供应商管理培训资料ppt课件
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供应商管理培训课件(共 54张PPT)
l
Open-Book政策 10
15 分
10 分 5分 0分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
评
估
采购
质量
物流
技术
供应商等级
90-100 分
首选的 可接受 受限制的 剔除的
70-89 分
50-69 分
< 50
分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
•首选的 •90 •• -100•分 •采购量
采购
l •供应商选择 •供应商 •选择 •选择能满足需求的供应商 l •供应商评估 •-•统一的评估标准 •- •供应商分级 •* •公布评估结果 •-•与业务具体相关的标准的定义 •以及标准的权重 l •供应商发展 •在评估基础之上的，与业务具体相关的 •供应商发展措施 l •降低与供应商相关的成本 •供应商成本下降措施是出发点
•供应商 •发展
•供应商 •管理
•供应商 •评估
•供应商 •剔除
•–•效率提高 •成本下降
（一）供应商选择
1、新供应商开发
1.1 供应商开发权责 （1）采购部负责供应商开发主导工作。 （2）开发部负责供应商样品的确认。 （3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组， 负责供应商的调查评核。 1.2 明确供应商选择的目标和标准 如：降低成本。 例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的 咖啡的生产成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。 为此，雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产。
1、新供应商开发(续)
1.3供应商资讯来源 新供应商资讯来源一般有下列方式： （1） 各种采购指南。 （2） 新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 （3）各种产品发表会。 （4）各类产品展示（销）会。
供应商管理-供应商管理培训课件(PPT88页)
改善对策及其跟催√
供应商管理培训
现场问题点追踪稽核将验证对策的有效性 得分不会改变，因为追踪稽核仅集中在先前已发现问题点的地方
改善对策及其跟催√
供应商管理培训
“ CLCA 格式 ” “ 稽核问题点改善计划 ”
品质合约√
供应商管理培训
对于指定产品的更细致的要求 需要法律的承认 当拟订商业合同或变更品质要求时可能需要重新商议品质合约
现的问题
对供应商进行稽核之前和供应商召开会议检讨内部稽核中发现的问题
点和矫正措施
调查/ 问卷– 例
供应商管理培训
“ Dell 供应商调查表 ”
现场稽核√ 执行QSA ( 品质系统稽核 ) 执行 QPA ( 品质制程稽核)
供应商管理培训
现场稽核 - QSA√
供应商管理培训
确保供应商提供品质系统的文件化的材料证明供应商能够提供最
供应商管理培训
Cost
Technology /
Leadership Time To Volume
Most Favored Nation Product Leadership
Value Chain Analysis Concept Reviews
Proactive
Roadmap Alignment
/品质系统
对供应商进行初步的评估（打分） 给供应商一个机会进行自我评估，为正式的稽核做好准备。
调查/ 问卷– 基本观念 公司信息 名称/ 地址 & 位置 联系方法 主要部门和附属组织 业务和产品 投资和年收入
管理团队 董事长和总经理 制造部经理和品质经理 业务经理 财务经理
得出QPA的结果(通过/未通过)
供应商管理培训ppt
优化流程
针对供应商存在的问题，提供相应的培训 和指导。
帮助供应商优化其生产和供货流程，提高 效率。
激励措施
重新谈判
对表现优秀的供应商给予奖励或激励措施 。
与表现不佳的供应商重新谈判合同条款和 供货条件。
供应商绩效管理案例分析
案例一
某电子产品制造商的供应商绩效管理实践。
案例二
某服装品牌的供应商绩效管理案例分析。
