竞合战略课件
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《竞争与合作》PPT(完美版)
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1、什么是竞争？ 竞争是激发人的自我提高意识
和能力的活动。
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体育竞争
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人 才 竞 争
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上面的材料共同说了一个什 么问题？
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《竞争与合作》课件
2 寻找共同利益
在竞争中寻找共同利益，为合作提供基础。
3 灵活应对
根据具体情况灵活运用竞争和合作策略。
结论和总结
竞争和合作是商业成功的两个重要因素。了解其定义、关系、优缺点，掌握 管理策略和实战技巧，将有助于您在竞争激烈的市场中取得更好的发展。
《竞争与合作》PPT课件
竞争和合作是商业领域中两个重要的概念。本课程将探讨竞争和合作的定义、 关系，以及它们的优缺点，为您提供管理策略和实战技巧。
竞争和合作的定义
竞争是指在有限的资源条件下，不同个体之间为了取得更多资源而展开的行为。合作是指不同个体之间通过共 享资源、互助合作达到共同利益的行为。
竞争与合作的关系
1
合作案例
2
国际航空联盟成员间的代码共享合作
3
竞争案例
苹er和滴滴在出行服务市场的竞争
竞争和合作的管理策略
有效的竞争和合作需要制定明确的管理策略。例如，竞争中注重差异化战略， 合作中注重资源整合和共享。
竞争和合作的实战技巧
1 建立互信
竞争和合作的成功都离不开建立互信的基础。
竞争和合作并不是互斥的概念，而是相互影响、相互转化的关系。竞争可以 激发合作的动力，而合作也可以缓解竞争的压力。
竞争和合作的优缺点
竞争的优点
促进创新、提高效率、激发潜能
合作的优点
共享资源、协同效应、风险分担
竞争的缺点
资源浪费、恶性竞争、价值观冲突
合作的缺点
协调困难、利益分配、信息不对称
竞争和合作案例分析
在竞争中寻找共同利益，为合作提供基础。
3 灵活应对
根据具体情况灵活运用竞争和合作策略。
结论和总结
竞争和合作是商业成功的两个重要因素。了解其定义、关系、优缺点，掌握 管理策略和实战技巧，将有助于您在竞争激烈的市场中取得更好的发展。
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竞争和合作是商业领域中两个重要的概念。本课程将探讨竞争和合作的定义、 关系，以及它们的优缺点，为您提供管理策略和实战技巧。
竞争和合作的定义
竞争是指在有限的资源条件下，不同个体之间为了取得更多资源而展开的行为。合作是指不同个体之间通过共 享资源、互助合作达到共同利益的行为。
竞争与合作的关系
1
合作案例
2
国际航空联盟成员间的代码共享合作
3
竞争案例
苹er和滴滴在出行服务市场的竞争
竞争和合作的管理策略
有效的竞争和合作需要制定明确的管理策略。例如，竞争中注重差异化战略， 合作中注重资源整合和共享。
竞争和合作的实战技巧
1 建立互信
竞争和合作的成功都离不开建立互信的基础。
竞争和合作并不是互斥的概念，而是相互影响、相互转化的关系。竞争可以 激发合作的动力，而合作也可以缓解竞争的压力。
竞争和合作的优缺点
竞争的优点
促进创新、提高效率、激发潜能
合作的优点
共享资源、协同效应、风险分担
竞争的缺点
资源浪费、恶性竞争、价值观冲突
合作的缺点
协调困难、利益分配、信息不对称
竞争和合作案例分析
竞合战略,
• 竞合战略定义
泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战 略价值的战略。竞合战略就是竞争中求合作，合作中有 竞争。竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞 争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，这是企 业竞争所追求的最高境界。竞合的着眼点在于把产业蛋 糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到 的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐 进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合的实质是实 现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将 其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩 固各自的市场竞争地位。
•
• 今天的商业运作是战争与和平的综合体。 商场战争与和平是同时发生的。说到底， 当今时代就是一个“竞合”时代。“竞合” 一词，源自西方，是西方各国市场惯用的 博弈游戏。在经历经济危机和金融海啸重 创的西方企业界，企业的经营家们越来越 体验到“竞合”对企业生存的重要，他们 深知“竞合”的深刻含义：一切博弈，并 不仅只是竞争，实际上竞争中融入了诸多 合作，只有既敢于竞争，又善于合作的企 业，才能在这个时代中胜出。任何企业， 只想让自己不断强大，当务之急就是树立 “合作性竞争”的意识，愿意和善于通过 合作参与竞争，以更快地促进自我发展。 •
基于博弈论的竞合战略的制定 布拉顿博格与纳尔巴夫认为，制定竞 合战略的主要方法博弈论。博弈理论亦称 对策理论，起源于应用数学，主要研究存 在人机互动关系时的取舍抉择行为及可能 的结果。 当人们的利益相互依赖时，它 具有将合作与竞争有机整合的能力。两位 学者将现实企业对策中可能涉及的关键要 素归纳为五点：参与者、参与者的附加值、 规则、策略、范围，简称PARTS五要素
