公司战略与管理

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公司战略与管理论文

公司战略与管理论文在知识经济不断发展、改革开放继续深入、国际化竞争日趋激烈的今天,越来越多的公司开始注重战略管理。

下面是店铺为大家整理的公司战略与管理论文，供大家参考。

公司战略与管理论文篇一公司治理与公司战略管理公司战略与管理论文摘要[摘要] 从本质上讲，公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升，而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进。

公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排，其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式，也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则，因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。

公司战略与管理论文内容[关键词] 公司治理战略管理核心能力公司治理作为现代企业制度的核心，是协调股东和其他利益相关者相互之间关系的一种制度。

公司治理作为企业的资本投入者和利益相关者之间的一种制度安排，通过合理地运用用人机制、监督机制和激励机制，以及对治理机构设置和职权安排的合理配置，可有效地解决各利益相关者的相互关系，为公司形成统一战略目标，进行统一战略安排并卓有成效地实施战略提供了平衡工具。

一、公司战略――由“竞争”到“合作――竞争”从上世纪80年代开始，由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强，战略开始强调其竞争方面;到90年代，由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币问题和亚洲国家出现的金融危机，人们更加重视战略的全球观，更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。

知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。

公司内外环境的变化多端，市场竞争日渐激烈，若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略，那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生，最后则不可避免地陷入竞争刚性的陷阱。

1996年，哈佛商学院的亚当・布拉顿伯格(Adam Brandenburger)教授和耶鲁大学商学院巴罩・纳尔巴夫(Barry Nalebuf)教授共同出版了《合作竞争Co―opetition》一书，并提出了合作竞争战略(co-opetition Strategy)的概念。

企业战略和目标管理制度

企业战略和目标管理制度第一章总则第一条目的为了推动企业发展，确保战略和目标的有效执行，提高企业的竞争力和绩效，订立本制度。

第二条适用范围本制度适用于我公司的全体员工，包含全部部门和岗位。

第三条定义1.企业战略：指企业在特定时期内为实现长期发展所订立的战略方向和目标。

2.企业目标：指企业为实现战略方向而订立的具体可量化的目标。

3.规划：指在订立和执行企业战略和目标时，依据环境和资源情况编制的认真计划、方案和措施。

第二章战略管理第四条战略订立1.公司将定期进行战略规划，确定企业的发展方向和目标。

2.战略订立应当参考市场环境、行业趋势、竞争态势等因素，并充分调研和分析。

3.战略订立应由公司高层领导担负重要责任，并充分征求各部门和岗位的看法和建议。

第五条战略转达1.公司高层领导应当及时将订立好的战略转达给各部门和岗位。

2.各部门和岗位应当充分理解并准确把握公司的战略，乐观搭配执行。

第六条战略执行1.各部门和岗位应当依据战略目标，订立相应的规划和措施。

2.各部门和岗位应当建立有效的绩效评估体系，评估目标执行情况。

3.公司高层领导应当定期组织战略执行情况的检查和评估，并及时做出调整。

第三章目标管理第七条目标订立1.公司各级部门和岗位应当依据战略目标，订立相应的工作目标。

2.目标订立应当具备可量化和可评估性，明确责任人和完成时间。

3.目标订立应当充分考虑资源和本领的限制，并与战略目标相匹配。

第八条目标分解1.公司各级部门和岗位应当依据自身职责和本领，将上级目标进行分解和细化。

2.目标分解应当准确、清楚，确保各级目标间的衔接和递进。

第九条目标考核1.公司各级部门和岗位应当建立健全的目标考核体系。

2.目标考核应当包含定性和定量指标，充分考虑工作量、质量、效益等综合因素。

3.目标考核结果作为绩效评估和薪酬激励的紧要依据。

第十条目标跟踪1.公司各级部门和岗位应当定期进行目标跟踪和评估。

2.目标跟踪应当及时记录和反馈，发现问题及时矫正。

企业战略与战略规划管理

企业战略与战略规划管理企业战略与战略规划管理一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。

在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。

一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。

高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。

鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。

二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。

一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。

二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。

随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。

企业公司战略与管理

企业公司战略与管理一、战略管理的定义和特点战略管理是指企业为了实现长期发展目标，有效应对环境变化，从而采取的以长期为导向、以系统化为特征、以企业全局为中心的管理活动。