信任建立
通过诚信和公平交易，建 立互信关系。
供应商关系优化
绩效评估
定期对供应商进行绩效评估，识 别改进机会。
持续改进
与供应商共同制定改进计划，提高 供应商的竞争力和绩效。
激励措施
给予优秀供应商适当的奖励和激励 ，促进合作关系。
供应商关系管理案例分析
案例一
某公司与供应商建立长期伙伴关 系，共同开发新产品，实现共赢
风险发生概率评估
评估各类风险发生的可能性，以便制定相应的预防和应对措施。
供应商风险应对措施
财务状况风险应对
与供应商建立长期合作关系，共同分担风险 ；要求供应商提供担保或抵押。
生产能力风险应对
与多家供应商合作，分散产能风险；定期对 供应商进行产能评估和预测。
质量保证风险应对
建立严格的质量检验和验收标准；对供应商 进行质量管理体系认证和产品认证。
服务
评估供应商在售后服务和技术支持方面的表 现。
供应商绩效评估流程
设定评估指标
根据供应商的特点和需求，设定具体 的评估指标。
数据收集
收集供应商在各项指标上的表现数据 。
数据分析
对收集到的数据进行整理和分析，得 出评估结果。
结果反馈
将评估结果及时反馈给供应商，以便 其改进。
供应商质量管理培训课件
供应商产品检验与试验
总结词
对供应商产品进行检验与试验是确保产品质量的重要手段， 包括进货检验、过程检验和成品检验等环节。
详细描述
供应商应制定检验计划和标准，配备必要的检验设备和人员 ，对产品进行严格把关。同时，应加强不合格品的管理，防 止不合格品流入下一道工序或最终产品。
供应商质量改进与提升
总结词
识别供应商在质量管理体系、 过程控制和产品检验等方面的
不足和缺陷。
促进供应商改进质量管理体系 ，提高产品质量和过程控制能
力。
建立互信和合作关系，共同实 现质量目标。
供应商质量审计的流程与内容
准备审计资料
收集供应商的相关资料，包括 质量管理体系文件、产品检验 记录等。
编制审计报告
汇总审计发现，提出整改建议 和措施。
与供应商沟通，明确问题的原因和整 改措施，制定整改计划。
对整改效果进行验证和评估，确保问 题得到解决和改进。
供应商质量审计的跟踪与监控
定期对供应商的质量管理体系、过程控制和产品检验等 进行审查和评估。
对供应商的改进措施进行跟踪和监控，确保改进措施的 有效实施。
对供应商的质量数据进行跟踪和分析，及时发现潜在问 题和风险。
供应商质量控制
供应商质量保证体系的建立与实施
总结词
建立有效的质量管理体系是供应商质量管理的核心，包括质量策划、质量控制和 质量改进等方面。
详细描述
供应商应制定质量方针和目标，建立组织架构和职责分工，明确质量管理体系的 流程和要求。在实施过程中，应加强内部审核和管理评审，确保体系的有效性和 符合性。
案例二：某公司供应商质量问题的解决案例
总结词
及时响应、有效沟通
VS
供应商管理培训课件(PPT 56页)
第三章 供应商管理
供应商管理是企业供应链管理中的一项 重要的内容，在企业管理中占有举足轻重 的地位。一个企业开展生产经营的活动， 就必须从供应商那里采购生产所需的原材 料及零配件，因此供应商关系在很大程度 上影响着企业生产的稳定性、连续性以及 产品的质量、性能和规格品种。
第三章 供应商管理
海尔利用规模优势优化外部资源，使供 应商由原来的2336家优化至978家，而国 际化供应商的比例却上升了20％，建立了 强大的全球供应链网络，有力地保障了海 尔产品的质量和交货期。由于它有全球供 应链的强大供货能力和配送能力，能即时 满足生产的需要，实现了以信息代替实物 的“虚拟库存”。
• “行业领袖”供应商是指那些生产规模大、经 营品种也多的供应商，这类供应商财务状况比 较好，其目标为立足本地市场，并且积极拓展 国际市场。
• “量小品种多”的供应商虽然生产规模小，但 是其经营品种较多，这类供应商的财务状况不 是很好，但是其潜力可培养。
第三节 供应商的选择
一、供应商的选择标准
1、供应商选择的短期标准 选择、评价供应单位的短期标准一般是：商
品质量合适、价格水平低、交易费用少、交付 及时、整体服务水平好。如表所示：
1、供应商选择的短期标准
（1）商品质量合适
采购物品的质量是否合乎采购单位的要求是企业生产经营 活动正常进行的必要条件，是采购单位进行商品采购时首要 考虑的因素。质量次且价格偏低的商品，虽然采购成本低， 但实际上导致了企业的总成本的增加。
3．供应商工人的状况是否稳定