“联通”与“移动”是相互竞争与相互促进 的，“中国电信”与“中国网通”也是如 此。有竞品，不是件坏事，牛奶的快速发 展，得益于蒙牛和伊利的血拼，方便面行 业的发展，得益于康师傅和今麦郎的竞争， 可乐的发展在于可口和百事的世纪之战， 快餐行业的麦当劳和肯德基的步步紧逼， 牙膏行业高露洁和佳洁士的明争暗战，共 同的特点就是通过两个企业的竞争，市场 的容量大增，行业进步，把其他竞品甩在 无影处。对手，就是镜子，可以让自己清 楚地认识自己的优劣势，有了参照物，让 自己更加清醒， 定会说是肯德基,这个答案只对了一半, 因为我们多数人只看到了他们的对立 关系，并没有看到二者的统一关系。 在对付中餐问题的立场上，麦当劳和 肯德基却是盟友关系。著名企管专家 胡一夫老师表示，他们时而是盟友关 系，时而是对手关系，这正应了一句 老话——“没有永恒的朋友，也没有 永恒的敌人，只有永恒的利益！”
泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战 略价值的战略。竞合战略就是竞争中求合作，合作中有 竞争。竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞 争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，这是企 业竞争所追求的最高境界。竞合的着眼点在于把产业蛋 糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到 的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐 进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合的实质是实 现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将 其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩 固各自的市场竞争地位。
•
• 今天的商业运作是战争与和平的综合体。 商场战争与和平是同时发生的。说到底， 当今时代就是一个“竞合”时代。“竞合” 一词，源自西方，是西方各国市场惯用的 博弈游戏。在经历经济危机和金融海啸重 创的西方企业界，企业的经营家们越来越 体验到“竞合”对企业生存的重要，他们 深知“竞合”的深刻含义：一切博弈，并 不仅只是竞争，实际上竞争中融入了诸多 合作，只有既敢于竞争，又善于合作的企 业，才能在这个时代中胜出。任何企业， 只想让自己不断强大，当务之急就是树立 “合作性竞争”的意识，愿意和善于通过 合作参与竞争，以更快地促进自我发展。 •
基于博弈论的竞合战略的制定 布拉顿博格与纳尔巴夫认为，制定竞 合战略的主要方法博弈论。博弈理论亦称 对策理论，起源于应用数学，主要研究存 在人机互动关系时的取舍抉择行为及可能 的结果。 当人们的利益相互依赖时，它 具有将合作与竞争有机整合的能力。两位 学者将现实企业对策中可能涉及的关键要 素归纳为五点：参与者、参与者的附加值、 规则、策略、范围，简称PARTS五要素
“联通”与“移动”是相互竞争与相互促进 的，“中国电信”与“中国网通”也是如 此。有竞品，不是件坏事，牛奶的快速发 展，得益于蒙牛和伊利的血拼，方便面行 业的发展，得益于康师傅和今麦郎的竞争， 可乐的发展在于可口和百事的世纪之战， 快餐行业的麦当劳和肯德基的步步紧逼， 牙膏行业高露洁和佳洁士的明争暗战，共 同的特点就是通过两个企业的竞争，市场 的容量大增，行业进步，把其他竞品甩在 无影处。对手，就是镜子，可以让自己清 楚地认识自己的优劣势，有了参照物，让 自己更加清醒， 定会说是肯德基,这个答案只对了一半, 因为我们多数人只看到了他们的对立 关系，并没有看到二者的统一关系。 在对付中餐问题的立场上，麦当劳和 肯德基却是盟友关系。著名企管专家 胡一夫老师表示，他们时而是盟友关 系，时而是对手关系，这正应了一句 老话——“没有永恒的朋友，也没有 永恒的敌人，只有永恒的利益！”
竞合战略
•
奔驰不宝马
• 纵观两个品牌癿车型，我们丌难収现，奔驰癿每一个车系，都能在宝 马癿阵营里找到影子，但绝丌会仺造雷同，它们在相互学习癿过程中 依然保持自己惯有癿风格。虽然好事者试图打破这种可怕癿平衡（奥 迪标榜行政级癿尊贵，凯迪拉克标榜稀有癿雍容……）它们都默契地 共同守卫着豪华车癿领地，抵御第三者癿入侵。 • 宝马和奔驰也曾在丌同场合对公众表明了自己癿立场：在豪华车 阵营里，我们是最大癿竞争对手，但一旦外敌入侵，我们都自劢结成 攻守同盟。这就意味着“两夫当关，万夫莫开”，谁要是意图撬开豪 华车癿门缝，都会遭遇“国共合作”癿强烈反击。而在宝马和奔驰癿 竞争史中，我们看丌到价格戓癿硝烟，因为它们都知道，坚守各自癿 竞争优势寻求差异化癿品牌策略，才会迚入良性竞争环境，大家好， 才是真癿好。所以我们看到，尽管这二者癿定位和目标客户群高度重 叠，即没有生产过仸何一款同质化产品，“开宝马，坐奔驰”这样， 一个强调驾驭乐趣，一个强调乘坐舒适癿经典描述已然成为消费者心 目中定型癿品牌印象。
白酒行业
• 再次，从当前消费者癿消费观念来看，消费者对品牌癿追逐意识越来 越强，把更多癿选择权力转向了名酒和知名品牌。那么在这种情况下 ，只有依靠竞合获叏癿资金和资源去着力塑造一些能够被消费者记住 和喜爱癿品牌才能赢得消费者癿追捧。通过竞合，一批真正能被全国 消费者记住幵喜爱癿品牌才会从白酒产业脱颖而出，白酒才能健康有 序地収展。
案例
• • 今天癿商业运作是戓争不和平癿综合体。在做蛋糕癿时候，商场是合作；在 分蛋糕癿时候，商场是戓争。戓争不和平是同时収生癿。说到底，当今时代 就是一个“竞合”时代。“竞合”一词，源自西方，是西方各国市场惯用癿 博弈游戏。在经历经济危机和金融海啸重创癿西方企业界，企业癿经营家们 越来越体验到“竞合”对企业生存癿重要，他们深知“竞合”癿深刻含义： 一切博弈，幵丌仅只是竞争，实际上竞争中融入了诸多合作，只有既敢亍竞 争，又善亍合作癿企业，才能在这个时代中胜出。仸何企业，只想让自己丌 断强大，当务乊急就是树立“合作性竞争”癿意识，愿意和善亍通过合作参 不竞争，以更快地促迚自我収展。 脑子里整天想钱癿人成丌了企业家。心胸决定格局,眼界决定境界。尤其 对亍商家而言，更是如此，如果过亍计较小利，而吝啬对市场癿付出，必然 会因失去厂家癿信仸及市场表现癿乏力而步履维艰、难有作为。某种程度上 ，掌舵人癿胸襟和格局怎样，决定了市场能否做大，企业能否做强。新癿时 代背景下，胡一夫老师呼唤厂商建立“共赢”理念，践行实际；同时以企业 家特有癿境界和格局，共谋合作，共同収展，缔造行业一个又一个神奇！
竞合的八种模式概要课件
动态型竞合案例分析
总结词
动态型竞合是指企业之间根据市场变化和竞争态势不 断调整自身策略和关系的竞合模式。
详细描述