其特点主要表现在以下几个方面：1.以未来为导向：战略管理注重长远发展，企业需要长期规划和扎实的业务基础。

2.系统化：战略管理需要综合考虑企业内部资源和外部环境变化因素，采取系统性的方法。

3.企业全局：战略管理是对整个企业进行规划和管理，以保证企业长期发展和竞争优势。

二、战略管理的层次和内容战略管理可分为宏观战略、中观战略和微观战略三个层次。

宏观战略是指企业制定总体目标和战略方向，包括了企业的愿景、使命、战略地位和战略方向等内容。

中观战略则是在宏观战略的基础上，对企业的主要业务领域进行定位和规划，包括产品定位、市场定位、资源配置和业务范围等内容。

微观战略则是在中观战略的基础上，针对具体的业务活动进行规划和实施，包括生产、营销、人力资源、财务、采购等方面。

三、战略管理的实施过程战略管理的实施过程可分为战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。

1.战略制定：企业在制定战略时需要充分考虑自身的条件和外部环境，根据自身资源和市场需求进行定位，并确定明确的战略方向和目标。

2.战略实施：企业在实施战略时需要明确各项具体任务和分工，并对任务进行监控和管理，确保任务完成质量和时间。

3.战略评价：企业在完成任务后需要进行战略评价，对效果和成本进行衡量，并在下一周期中对战略进行修正和调整。

四、战略管理的重要性战略管理的重要性主要表现在以下几个方面：1.提高企业竞争力：战略管理可以明确企业的目标和方向，利于企业在市场竞争中获得优势。

2.提高企业定位：战略管理可以对企业的定位进行确定和优化，防止盲目扩张和无目标的经营活动。

3.提高企业运作效率：战略管理可以对企业资源进行合理配置，提高企业运作效率和整体效益。

4.提高经营决策的科学性：战略管理可以为企业提供科学合理的决策依据，为企业发展提供有力支撑。

公司战略与风险管理(第2版)第1章——战略与战略管理

二、以产业结构分析为基础的竞争战略理论
➢ 核心思想： 1.企业的盈利能力取决于其选择的竞争战略； 2.产业结构永远是建立竞争战略的基础; 3.五力模型是有效的分析工具。
二、以产业结构分析为基础的竞争战略理论
➢ 不足之处仍缺乏对企业内在条件差异的考虑,它无法解释为什么在没有吸引力的产业中仍有盈利水平很高的企业等问题,实际上,同一产业企业间的利润差异并不比产业间的差异小。
第１章
战略与战略管理
本章学习目标
1.描述战略管理的发展过程 2.定义战略、战略管理和战略管理过程 3.了解商业模式的内涵及构成要素 4.描述使命、愿景和目标,讨论其价值 5.解释战略变革为何受到阻碍以及如何克服这些阻碍
第一章战略与战略管理
第一节战略管理的兴起与发展第二节公司战略的基本概念第三节公司战略管理
(1962)
源分配。
迈克尔·波特《竞争战略》战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结
(1980)
合物。强调公司战略的重要属性——计划性、全局性和长期性。
亨利·明茨伯格The strategy concept: five power for strategy(1987)
战略是计划、模式、定位、愿景或期望、计谋,是一系列或整套决策或行动方式,这套方式包括刻意安排的(即计划性)战略和任何临时出现的(即非计划性)战略。强调战略的应变性、竞争性和风险性。
公司目的公司宗旨经营哲学
公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存在理由可以分为两大类:营利组织和非营利组织。以营利为目的而成立的组织,其首要目的是为其所有者带来经济价值。
公司宗旨阐述公司长期的战略意向,具体内容是说明公司目前和未来所从事的经营业务范围。公司的业务范围应包括企业的产品(或服务)、顾客对象、市场和技术等几个方面。公司宗旨反映企业的定位。