供应商员工的平均年龄也是反映企业管理中是否存在问题
的一个重要指标。
二、供应商选择的方法
1．直观判断法 2．评分法 3．加权综合评分法 4．采购成本比较法 5．招标方法 6．协商选择方法
供应商管理是企业供应链管理中的一项 重要的内容，在企业管理中占有举足轻重 的地位。一个企业开展生产经营的活动， 就必须从供应商那里采购生产所需的原材 料及零配件，因此供应商关系在很大程度 上影响着企业生产的稳定性、连续性以及 产品的质量、性能和规格品种。
第三章 供应商管理
海尔利用规模优势优化外部资源，使供 应商由原来的2336家优化至978家，而国 际化供应商的比例却上升了20％，建立了 强大的全球供应链网络，有力地保障了海 尔产品的质量和交货期。由于它有全球供 应链的强大供货能力和配送能力，能即时 满足生产的需要，实现了以信息代替实物 的“虚拟库存”。
• “行业领袖”供应商是指那些生产规模大、经 营品种也多的供应商，这类供应商财务状况比 较好，其目标为立足本地市场，并且积极拓展 国际市场。
• “量小品种多”的供应商虽然生产规模小，但 是其经营品种较多，这类供应商的财务状况不 是很好，但是其潜力可培养。
第三节 供应商的选择
一、供应商的选择标准
1、供应商选择的短期标准 选择、评价供应单位的短期标准一般是：商
品质量合适、价格水平低、交易费用少、交付 及时、整体服务水平好。如表所示：
1、供应商选择的短期标准
（1）商品质量合适
采购物品的质量是否合乎采购单位的要求是企业生产经营 活动正常进行的必要条件，是采购单位进行商品采购时首要 考虑的因素。质量次且价格偏低的商品，虽然采购成本低， 但实际上导致了企业的总成本的增加。
3．供应商工人的状况是否稳定
供应商员工的平均年龄也是反映企业管理中是否存在问题
的一个重要指标。
二、供应商选择的方法
1．直观判断法 2．评分法 3．加权综合评分法 4．采购成本比较法 5．招标方法 6．协商选择方法
第6章供应商管理ppt课件
（1）采购方常常同时向若干供应商购货，通过供应商之间 的竞争获得价格上的好处，同时也保证供应的连续性；
（2）买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控 制；
（3）买方和供应商保持的是一种短期合同关系。
（四）伙伴关系时期（20世纪90年代）
随着市场竞争的进一步加剧，市场变化加快，纵向一体化经 营开始出现反映迟缓，市场风险、投资风险、行业经营风 险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体 化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立 伙伴关系，经营合作具有一定的层次性。竞争压力很大， 但比较稳定。这一时期，生产企业与供应商之间的关系由 合伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多是一种 短期合作关系。
【引导案例】
西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的 120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一 线的采购人员。其中的20 000家供应商被指定为第一选择， 他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
为了确定采购活动的中心，西门子依据供应风险、获利能力 影响或是采购价值两个方面对这些供应商进行了分类，建 立了一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：
对于战略伙伴型供应商和重要供应商的选择，不仅要考虑产 品质量、价格和售后服务等因素，还应该从企业长期发展 战略出发，考虑是否与其建立长期的合作关系。
1、供应商的财务状况是否稳定。 2、供应商内部组织与管理是否良好。 3、供应商工人的状况是否稳定。
[引例]长城计算机公司供应商管理。
长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超
过了A公司，且价格更低：
该怎么办? 选A选是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?