动态型竞合案例通常发生在市场竞争激烈的环境中，企 业需要根据市场变化和竞争态势不断调整自身策略和关 系。这种竞合模式有助于企业灵活应对市场变化、抓住 机遇、提高竞争力等。例如，某快消品企业在不同市场 区域与当地经销商或竞争对手建立合作关系，根据市场 变化不断调整合作方式和策略。
VS
详细描述
互补型竞合案例通常涉及不同领域的企业， 通过合作将各自的产品或服务进行整合， 提供更全面的解决方案。这种竞合模式有 助于企业拓展市场、降低成本、提高效率， 实现共同发展。例如，某手机厂商与移动 通信运营商合作，共同推出定制手机，实 现资源互补，满足消费者需求。
竞争型竞合案例分析
总结词
竞争型竞合是指企业之间在市场竞争中寻求合作，通过共同应对外部威胁、提高市场地 位和降低风险等手段实现共赢的竞合模式。
详细描述
合作型竞合案例通常发生在具有战略合作伙 伴关系的企业之间，通过长期合作实现共同 发展。这种竞合模式有助于企业提高创新能 力、开拓新市场、实现资源共享和降低风险。 例如，某科技公司与高校合作，共同研发新
技术和新产品，提高市场竞争力。
转化型竞合案例分析
要点一
总结词
转化型竞合是指企业之间在竞争与合作之间不断转化，以 适应市场变化和满足客户需求为目的的竞合模式。
详细描述
替代型竞合案例通常发生在具有相似产品或服务的企业 之间，通过相互替代或互补的方式满足市场需求。这种 竞合模式有助于企业扩大市场份额、降低成本、提高效 率和实现资源共享。例如，某电商平台上多个品牌之间 既存在竞争关系也存在合作关系，各品牌通过提供类似 的产品和服务满足消费者需求。
第十章 竞合战略
国际战略联盟的形式主要有契约性协议、 国际联合、股权参与以及合资经营。其 中合资经营是主要形式
（二）国际战略联盟的动因
开拓市场 分担研究与开发的风险 优势互补 有利竞争
（三）建立有效国际战略联盟 的原则
1.要确定合适的联盟伙伴 合伙人必须具有某种专长 合伙人的专长应该经得起时间的考验 2.明确联盟伙伴之间的关系 从联盟建立的一开始，各方的责任、衣 物、权利等都应当明确的加以界定
战略联盟关系的建立和维持主要有两种方式： 股权参与或契约联结 股权参与就是通过相互持股或共同出资建立一 家新企业（如合资）等方式使联盟各方紧密结 合在一起 契约联结则是通过签订各种协议来保护各成员 企业间的利益或约束彼此的行为 双方虽不一定签署正式协议，但在承诺和信任 的基础上而通过“默契和约”的方式来维系双 方的合作行为，也可以视为契约联结
联盟企业之间的合作并不一定是全方位 的，可能在某些领域进行合作，而在其 他领域有进行竞争，即联盟双方的合作 大多数情况下是在有限的领域内进行的。 联盟的出发点是为了“双赢”，需要通 过合作获取大于各自“独立”或“对立” 行动所获取的利益
三、企业战略联盟的性质与基 本特征
从经济组织的形式来看，战略联盟是介 于企业与市场之间的一种“中间组织”。 联盟内的交易既非企业的（交易的组织 不完全依赖某一企业的治理结构）亦非 市场的（交易的进行也并不完全依赖于 市场价格机制）
10.3竞合战略的实现形式
战略联盟是竞合战略的主要实现形式 国际战略联盟呈现发展的趋势
一、战略联盟的含义
迈克尔.波特：联盟是指企业之间进行长 期合作，它超越了正常的市场交易但又 没有达到合并的程度，联盟的方式包括 技术许可生产、供应协定、营销协定和 合资企业。
《竞争与合作》课件
文化差异与观念冲突
不同企业或组织之间可能存在文化差异和观 念冲突，影响合作效果。
依赖性强
过度依赖合作伙伴可能导致自身发展受限， 缺乏自主性和独立性。
合作中的风险与挑战
合作方信用风险
在合作过程中，可能会遇到不诚信的合作伙伴， 导致合作失败或遭受损失。
管理风险
合作涉及到多方的协调和管理，管理不当可能导 致合作失败。
ABCD
市场风险
市场变化可能导致合作项目无法实现预期收益， 甚至亏损。
法律风险
合作过程中可能涉及到法律法规问题，如合同违 约、知识产权侵权等，需要谨慎处理。
04
竞争与合作的实例分析
企业间的竞争与合作
竞争
企业间的竞争表现在市场份额、品牌形象、技术研发、产品创新等方面。企业 通过提高自身竞争力，不断推出优质产品和服务，以吸引更多消费者，从而在 市场竞争中占据优势地位。
损害消费者利益
为了在竞争中获得优势，一些企业可能采取 不正当手段，损害消费者利益。
价格战
价格战是竞争的常见手段，但过度的价格战 可能导致企业利润下降，甚至亏损。
阻碍行业发展
过度的竞争可能阻碍整个行业的发展，导致 行业停滞不前。
竞争中的风险与挑战
市场风险
市场竞争激烈，企业需要时刻关注市 场变化，及时调整战略。
相互转化
竞争与合作并不是绝对对立的，在一定条件下可以相互转化。例如，在某些行业或市场，企业之间可能先通过合 作来共同开拓市场或研发新技术，随后再展开竞争；而在另一些情况下，企业之间的竞争也可能促使他们寻求合 作，以降低成本、分担风险等。
02
竞争的优劣分析
竞争的优势
激励创新
竞争环境促使企业和个 人不断追求卓越，推动
竞合游戏--与买手的双赢谈判策略(PPT38张)
要点：
１、用一个模糊的上级权利机构作为我方的坏人，就能 在不使他心烦意乱的情况下给他施加了很大的压力。
2、自己永远扮演好人，让虚拟人扮演坏人。
四、结束谈判策略
• 一点一点地解决
第一件事，她想到欧洲旅游五周； 要点： 第二件事，她想要1,200美圆零花； 1. 在谈判中有一个关键点，就是在你认为谈判已经结 第三件事，想要一套新的皮包。 束时，这时你非常脆弱。 2. 有再做其他努力的愿望，这是区分伟大的推销员和 好的推销员的标准。
3. 让对方提出平分差价，然后你勉强同意他们的计划， 让他们感到自己是赢家。
二、中间谈判的策略
• 应对困境、僵局、绝境要点: Nhomakorabea1. 用“放置一边”的策略应对困境。 3. 摆脱真正绝境的惟一方法就是引入第三方。 4. 困境、僵局和绝境是有效的压力工具。
2. 应对僵局时，通过改变其中一个元素来改变谈判的原动力。
二、中间谈判的策略
• 变成没有决定权的人
要点：
1. 谈判时要把“自我”放下。
2. 你的上级机构应该是一个模糊实体，而不是一个人。
3. 不要让对方知道你有决定权。
二、中间谈判的策略
• 对上级权力机构的反击策略
要点：
1. 激发他们的自我主义。
2. 得到承诺，他们将积极推荐你的出价。 3. 迫不得已时使用“逐步升级的权力机构”策略反击。
“喜欢”的反义词是？
二、中间谈判的策略
• 服务价值下降
要点:
1. 一种材料制作的东西会升值，但服务的价值总是在下降。 2. 不要为服务让步，不要相信对方以后会想办法补偿你。 3. 在工作前就谈好价格。