公司战略与风险管理

公司战略六性:计划性、全局性和长期性,应变性、竞争性和风险性一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果企业只有在变化中不断调整战略,保持健康的发展活力,并将这种活力转变成惯性,通过有效的战略不断表达出来,才能获得并持续强化竞争优势,构筑企业的成功。

公司的使命首先是阐明企业组织的根本性质与存在理由,一般包括三个方面:1、公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。

营利组织,公司的生存、发展、获利三个经济目的不断地演进和平衡决定着企业的战略方向。

2、公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向,其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。

公司宗旨反映出企业的定位,定位是指企业采取措施适应所处的环境。

3、经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念、和行为准则,是企业文化的高度概括。

公司的目标是公司使命的具体化,衡量工作成绩的标准,目标是企业的基本战略。

公司目标是一个体系,是公司进展测度的标准。

从整个公司的角度来看,需要建立两种类型的业绩标准:和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。

财务目标体系:市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度。

战略目标体系:获取足够的市场份额、在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手,使整体成本低于竞争对手的成本,提高公司在客户中的声誉,在国际市场建立强大的立足点,建立技术上的领导地位,获得持久的竞争优势,抓住诱人的成长机会。

公司的管理层不但要提高公司的财务业绩,还要提高公司的竞争力量,改善公司长远的业务前景。

财务目标体系和战略体系都应该从短期目标和长期目标两个角度体现出来。

短期目标体系主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果;长期目标体系则主要是促使公司管理者考虑现在应该采取什么行动,才能使公司进入一种可以在相当长的一段时间内经营得好的状态。

《公司战略与风险管理》考点总结(体验版)

第一章战略与战略管理第一节公司战略的基本概念【考点1】公司战略的定义传统概念现代概念含义波特观点：“战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。

”传统概念强调公司战略的计划性、全局性和长期性明茨伯格观点：战略是“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的（即计划性）战略和任何临时出现的（即非计划性）战略。

现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性区别包括终点和途径只包括途径，而不包括终点本身联系公司既需要有一个正确的战略定位，事先做出缜密的战略计划，又必须顺应内外部环境的变化，不拘泥于原有的战略计划，即时地、有意识地、主动地进行战略调整，将传统概念与现代概念相结合【考点2】公司的使命公司目的公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。

组织按其存在理由可以分为两大类：（1）营利组织——首要目的是为其所有者带来经济价值，其次目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现，如企业（2）非营利组织——首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革，如红十字会公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，主要说明公司目前和未来所从事的经营业务范围经营哲学是公司为其经营活动方式确立的价值观、基本信念和行为准则【考点3】公司的目标——公司使命的具体化分类业绩指标财务目标体系（定量）市场占有率；收益增长率；投资回报率；股利增长率；股票价格评价；现金流以及公司的信任度等战略目标体系（定性）获取足够的市场竞争优势；在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手；使整体成本低于竞争对手的成本；提高公司在客户中的声誉；在国际市场上建立更强大的立足点；建立技术上的领导地位；获得持久的竞争力；抓住诱人的成长机会等【考点4】公司战略的层次层次具体内容总体战略（公司层战略）是企业最高层次的战略。

根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调业务单位战略（竞争战略）确立竞争优势，明确企业竞争战略，有效地控制资源的分配和使用【提示】对于一家单业务公司的总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一；只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义职能战略（职能层战略）配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率，发挥协同作用（体现在单个职能中各种活动之间的协调性与一致性以及各个不同职能战略与业务流程或活动之间的协调性与一致性）第二节公司战略管理【考点5】战略管理的内涵及特征战略管理的内涵企业管理战略是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程战略管理的特征综合性强调全程管理和整体最优，涵盖总体战略、业务单位战略和职能战略高层次必须由高层领导来推动和实施动态性须及时了解、研究和应对内部条件和外部因素的变化，对战略进行必要的修正，确保战略目标的实现【考点6】战略管理过程战略分析外部环境分析了解企业所处环境（宏观环境、产业环境、竞争环境和国家竞争优势）的变化，以及这些变化会给企业带来哪些机会和威胁内部环境分析从资源与能力分析、价值链分析、业务组合分析等几个方面展开。