（2）买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控 制；
（3）买方和供应商保持的是一种短期合同关系。
（四）伙伴关系时期（20世纪90年代）
随着市场竞争的进一步加剧，市场变化加快，纵向一体化经 营开始出现反映迟缓，市场风险、投资风险、行业经营风 险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体 化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立 伙伴关系，经营合作具有一定的层次性。竞争压力很大， 但比较稳定。这一时期，生产企业与供应商之间的关系由 合伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多是一种 短期合作关系。
【引导案例】
西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的 120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一 线的采购人员。其中的20 000家供应商被指定为第一选择， 他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
为了确定采购活动的中心，西门子依据供应风险、获利能力 影响或是采购价值两个方面对这些供应商进行了分类，建 立了一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：
对于战略伙伴型供应商和重要供应商的选择，不仅要考虑产 品质量、价格和售后服务等因素，还应该从企业长期发展 战略出发，考虑是否与其建立长期的合作关系。
1、供应商的财务状况是否稳定。 2、供应商内部组织与管理是否良好。 3、供应商工人的状况是否稳定。
[引例]长城计算机公司供应商管理。
长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超
过了A公司，且价格更低：
该怎么办? 选A选是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?
供应商管理基本知识培训讲义(ppt 100页)
设计评审
(OTPV or Supplier)
新产品准备会
SQE Program
管理 /管控
Supplier
改善措施
Supplier-Related
工程变更
监督与 重复AUDIT
商务季度评审会
持续改善计划
供应商管理培训
流程图√
识别 潜在的 供应商
新供应商
和
新技术
表明 对品质 S的ha期re望
关系
制定 品质协议
供应商管理培训
供应商管理培训教材
中文版 MAR-04-03
基本内容
无论是米粒那样小的芯片还是
像飞机一样大的机器都是供应 链不可或缺的一环
除非令人满意的产品能够源源
不断的及时满足客户，否则任 何企业都不会得到成功和发展
任何一环的失误都会导致整个
供应链的崩溃，所以要确保和 你的公司相关的任何一环都处 于良好的工作状态。
改善 and 追踪稽核 追踪稽核其改善对策的有效性
供应商管理培训
追踪稽核只是针对已经发现的有限问题点，所以评分不能改变
改善 and追踪稽核
供应商管理培训
“ CLCA 格式”
品质协议 某些产品品质的特定要求
供应商管理培训
需要相关法律、法规认可
当拟订商业合同或变更品质要求时可能需要重新商议品质合约
管理团队 ✓ 总裁 &总经理 ✓ 制造部经理 &品质部经理 ✓ 市场/销售经理 ✓ 财务经理
供应商管理培训
调查/问卷 – 基本内容
员工/设备
✓员工总数/品管人员总数/工作时间/倒班状况 ✓现有厂房面积/发展计划 ✓现有产能/发展计划 ✓转承包商 & 坐落位置 ✓主要业绩 & 检测设备
(OTPV or Supplier)
新产品准备会
SQE Program
管理 /管控
Supplier
改善措施
Supplier-Related
工程变更
监督与 重复AUDIT
商务季度评审会
持续改善计划
供应商管理培训
流程图√
识别 潜在的 供应商
新供应商
和
新技术
表明 对品质 S的ha期re望
关系
制定 品质协议
供应商管理培训
供应商管理培训教材
中文版 MAR-04-03
基本内容
无论是米粒那样小的芯片还是
像飞机一样大的机器都是供应 链不可或缺的一环
除非令人满意的产品能够源源
不断的及时满足客户，否则任 何企业都不会得到成功和发展
任何一环的失误都会导致整个
供应链的崩溃，所以要确保和 你的公司相关的任何一环都处 于良好的工作状态。
改善 and 追踪稽核 追踪稽核其改善对策的有效性
供应商管理培训
追踪稽核只是针对已经发现的有限问题点，所以评分不能改变
改善 and追踪稽核
供应商管理培训
“ CLCA 格式”
品质协议 某些产品品质的特定要求
供应商管理培训
需要相关法律、法规认可
当拟订商业合同或变更品质要求时可能需要重新商议品质合约
管理团队 ✓ 总裁 &总经理 ✓ 制造部经理 &品质部经理 ✓ 市场/销售经理 ✓ 财务经理