二、中间谈判的策略
• 绝不提出平分差价
要点：
竞 合 战 略
竞合战略
五、典型竞合策略
3、特许经营 特许经营是特许当事人双方通过签订
特许经营合同，特许人将有权授予他人使 用的商标、商号、经营模式等经营资源， 授予被特许人使用；被特许人按照合同约 定在统一经营体系下从事经营活动，并向 特许人支付特许经营费。
起源于美国。
企业战略管理
竞合战略
三、竞合战略思维 竞争与合作这两种做法，其本身只是实现
目标的一种手段，不存在简单的优劣之分
在商场中，有时需要竞争，有时需要合作，还有 时需要交替使用竞争与合作的做法
竞争与合作有良性与恶性之分，恶性竞争会导致 两败俱伤，良性竞争会推动双方前进；恶性合作 会短期得益长期受损，良性合作会短期受损长期 得益
✓战略联盟是建立在大型企业的各方面有相近的战略 目标：都为了实现资源共享、风险和成本共担，优势 互补等； ✓双方是一种合作伙伴关系。 ✓关系的建立和维持主要有两种方式：股权参与或契 约联结。
竞合战略
五、典型竞合策略
2、外包 外包是指企业为维持组织竞争核心能力，
且因组织人力不足的困境，将组织的非核 心业务委托给外部的专业公司，以降低营 运成本，提高品质，集中人力资源，提高 顾客满意度。
竞合战略
四、竞合理论基础 交易成本理论 资源基础理论 博弈理论
竞合战略
五、典型竞合策略
1、战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源 共享、风险和成本共担，优势互补等特定战略目标，在 保持自身独立性的同时，通过股权参与或企业联结的方 式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用 协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。
企业战略管理
பைடு நூலகம் 竞合战略
一、竞合战略的含义 是指通过与行业企业或上下游企业合作
竞争与合作战略 ppt课件
25
三、集中化战略
(一)集中化战略实施条件 集中化战略是集中服务一个特殊的市场补缺， 而这个补缺可能是以地理、顾客的型态、或 产品线的区隔做为定义。
它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效 和效率更高的服务。
集中化战略对于实力不很强大、资源有限的 企业有着特别重要的意义。 ppt课件
26
三、集中化战略
23
一、成本领先战略
(二)差异化战略的益处
建立认识
和信赖
忠实形成进入 障碍
高边际收益增 强讨价还价的 能力
降低购买商对 价格的敏感度
替代产品无法 在性能上与之 竞争
ppt课件 24
一、成本领先战略
（三）差异化战略的风险 生产成本可能很高
降低了对产品或服 务差异化的要求
ppt课件
模仿削弱产 品的优势
行业优势
差别化战略
低成本战略
集中化战略
竞争战略关系
ppt课件 15
一、成本领先战略
（一）成本领先战略实施条件
（二）成本领先战略的益处
（三）成本领先战略的风险
ppt课件
16
一、成本领先战略
（一）成本领先战略实施条件
成本领先战略又称低成本战略，即企业的
成本低于竞争对手或低于行业平均水平的
成本，甚至是在同行业中最低的成本。
策略，吸引人气…
ppt课件 2
第八章 竞争与合作战略
本章要点:
第一节 竞争者分析 第二节 市场竞争战略类型 第三节 市场竞争战略模式 第四节 合作战略
ppt课件
3
第一节 竞争者分析
三、集中化战略
(一)集中化战略实施条件 集中化战略是集中服务一个特殊的市场补缺， 而这个补缺可能是以地理、顾客的型态、或 产品线的区隔做为定义。
它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效 和效率更高的服务。
集中化战略对于实力不很强大、资源有限的 企业有着特别重要的意义。 ppt课件
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三、集中化战略
23
一、成本领先战略
(二)差异化战略的益处
建立认识
和信赖
忠实形成进入 障碍
高边际收益增 强讨价还价的 能力
降低购买商对 价格的敏感度
替代产品无法 在性能上与之 竞争
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一、成本领先战略
（三）差异化战略的风险 生产成本可能很高
降低了对产品或服 务差异化的要求
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模仿削弱产 品的优势
行业优势
差别化战略
低成本战略
集中化战略
竞争战略关系
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一、成本领先战略
（一）成本领先战略实施条件
（二）成本领先战略的益处
（三）成本领先战略的风险
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一、成本领先战略
（一）成本领先战略实施条件
成本领先战略又称低成本战略，即企业的
成本低于竞争对手或低于行业平均水平的
成本，甚至是在同行业中最低的成本。
策略，吸引人气…
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第八章 竞争与合作战略
本章要点:
第一节 竞争者分析 第二节 市场竞争战略类型 第三节 市场竞争战略模式 第四节 合作战略
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3
第一节 竞争者分析
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2
二、基于博弈论的竞合战略的制 定
影响竞合战略制定的五要素： 参与者（顾客、供应商、竞争者和互补者）--
Player
参与者的附加值--Added-values 规则--Rules 策略--tactics 范围—scope 简称: “PARTS”
2020/10/13
3
三、竞合战略的主要实现形式
2020/10/13
4
课后习题
名词解释：竞合战略 竞合战略的五要素是什么？ 怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现
形式有哪些？
2020/10/13
5
谢谢您的指导
THANK YOU FOR YOUR GUIDANCE.
