵；避免东道国当地政府的限制、管制和税收；可以增强或创造市场力量；减少全球供应链的上游或下游垄断势力。

2、横向一体化全球整合
跨国公司在全球范围内同一产业规模扩张的一个办法就是对全球目标产业进行横向一体化整合。

横向一体化全球产业整合是指跨国公司，通过兼并、收购或者战略联盟等形式，将全球范围内的具有相同或者相似职能的企业，纳入到跨国公司全球统一的网络体系中，使得这些目标产业中的企业根据统一的耳标(这个统一的目标可以是跨国公司本身制订的全球计划或者是跨国公司和其战略联盟方共同制订的计划)，在全球执行相同或相似职能，其中一方的产出不构成另一方的投入。

全球不同地区消费者偏好的不同、产业中企业规模经济的不同是促进横向一体化的主要原因。

整合的本质是要求在全球范围内对原有的生产能力在不同地区进行复制，其目的在于扩大生产规模，．达到规模经济，提高全球市场占有份额，强化市场力量，使得跨国公司在全球目标产业达到横向联合，有利于降低全球市场竞争的不确定性，使产量、价格比完全竞争市场要稳定，从而有利于跨国公司建立稳定的全球预期。

3、相关多元化整合
跨国公司全球产业整合的第三大方向就是进行相关多元化产业整合。

当跨国公司以现有产业中业务活动的某些相关性为基础，向新的相关产业方向进行整合就形成相关多元化产业整合。

实现跨国公司全球业务间的资源共享是跨国公司实施相关多元化产业整合的最主要的原因之一。

全球产业内不同企业业务间存在有一定的联系，可形成资源共享，实现范围的经
济性，从而在全球产业范围内形成协同效应，为开发跨国公司竞争优势提供支持。