供应商管理培训
调查/问卷 – 基本内容
员工/设备
✓员工总数/品管人员总数/工作时间/倒班状况 ✓现有厂房面积/发展计划 ✓现有产能/发展计划 ✓转承包商 & 坐落位置 ✓主要业绩 & 检测设备
供应商管理培训PPT课件
供应商管理培训
讨论5
如何衡量采购量与生产计划量的关系，来降 低库存量，及保障生产需求？
b.行业垄断型 c.由公司直接影响 d.辅料 f.其他
供应商管理培训
3.评估方法分类
a.选择产品质量（品牌）为评估手段，
b. 了解供应商资格、能力，再样品评估 c.实地考查供应的资格、能力、配合度，再
样品评估 d.直接纳入（顾客指定、垄断）
供应商管理培训
4.评估过程中的其他要求
a.特殊行业的从业资质（卫生、安全）
b. 特殊工种的从业资格（危险、特种） c. 食品、环境法规要求 e.法定资格（计量、检测）
供应商管理培训
二、供应商选择
供应商管理培训
1.供应商选择考量面
a.管理体制、资质评估结果
b.样品检验结果 c.价格 d.交期承诺
供应商管理培训
2.供应商级别
a.管理系统合格、产品质量合格、交期满
足、价格优越 b.பைடு நூலகம்理系统合格、产品质量合格、其他相对
2006年 来料合 格率 2007年 来料合 格率 2007目 标
90.0%
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
月份
供应商管理培训
5.供应商业绩考核结果(特殊）
除了一般考核之外： a.因供货原因造成的损失进行索赔 b.增加二方审核的频次 c.进料检验方案的加严，等等
供应商管理培训
供应商管理培训
培训内容
一、供应商评估方法 二、供应商选择 三、采购业绩 四、采购信息
供应商管理培训
一、供应商评估方法
供应商管理培训
供应商管理ppt课件
电路 由日本提供
案例：通用汽车公司 Pontiac Le Mans
已经不能简单定义为美国制造的产品
总成本的40% 发生在美国本土。
设计工作 在德国
组装生产 在南韩
精选PPT课件
零部件 来自于 台湾地区、 新加坡和日本
8
供应链合作关系的含义
• 供应链合作关系是指供应商与制造商之间、制造商与销售 商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的 协议关系。
精选PPT课件
11
企业的物流关系 （中间过渡阶段）
为了达到生产的均衡化和物流同步化，必 须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开 始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务， 物流的准时运达和总成本，不再以价格为唯一 或重要标准来选择供应商。
企业内部之间的职能部门，企业之间的沟 通与合作有所加强，但是一种处于作业层和技 术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务支 持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策 (集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应 越来越剧烈的市场竞争的需要。
项目
企业关系基础 相互交换的主体 供应商选择标准
稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模 信息交流 质量控制 选择范围 职能领域 企业间关系
传统企业关系
以交易为基础 物料
单一强调价格 变化频繁 单一 小 多 小 信息专有
输入检查控制 当地投标评估 相互作用小
竞争
供应链合作关系
以联盟为基础 物料、服务 全面、系统的考虑 长期、稳定、紧密合作 长期合同且具有开放性
低
传统企业关系 1960~1970年
1970~1980年
1990至今
图1 企业关系演变过程
精选PPT课件
案例：通用汽车公司 Pontiac Le Mans
已经不能简单定义为美国制造的产品
总成本的40% 发生在美国本土。
设计工作 在德国
组装生产 在南韩
精选PPT课件
零部件 来自于 台湾地区、 新加坡和日本
8
供应链合作关系的含义
• 供应链合作关系是指供应商与制造商之间、制造商与销售 商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的 协议关系。
精选PPT课件
11
企业的物流关系 （中间过渡阶段）
为了达到生产的均衡化和物流同步化，必 须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开 始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务， 物流的准时运达和总成本，不再以价格为唯一 或重要标准来选择供应商。