感谢阅读！为了方便学习和使用，本文档的内容可以在下载后随意修改，调整和打印。欢迎下载！
6.5 竞合战略
一、竞合战略的含义 二、基于博弈论的竞合战略的制定（五
要素） 三、竞合战略的主要实现形式
2020/10/13
1
一、竞合战略的含义
竞合战略泛指通过与其他企业合作来实 现企业竞争优势或战略价值的战略
竞合战略旨在通过“合作-竞争”方式实 现竞争各方的“双赢”或“多赢”
2020/10/13
战略联盟是竞合战略的主要实现形式 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了
实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等 特定战略目标，在保持自身独特性的同时通过 股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合 作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从 而实现“双赢”或“多赢” 基本特征：边界模糊、关系松散、机动灵活、 运作高效 国际战略联盟呈现发展的趋势
汇报人：XXXX 日期：20XX年XX月XX日
第7章市场竞合战略解读.
16
7.2.3 聚焦战略
1.聚焦战略的优势及潜在风险
优势
潜在风险
目标市场明确 顾客响应度高 替代品的威胁小 顾客的讨价还价能力有限 产品或服务的品质高 创新能力强 新市场机遇多
盈利能力有限 与供应商的谈判能力弱 细分市场减少或消失 企业转换成本高 较大的市场潜力会导致竞争 更加激烈
该战略通常与提高市场份额相矛盾 由高成本引发的高价格，导致目标市场较为狭窄，无形中扩展了竞争 对手的市场空间和价格优势
2018/12/27
第7章 市场竞合战略
15
7.2.2 差异化战略
3. 差异化战略的实现途径
产品差异化
形象差异化 服务差异化 人员差异化 渠道差异化
2018/12/27
第7章 市场竞合战略
2018/12/27
第7章 市场竞合战略
17
7.2.3 聚焦战略
第7章 市场竞合战略
11
7.2.1 成本领先战略
2. 成本领先战略的优势及潜在风险
优势
企业资产专用性往往都极高，面临技术革新所带来的破坏性威胁 面临竞争者模仿的风险 易忽视顾客需求的变化，在产品技术开发方面投入不足 削弱了保持足够差价的能力
潜在风险
获得高于行业平均水平的收益 在强大的买方压力中保护自己 抵御来自供应商的威胁 削弱新进入者的竞争力 以低价格维护现有顾客，降低替代品对企业的冲击
2018/12/27
第7章 市场竞合战略
14
7.2.2 差异化战略
2. 差异化战略的优势及潜在风险
优势
使利润增加却不必追求低成本 顾客的偏爱和忠诚可构成较高的进入壁垒 产品差异可给企业带来较高的边际收益 可缓解来自购买者的压力 可使企业处于比竞争对手更为有利的地位
竞争与合作PPT课件
市场细分策略
通过市场细分，找到目标 客户群体，提供更符合其 需求的产品或服务。
通过降低成本、提高效率等 方式，提供价格更低的产品 或服务，以吸引消费者。
竞争技巧提升
01
02
03
品牌建设
通过品牌宣传、口碑营销 等方式，提高品牌知名度 和美誉度，增强消费者忠 诚度。
产品创新
不断推出新产品或改进现 有产品，提高产品质量和 附加值，增强竞争力。
提出企业应对竞争与合作的策略建议
强化自身核心竞争力
企业应注重提升自身的核心竞争力，包括技术、品牌、渠道等方 面，以应对激烈的市场竞争。
积极寻求合作机会
在竞争的同时，企业应积极寻求合作机会，通过资源整合、优势 互补实现共同发展。
灵活应对市场变化
企业应保持市场敏感度，及时调整战略和业务模式，以适应不断 变化的市场环境。
合资企业
两个或多个企业共同出资、共同 经营，通过合资方式实现资源整 合和优势互补。
合作项目
企业之间通过合作项目的方式， 共同完成某个具体的任务或项目， 实现资源共享和风险共担。
合作机制建立
信任机制
建立合作双方之间的信任关系，是合 作机制的基础。通过沟通、协商和共 同行动，逐步建立起互信关系。
风险共担机制
司的合作等。
Part
06
总结与展望
总结竞争与合作对企业发展的意义
竞争促进企业创新
竞争环境下，企业为了获得竞争优势，会不断进行产品、技术和管理的创新，提升自身实 力。
合作实现资源共享
企业通过合作可以共享资源、技术和市场渠道，降低成本，提高效率，实现共赢。
竞争与合作共同推动企业发展
竞争激发企业活力，合作增强企业实力，二者相辅相成，共同推动企业发展。
通过市场细分，找到目标 客户群体，提供更符合其 需求的产品或服务。
通过降低成本、提高效率等 方式，提供价格更低的产品 或服务，以吸引消费者。
竞争技巧提升
01
02
03
品牌建设
通过品牌宣传、口碑营销 等方式，提高品牌知名度 和美誉度，增强消费者忠 诚度。
产品创新
不断推出新产品或改进现 有产品，提高产品质量和 附加值，增强竞争力。
提出企业应对竞争与合作的策略建议
强化自身核心竞争力
企业应注重提升自身的核心竞争力，包括技术、品牌、渠道等方 面，以应对激烈的市场竞争。
积极寻求合作机会
在竞争的同时，企业应积极寻求合作机会，通过资源整合、优势 互补实现共同发展。
灵活应对市场变化
企业应保持市场敏感度，及时调整战略和业务模式，以适应不断 变化的市场环境。
合资企业
两个或多个企业共同出资、共同 经营，通过合资方式实现资源整 合和优势互补。
合作项目
企业之间通过合作项目的方式， 共同完成某个具体的任务或项目， 实现资源共享和风险共担。
合作机制建立
信任机制
建立合作双方之间的信任关系，是合 作机制的基础。通过沟通、协商和共 同行动，逐步建立起互信关系。
风险共担机制
司的合作等。
Part
06
总结与展望
总结竞争与合作对企业发展的意义
竞争促进企业创新
竞争环境下，企业为了获得竞争优势，会不断进行产品、技术和管理的创新，提升自身实 力。
合作实现资源共享
企业通过合作可以共享资源、技术和市场渠道，降低成本，提高效率，实现共赢。
竞争与合作共同推动企业发展
竞争激发企业活力，合作增强企业实力，二者相辅相成，共同推动企业发展。
第4章 竞合营销战略精品PPT课件
能被顾客察觉的独特性低成本地位Fra bibliotek全 产
总成本
业 差异竞争 领先
范
围
特
定 细
目标集中
分
市
场
市场目标
被追求的竞争优势
低成本