《公司战略与风险管理》知识点归纳

《公司战略与风险管理》知识点归纳公司战略与风险管理是指企业在面对不确定性和复杂性的环境中，通过制定战略和有效管理风险，来实现其长期发展目标的过程。

下面将对公司战略与风险管理的相关知识点进行归纳。

1.公司战略管理：-公司愿景和使命：企业愿景是指企业所追求的长期目标和期望成为的样子，使命是企业为实现愿景所制定的核心目标和价值观。

-环境分析：对外部环境和内部资源能力的分析，包括PESTEL模型（政治、经济、社会、技术、环境、法律因素）、SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）等。

-竞争战略：包括成本领先战略、差异化战略、专注战略等，企业通过选择适合自身情况的竞争战略来获取竞争优势。

-实施与评估：将战略转化为具体行动计划，并通过定期的评估和调整来确保战略的有效实施。

2.风险管理：-风险识别：通过对企业活动和决策进行分析，识别出可能带来负面影响的风险。

-风险评估：对风险的概率和影响进行评估，确定其优先级和重要性。

-风险应对措施：制定具体的措施来应对风险，包括风险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等。

-风险监控与控制：定期跟踪和评估风险的发展情况，采取相应措施来减少风险的影响和损失。

3.公司战略与风险管理的关系：-风险管理的战略导向：风险管理不是简单的风险规避和回避，而是要结合企业的战略目标和发展前景来进行风险评估和决策，以实现风险与回报的平衡。

-战略决策的风险因素：战略决策是在不确定性环境下进行的，需要考虑各种风险因素对企业战略的影响，如市场风险、竞争风险、技术风险等。

4.公司战略与风险管理中的工具和方法：- 资源基础理论（Resource-based Theory）：通过分析和评估企业的核心资源和能力，确定战略的基础和竞争优势。