企业内部之间的职能部门，企业之间的沟 通与合作有所加强，但是一种处于作业层和技 术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务支 持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策 (集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应 越来越剧烈的市场竞争的需要。
项目
企业关系基础 相互交换的主体 供应商选择标准
稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模 信息交流 质量控制 选择范围 职能领域 企业间关系
传统企业关系
以交易为基础 物料
单一强调价格 变化频繁 单一 小 多 小 信息专有
输入检查控制 当地投标评估 相互作用小
竞争
供应链合作关系
以联盟为基础 物料、服务 全面、系统的考虑 长期、稳定、紧密合作 长期合同且具有开放性
低
传统企业关系 1960~1970年
1970~1980年
1990至今
图1 企业关系演变过程
精选PPT课件
供应商选择与管理培训课件.pptx
1、直观判断法 直观判断法是指通过调查、征询意见、
综合分析和判断来选择供应商的一种方法。
2、评分法 评分法是指依据供应商评价的各项指
标，按供应商的优劣档次，分别对各供应
商进行评分，选得分高者为最佳供应商。
3．采购成本比较法
4、招标采购
• 条件：当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时 采用。
• 原理：它是由采购单位提出招标条件，各投标单 位进行竞标，然后采购单位决标，与提出最有利 条件的供应商签订协议。
应商，同他们分别进行协商，再确定合适的供应商。 • 优点：和招标方法比较，协商选择方法因双方能充
分协商，在商品质量、交货日前和售后服务等方面 较有保证； • 缺点：由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、
供应条件最有利的供应商。
总结：
• 供应商的选择是供应链管理的重要环节，企业在选 择供应商时候应充分考虑各个方面的因素。
• （一）供应商评估与选择的指标 1.质量指标 来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次*100 来料抽检缺陷率=抽检缺陷总数/抽检样品总数*100 来料在线报废率=来料总报废数/来料总数*100 来料免检率=来料免检的种类数/该供应商供应的产品总
种类数*100
• 2.供应指标 • （1）准时交货率 • 准时交货率
• （4）联盟型：联盟型供应关系是从供应 链角度提出的
• （5）纵向集成型：是最复杂的供应商关系 类型也是供应商管理最理性的形式。
• 4.商业型、重点商业型、优先型、伙伴型
5.供应商关系谱
层次 类
型
特征
5 协同发展的伙伴型供应商 优化协作
适用范围
态度、表现好的供应商
4
共担风险的供应商
强化合作
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
11 Suzhou Victory Precision Manufacture Co., Ltd.
※必要时，要求供应商召开品质会议或到供方处召开会议．
9 Suzhou Victory Precision Manufacture Co., Ltd.
供应商选择后的例行监察
※需对供应商实施例行监察： 原因：１、公司体系要求（供方管理） ２、保证供方的供货、品质、纳期持续能达到公司要求 ３、加强和供方的信息沟通
供应商管理介绍
1 Suzhou Victory Precision Manufacture Co., Ltd.
2-1
为什么要进行供应商管理
• 选择满意的供应商
• 保证供应商的送货质量
• 保证供应商的交期
• 保证供应商的服务
• 减少客户退货
• 客户满意
2 Suzhou Victory Precision Manufact※供应商业绩评价内容： 质量 纳期 服务 ※供应商业绩评价周期：每月/次 ※业绩评价方法：参见WI.TX.021 ※业绩评价产生记录：参见
8 Suzhou Victory Precision Manufacture Co., Ltd.
供应商不良改善的跟进
※供应商不良（来料检查/使用中/客户处）发生时： 反馈/投诉→跟进→供方对策回复→对策评审→改善效果确认→关闭
现状供应商管理问题点 ※ 供应商相对分散(供应商的重视不够） ※ 供应商选择前的评估未完全进行 ※ 采购人员对于供应商不了解 ※ 每年对供应商的例行监察未完全进行 ※ 要求通过口头传达，无正式协议
3 Suzhou Victory Precision Manufacture Co., Ltd.
供应商管理的主要工作 ※ 供应商选择 ※ 供应商选择前的评估 ※ 供应商协议的签订和管理（财务、交期、品质、环保） ※ 供应商的业绩评价(服务、质量、纳期） ※ 供应商不良改善的跟进 ※ 供应商选择后的例行监察 ※ 供应商日常信息沟通
5
Suzhou Victory Precision Manufacture Co., Ltd.