差异化
全行业 成 本 领 范围 先战略
特定细 分市场
集中成 本领先 战略
最优 成本 战略
差异化 战略
集中差 异化战
略
五种一般竞争战略
（一）成本领先战略
1.成本领先战略的含义和优势 2.实现成本领先战略的途径 3.获得低成本领导地位的关键因素 4.成本领先战略的风险 5.成本领先战略的适用性
●战略群体指在某特定行业内推行相同 战略的一组公司。
●公司最直接的竞争者是那些处于同一 行业采取同一战略群体的公司。企业 通常需要对竞争者所属的战略群体作 出判断。
（三）分析竞争者的目标
●通常认为所有竞争者都是最大限度地追 求利润并相应地选择其行动，每一个竞 争者并不是追求单一的目标，而是目标 的组合。
(3)形式竞争者（Form competition）：指满足同一需 要的产品的各种形式之间的竞争
(4)品牌竞争者（Brand competition）：指满足同一需 要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争
举例：从产品替代性识别竞争者
需要 欲望竞争
休息的需要
采用什么 方式休息
类别竞争 形式竞争 品牌竞争
（3）退出与收缩障碍： （4） 成本结构：制造原料成本、分销成本、
促销成本 （5） 纵向一体化程度： （6） 全球化经营程度：
案例：豆浆机进入寡头垄断
●近年来，国内豆浆机市场的快速发展和井喷， 正是因为出现了美的、东菱、欧科、苏泊尔 等一批竞争者，不仅将行业开拓者九阳的市 场蛋糕快速做大，最终也成就了豆浆机在 100多种小家电市场竞争中脱颖而出，保持 着30%以上的复合增长率。
八、企业的战略性竞合PPT课件
公开交易公司的股价
➢ 本身是上市公司
➢ 类似上市公司，注意流动性差异
类似公司过去的收购价格
➢ 有局限性
➢ 难以寻找
15 2020/3/28
（三）企业购并实施策略
公司分析
价值估算
净值法
资金筹措 市场比较法
购并整合 注意问题
净现值法
预计目标公司未来的现金 流量，基于公司将来的获 利能力
1. 现金流入量 2. 残值计算 3. 年限确定 4. 折现率的确定
八、企业的战略性竞合
1 2020/3/28
八、企业的战略性竞合
（一）企业购并 （二）企业购并实施策略 （三）战略联盟
2 2020/3/28
（一）企业购并
购并类型
购并动因
行业角度
购并程序 中介机构
购并策略 购并动机
支付方式
横向购并
迅速扩大生产规模 提高市场份额 增强竞争能力和盈利能力
公司分析
价值估算
产业分析
资金筹措 法律分析
购并整合 注意问题
经营分析 财务分析
资产所有权 资产计价是否合理 应收账款回收可能性 存货及其状况 负债有无遗漏 税款是否清算
委托会计师事务所开展
13 2020/3/28
（三）企业购并实施策略
公司分析
价值估算
净值法
资金筹措 市场比较法
购并整合 注意问题
净现值法
利用公司的净资产的价值作为目 标公司的价值
资产的估算
➢ 有价证券按照市值；
➢ 外币要计损益；
➢ 坏账准备金计提；
➢ 无形资产评估方法
负债的估算
➢ 有无遗漏
14 2020/3/28
（三）企业购并实施策略
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1
总体要求
企业要获取持续竞争优势，必须处理好竞争与合作关 系。并购、重组、国际化、全球化、战略联盟（虚拟企业、 战略性外包）等 竞合策略成为现在，以及将来企业战略选择的重要 内容。本章重点领会企业间既竞争又合作的可能性和 必要性，以及实现竞合共存的条件，了解典型的竞合 策略。
具体目标
• 现实竞合模式 • 竞争合作思维 • 典型竞合策略
潜在进入者
供方
同行企业间的 竞争
买方
替代品厂商
北京交通大学经管学1院0
资源供方：员工、社会、股东 ——企业运行基础
替代品厂商 同行业厂商 企业 互补品厂商 潜在进入者
买方
中间买方：企业外部配送体系 最终买方顾客：企业生存之本
买方
潜在顾客 企业品牌顾客 竞争品牌顾客 流动顾客
11
(一)树立共赢(竞合)理念 竞合关系有利于构成集群内企业持续的创新动力,并
由此带来一系列的创新活动,进而提高整个集群的技术 水平和竞争力。
(二)选择竞合主体 竞合主体的选择是非常关键的一环,主体选择不当很
可能导致竞合的战略失败。集群使得企业选择竞合主 体对象的成本降低,集群内企业同处一地,由于与竞争对 手之间存在着共同的供应商和客户以及工人在企业间 相互流动等原因,企业更易于获得竞合主体的信息,有较 全面、准确认识的可能。 (三)建立竞合关系
竞合关系是在选择竞合主体的基础上建立的,主体不 同将导致竞合关系的不同。同一时期同一企业可以有 多种竞合关系并存。
北京交通大学发展战略研究所
(四)进行竞合行为 在这里要强调的是,在各种竞合关系中,竞争与合作并非此消彼
长,而是分属于不同的强度。具有较强竞争行为的企业,可能同时 也会表现出较强的合作行为。竞合行为主要有四种表现:弱竞争弱 合作的行为、弱竞争强合作的行为、强竞争弱合作的行为和强竞 争强合作的行为。企业与某一参与主体,如供应商、客户、同行业 者和互补品生产者之间的竞合关系可能表现为以上行为中的一种。 (五)提高竞争优势
2
北京交通大学发展战略研究所
竞合战略泛指通过与其他企业合作来获 得企业竞争优势或战略价值的战略。
北京交通大学经管学3院
7.2为什么选择竞合战略？
对抗竞争
引发过度竞争行为（价格战、恶性攻击）
消耗大量资源（广告、促销、攻击）同时压缩利润
产品和服务无力改善、破坏行业生态环境
社会整体福利受到损害
4
北京交通大学发展战略研究所
北京交通大学经管学1院4
北京交通大学发展战略研究所
一、 购并与重组
收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。 收购方企业相 信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业 的核心能力。
合并是企业之间的交易行为， 指两间企业同意在基本相同的 基础上将它们的运营整合在一起， 因为资源和能力合在一起可 以创造更强的竞争优势。
重组是资产、组织、人员、管理流程的在企业内部与外部间进 行调整的战略
北京交通大学经管学1院5
购并的原因
加强市场权力
购并试图减少产业的竞争平衡。
克服准入障碍
收购能够克服高成本的市场准入障碍， 进入那些如果 从头做起并没有经济吸引力的市场。