- 价值链分析（Value Chain Analysis）：将企业的内部活动划分为一系列有序的环节，以发现价值创造的机会和风险。

- 战略地图（Strategy Map）：将企业的战略目标和关键绩效指标以可视化的方式呈现，帮助企业明确战略实施的路径和关键要素。

公司战略与规划管理制度

公司战略与规划管理制度第一章总则第一条目的和依据1.为了加强公司战略与规划管理，明确公司发展目标，提高整体竞争力，订立本制度。

2.本制度依据国家法律法规、公司章程和相关制度。

第二条适用范围本制度适用于公司全体员工和领导层。

第二章公司战略管理第三条战略订立1.公司战略应基于全面调研分析和市场需求，确定与公司定位和愿景相匹配的战略方向。

2.战略订立应明确目标、内容、时间表和责任人。

第四条战略评估1.公司应定期对战略执行情况进行评估，及时发现问题并进行调整优化。

2.战略评估应依据相关数据和绩效指标进行客观分析，形成评估报告，为战略决策供应依据。

第五条战略转达和沟通1.公司应将订立的战略进行全员转达，并组织相关部门开展战略解读和沟通会议。

2.领导层应及时与员工进行战略沟通，解答疑问，保持信息畅通。

第三章公司规划管理第六条规划编制1.公司各级部门应依据公司战略，订立年度、季度和月度规划。

2.规划应包含明确的目标、任务、措施、进度和责任人，并与年度预算相衔接。

第七条规划引导1.公司各级部门应依据规划订立相应的实施方案和操作导则，明确规划执行步骤和要求。

2.部门经理应向下分解规划，明确下级员工的目标和任务。

第八条规划落地1.公司各级部门应按规划要求，组织实施相关任务，并定期进行进展评估和跟踪。

2.各部门应及时上报执行情况，与上级部门进行协调、合作，确保规划顺利执行。

第四章管理制度与绩效考核第九条相关管理制度1.公司应订立与战略与规划管理相关的管理制度，明确工作流程、权限和责任。

2.相关制度应定期评估和修订，以适应公司发展和市场变动。

第十条绩效考核体系1.公司应建立科学合理的绩效考核体系，通过考核激励员工乐观参加战略与规划管理。

2.绩效考核应综合考虑员工战略执行质量、效率和创新本领等因素，公平公正进行评估。

第五章公司战略与规划的调整第十一条调整时机1.公司战略和规划应依据市场环境和公司实际情况，及时进行调整。

2.调整时机应在战略和规划评估结果提示需要调整时，由领导层决策确定。

战略与战略管理

第七章战略与战略管理学习目标1.理解战略与战略管理的含义2.掌握战略管理的特征与层次结构3.掌握公司层战略、事业层战略与职能层战略的具体内容4.理解战略管理理论发展阶段的主要思想、理论5.掌握战略管理过程的主要步骤6.掌握战略环境分析的主要工具与方法7.理解主要的战略类型，并熟知每种战略类型的特点第一节战略管理概述一、战略与战略管理的含义战略是指带有全局性、长远性和根本性的重大谋划与对策研究，它反映了组织在一个较长时间内所要达到的主要目标和实现这些目标的主要措施、部署、步骤的设想，并着眼于组织长期目标和宗旨的实现。

2.战略管理的含义战略管理是指组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行规划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

二、战略管理的特征1）全局性。

2）抗争性。

3）长期性。

4）风险性。

5）纲领性。

三、战略管理的层次图7-1企业战略的层次1.公司层战略公司层战略的主要分析内容有：总体战略和业务组合矩阵。

1)总体战略总体战略从宏观上确定了企业总体发展的基本态势、方向和范围，因此，根据企业的总体发展态势，一般把企业总体战略分为三大类：增长型战略、维持型战略和紧缩型战略。

2)业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。

这一方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,简称BCG)于20世纪70年代初期开发的，所以又称作波士顿矩阵。

图7-2 BCG 矩阵2 .事业层战略事业层战略是指战略事业单位、事业部或子公司的战略。

3 .职能层战略职能层战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略和研发战略等。

第二节战略管理理论的发展一、早期战略思想阶段早期阶段，虽然没有产生出完整的战略管理理论体系，但已出现了一些比较精彩的战略思想。

企业战略与管理

企业战略与管理企业战略与管理是现代企业成功发展的基石。

随着市场竞争的日益激烈和商业环境的快速变化，企业必须制定有效的战略和管理措施来适应这个变化不居的时代。

本文将探讨企业战略与管理的重要性，以及一些有效的战略和管理方法。

一、企业战略企业战略是指企业为实现长期目标而制定的计划和行动方案。

它涉及到企业的使命、愿景、价值观以及目标和优先事项的设定。

企业战略的制定需要考虑内外部环境的因素，包括市场需求、竞争对手、科技发展等。

企业战略可以帮助企业确定发展方向、优化资源配置以及提高业绩。

在制定企业战略时，企业可以采用多种方法，例如：1. SWOT分析：对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，以制定相应的战略。