供应商选择前的评估
方 法： 一般供应商：
１、供应商基本概况的调查
２、供应商按公司要求自行审查结果
重要供应商：
１、供应商基本概况表
２、现场监察（一般用ISO9000标准）。 业务部主导（含体系办、采购人员、其它需要人员）
4 Suzhou Victory Precision Manufacture Co., Ltd.
供应商的选择及评估 供应商选择策略：
１、能够管理的供应商 ●实力和万能达公司相符 ●在供方的营业额中能占到一定比例
２、价格相对合理
３、供方内部质量体系相对完善
４、减少供应商数量
５、建立长期合作伙伴
６、其它（如沟通便利、距离近）
※根据供应商的重要性确定监察频次。如一年、二年、三年/次。 ※监察由体系办组织，根据情况业务、采购、技术、品质人员可参加。 ※监察后产生的记录要保存
10 Suzhou Victory Precision Manufacture Co., Ltd.
供应商的日常信息沟通 ※与供应商建立沟通渠道
◆电 话 ◆邮 件 ◆传 真 ◆会 议等
6 Suzhou Victory Precision Manufacture Co., Ltd.
供应商协议的签订 • 协议内容可包括：
○纳期的要求
○品质要求
○财务要求
○环境方面的要求（如ＲＯＨＳ）
○其它（如索赔要求、包装要求等）
协议的管理：集中管理／长期管理 7 Suzhou Victory Precision Manufacture Co., Ltd.
※必要时，要求供应商召开品质会议或到供方处召开会议．
9 Suzhou Victory Precision Manufacture Co., Ltd.
供应商选择后的例行监察
※需对供应商实施例行监察： 原因：１、公司体系要求（供方管理） ２、保证供方的供货、品质、纳期持续能达到公司要求 ３、加强和供方的信息沟通
供应商管理介绍
1 Suzhou Victory Precision Manufacture Co., Ltd.
2-1
为什么要进行供应商管理
• 选择满意的供应商
• 保证供应商的送货质量
• 保证供应商的交期
• 保证供应商的服务
• 减少客户退货
• 客户满意
2 Suzhou Victory Precision Manufact※供应商业绩评价内容： 质量 纳期 服务 ※供应商业绩评价周期：每月/次 ※业绩评价方法：参见WI.TX.021 ※业绩评价产生记录：参见
8 Suzhou Victory Precision Manufacture Co., Ltd.
供应商不良改善的跟进
※供应商不良（来料检查/使用中/客户处）发生时： 反馈/投诉→跟进→供方对策回复→对策评审→改善效果确认→关闭
现状供应商管理问题点 ※ 供应商相对分散(供应商的重视不够） ※ 供应商选择前的评估未完全进行 ※ 采购人员对于供应商不了解 ※ 每年对供应商的例行监察未完全进行 ※ 要求通过口头传达，无正式协议
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供应商管理的主要工作 ※ 供应商选择 ※ 供应商选择前的评估 ※ 供应商协议的签订和管理（财务、交期、品质、环保） ※ 供应商的业绩评价(服务、质量、纳期） ※ 供应商不良改善的跟进 ※ 供应商选择后的例行监察 ※ 供应商日常信息沟通
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供应商选择前的评估
方 法： 一般供应商：
１、供应商基本概况的调查
２、供应商按公司要求自行审查结果
重要供应商：
１、供应商基本概况表
２、现场监察（一般用ISO9000标准）。 业务部主导（含体系办、采购人员、其它需要人员）
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供应商的选择及评估 供应商选择策略：
１、能够管理的供应商 ●实力和万能达公司相符 ●在供方的营业额中能占到一定比例
２、价格相对合理
３、供方内部质量体系相对完善
４、减少供应商数量
５、建立长期合作伙伴
６、其它（如沟通便利、距离近）
※根据供应商的重要性确定监察频次。如一年、二年、三年/次。 ※监察由体系办组织，根据情况业务、采购、技术、品质人员可参加。 ※监察后产生的记录要保存
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供应商的日常信息沟通 ※与供应商建立沟通渠道
◆电 话 ◆邮 件 ◆传 真 ◆会 议等
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供应商协议的签订 • 协议内容可包括：
○纳期的要求
○品质要求
○财务要求
○环境方面的要求（如ＲＯＨＳ）
○其它（如索赔要求、包装要求等）
协议的管理：集中管理／长期管理 7 Suzhou Victory Precision Manufacture Co., Ltd.