降低开发新产品的成本和风险
收购现成经营业务减少从头开始创业的风险。
• 知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制 的知识共享
• 社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区 文明建设
北京交通大学经管学7院
北京交通大学发展战略研究所
没有永远的敌人，只有永远的利益； 害人之心不可有，防人之心不可无。
北京交通大学经管学8院
竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性 （长期互利回报而非单纯信任）
16
购并的原因
加快进入市场的速度
与克服市场准入障碍相似， 是加快进入市场的时间
多元化
当企业缺少经验或在某一产业运行的深度时， 购并是快速 进入新的经营领域的方式
避免过度竞争
企业也许收购那些在竞争不如自己核心难
不同的文化使企业整合困难
对目标企业的评价不充分
收购成本太高
负债过大或过度
过度举债收购可能造成现金流量的负担。
18
购并存在的问题
没有能力实现综合效益
主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。
过度多元化
收购方没有管理非相关经营业务的专业知识。
经理过分关注购并业务
经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。
规模过大
规模过大导致官僚主义， 降低企业的创新与弹性。
条件：政府支持；文化认同；专业市场发展； 市场制约；其他有形资源。 —— 生态系统的进化结果
北京交通大学经管学6院
北京交通大学发展战略研究所
• 互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动； 同一节点上企业之间的横向互动
• 森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤； （如无形资产、技术基础设施）
• 竞合效应：创造顾客及其需求上的合作； 瓜分市场份额上的竞争
竞合最优对策：“先合作，后一报还一报” （非零和游戏对策）
竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约 回报能力
竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量” （顾客、供应商、同行、社会）
竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境” （不做损人不利己，甚至害己的事）
9
北京交通大学发展战略研究所
——市场竞争态势分析：波特五力竞争模型
企业积极创造各种有利条件,灵活多变并最大限度地利用企业 自身的竞争优势,与其他企业在资源、技术、人才和市场地位等方 面进行单项或多项合作。这有别于传统意义上的纯粹竞争,是获得 竞争优势的合作方式、秩序及过程,目的是为了维持、强化自身的 竞争优势。
北京交通大学经管学院
北京交通大学发展战略研究所
阖纵连横 纵横裨益
19
活动 削减规模 缩小范围
杠杆收购
二、重组的效果
短期效果
减少劳动 成本
长期效果
失去 人力资本
减少 负债成本
降低绩效
强调 战略控制
负债 成本高
提高绩效 20风险高
概念理解：
战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁 简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·奈 格尔（R. Nigel）提出，他们认为，战略联盟指 的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等 经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使 用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成 的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水 平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
“天之道，利而不害；圣人之道， 为而不争” （道德经，81章）
北京交通大学经管学5院
北京交通大学发展战略研究所
产业生态系统：产业链互动和价值链互动； 相互依存系统。
资源整合优势：技术、信息、资金、市场、 人才、品牌等共享效应
产业规模和企业规模兼容：集群规模效应和 集群范围经济。
灵活性和抗风浪性兼容： 同时克服小企业病和大企业病。
总体要求
企业要获取持续竞争优势，必须处理好竞争与合作关 系。并购、重组、国际化、全球化、战略联盟（虚拟企业、 战略性外包）等 竞合策略成为现在，以及将来企业战略选择的重要 内容。本章重点领会企业间既竞争又合作的可能性和 必要性，以及实现竞合共存的条件，了解典型的竞合 策略。
具体目标
• 现实竞合模式 • 竞争合作思维 • 典型竞合策略
潜在进入者
供方
同行企业间的 竞争
买方
替代品厂商
北京交通大学经管学1院0
资源供方：员工、社会、股东 ——企业运行基础
替代品厂商 同行业厂商 企业 互补品厂商 潜在进入者
买方
中间买方：企业外部配送体系 最终买方顾客：企业生存之本
买方
潜在顾客 企业品牌顾客 竞争品牌顾客 流动顾客
11
(一)树立共赢(竞合)理念 竞合关系有利于构成集群内企业持续的创新动力,并
由此带来一系列的创新活动,进而提高整个集群的技术 水平和竞争力。
(二)选择竞合主体 竞合主体的选择是非常关键的一环,主体选择不当很
可能导致竞合的战略失败。集群使得企业选择竞合主 体对象的成本降低,集群内企业同处一地,由于与竞争对 手之间存在着共同的供应商和客户以及工人在企业间 相互流动等原因,企业更易于获得竞合主体的信息,有较 全面、准确认识的可能。 (三)建立竞合关系
竞合关系是在选择竞合主体的基础上建立的,主体不 同将导致竞合关系的不同。同一时期同一企业可以有 多种竞合关系并存。
北京交通大学发展战略研究所
(四)进行竞合行为 在这里要强调的是,在各种竞合关系中,竞争与合作并非此消彼
长,而是分属于不同的强度。具有较强竞争行为的企业,可能同时 也会表现出较强的合作行为。竞合行为主要有四种表现:弱竞争弱 合作的行为、弱竞争强合作的行为、强竞争弱合作的行为和强竞 争强合作的行为。企业与某一参与主体,如供应商、客户、同行业 者和互补品生产者之间的竞合关系可能表现为以上行为中的一种。 (五)提高竞争优势
2
北京交通大学发展战略研究所
竞合战略泛指通过与其他企业合作来获 得企业竞争优势或战略价值的战略。
北京交通大学经管学3院
7.2为什么选择竞合战略？
对抗竞争
引发过度竞争行为（价格战、恶性攻击）
消耗大量资源（广告、促销、攻击）同时压缩利润
产品和服务无力改善、破坏行业生态环境
社会整体福利受到损害
4
北京交通大学发展战略研究所
北京交通大学经管学1院4
北京交通大学发展战略研究所
一、 购并与重组
收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。 收购方企业相 信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业 的核心能力。
合并是企业之间的交易行为， 指两间企业同意在基本相同的 基础上将它们的运营整合在一起， 因为资源和能力合在一起可 以创造更强的竞争优势。
重组是资产、组织、人员、管理流程的在企业内部与外部间进 行调整的战略
北京交通大学经管学1院5
购并的原因
加强市场权力
购并试图减少产业的竞争平衡。
克服准入障碍
收购能够克服高成本的市场准入障碍， 进入那些如果 从头做起并没有经济吸引力的市场。
降低开发新产品的成本和风险
收购现成经营业务减少从头开始创业的风险。
• 知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制 的知识共享
• 社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区 文明建设
北京交通大学经管学7院
北京交通大学发展战略研究所
没有永远的敌人，只有永远的利益； 害人之心不可有，防人之心不可无。
北京交通大学经管学8院
竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性 （长期互利回报而非单纯信任）
16
购并的原因
加快进入市场的速度
与克服市场准入障碍相似， 是加快进入市场的时间
多元化
当企业缺少经验或在某一产业运行的深度时， 购并是快速 进入新的经营领域的方式
避免过度竞争
企业也许收购那些在竞争不如自己核心难
不同的文化使企业整合困难
对目标企业的评价不充分
收购成本太高
负债过大或过度
过度举债收购可能造成现金流量的负担。
18
购并存在的问题
没有能力实现综合效益
主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。
过度多元化
收购方没有管理非相关经营业务的专业知识。
经理过分关注购并业务
经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。
规模过大
规模过大导致官僚主义， 降低企业的创新与弹性。
条件：政府支持；文化认同；专业市场发展； 市场制约；其他有形资源。 —— 生态系统的进化结果
北京交通大学经管学6院
北京交通大学发展战略研究所
• 互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动； 同一节点上企业之间的横向互动
• 森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤； （如无形资产、技术基础设施）
• 竞合效应：创造顾客及其需求上的合作； 瓜分市场份额上的竞争
竞合最优对策：“先合作，后一报还一报” （非零和游戏对策）
竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约 回报能力
竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量” （顾客、供应商、同行、社会）
竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境” （不做损人不利己，甚至害己的事）
9
北京交通大学发展战略研究所
——市场竞争态势分析：波特五力竞争模型
企业积极创造各种有利条件,灵活多变并最大限度地利用企业 自身的竞争优势,与其他企业在资源、技术、人才和市场地位等方 面进行单项或多项合作。这有别于传统意义上的纯粹竞争,是获得 竞争优势的合作方式、秩序及过程,目的是为了维持、强化自身的 竞争优势。
北京交通大学经管学院
北京交通大学发展战略研究所
阖纵连横 纵横裨益
19
活动 削减规模 缩小范围
杠杆收购
二、重组的效果
短期效果
减少劳动 成本
长期效果
失去 人力资本
减少 负债成本
降低绩效
强调 战略控制
负债 成本高
提高绩效 20风险高
概念理解：
战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁 简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·奈 格尔（R. Nigel）提出，他们认为，战略联盟指 的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等 经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使 用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成 的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水 平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
“天之道，利而不害；圣人之道， 为而不争” （道德经，81章）
北京交通大学经管学5院
北京交通大学发展战略研究所
产业生态系统：产业链互动和价值链互动； 相互依存系统。
资源整合优势：技术、信息、资金、市场、 人才、品牌等共享效应
产业规模和企业规模兼容：集群规模效应和 集群范围经济。
灵活性和抗风浪性兼容： 同时克服小企业病和大企业病。