2. 五力模型：通过评估供应商、购买者、竞争对手、替代品和新进入者的力量，来确定企业在行业中的竞争地位，并制定相应的战略。

3. 价值链分析：对企业价值链上的各个环节进行分析，找出关键的价值创造环节，并制定相应战略以提高竞争力。

二、企业管理企业管理是指对企业资源的合理配置和有效利用，以实现组织目标的过程。

它包括了策划、组织、领导、控制等多个方面的活动。

一个良好的管理体系可以提高企业的效率、减少成本、提高绩效。

在现代企业管理中，有许多不同的管理方法和理论。

以下是一些常用的管理方法：1. SMART目标管理：确定具体、可衡量、可实现、相关和时间限定的目标，并通过确定关键业绩指标来监测目标的实现情况。

2. PDCA循环：通过不断地计划、执行、检查和调整，以持续改进企业的业务流程和绩效。

3. 团队建设：通过培养协作、沟通和解决问题的能力，建立高效的团队，以促进工作效率和创新。

三、战略与管理的关联企业战略和管理是密不可分的。

战略为管理提供了方向和目标，而管理为战略的实施提供了支持和保障。

良好的战略需要有效的管理来推动实施，而有效的管理需要有明确的战略来引导。

战略决策涉及到分析、定位和选择等方面，而管理活动则包括组织、协调和控制等方面。

公司经营战略与规划管理制度

公司经营战略与规划管理制度第一章总则第一条目的和依据为了确保公司经营战略和规划的有效实施，提高公司运营效率和竞争力，订立本管理制度。

本制度的订立依据为《公司章程》《公司整治守则》《公司战略规划》及其他相关法律法规。

第二条适用范围本管理制度适用于公司全体员工和相关部门，对公司经营战略和规划的订立、执行、评估等环节进行统一管理。

第二章组织架构第三条公司经营战略委员会公司设立经营战略委员会，负责订立和监督公司整体经营战略和规划的订立和实施。

委员会成员包含公司高层管理人员和相关部门负责人。

第四条业务部门公司设立各业务部门，依据公司战略规划和市场需求，订立和实施具体的业务战略和规划。

业务部门负责人是各部门战略规划的重要责任人。

第三章经营战略规划第五条公司战略规划的订立1.公司战略规划由经营战略委员会负责订立，参考公司的使命、愿景、核心价值观以及市场环境、行业动态等因素。

2.公司战略规划应明确公司的长期发展目标、战略重点和关键任务，并确定相应的实施计划和时间表。

第六条业务战略规划的订立1.各业务部门依据公司战略规划和市场需求，订立具体的业务战略规划。

2.业务战略规划应明确业务部门的发展目标、战略重点和关键任务，并订立相应的实施计划和时间表。

3.业务战略规划的订立应充分考虑公司资源、市场竞争力和风险防控等因素。

第七条规划评估和修订1.公司战略规划和业务战略规划应定期进行评估，及时发现和解决存在的问题。

2.如发现战略规划需要修订的情况，应及时进行修订，并及时通知相关部门和人员。

第四章经营战略执行第八条组织实施1.公司战略规划和业务战略规划的实施由相应的部门负责人组织和统筹执行。

2.部门负责人应明确具体的任务分工和责任，建立相应的绩效考核体系。

第九条绩效考核1.公司将依据战略规划的执行情况进行绩效考核，并将结果作为考核评价的紧要依据之一、2.部门负责人应定期向经营战略委员会和公司高层汇报战略执行情况。

第十条管理监督1.公司经营战略委员会负责对战略执行情况进行监督和检查，发现问题及时进行矫正。

企业战略和战略管理

企业战略和战略管理
二、战略管理与生产管理、经营管理的联系与区别 1．战略管理与企业战略通过前面我们对企业战略与战略管理概念的定义与理解，
二者之间的区别就已经非常明显地表现出来了。企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。
2．以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与
选择。在一定程度上弥补这缺陷的是波特(Porter)。他将产业组织理论中结构(S)--行为(C)--绩效(P)这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。
波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞
争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业；(2)在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。在《竞争战略》一书中，波特提出了著名的由五方面竞争力量--进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力--所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的
（4）多元化战略这是由新产品领域和新市场领域组合而产生的成长战略，
它是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。根据企业新的产品与市场领域与原有产品与市场领域的“关联性”，可分为以下三种具体形式：
A.同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。
3．战略实施企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实
施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。显而易见，如果精心选择的战略而不付诸实施，或不认真地组织实施，则以前的努力则付诸东流；反之，不但可以保证好的战略取得成功，而且还可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获得成功。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。

公司战略与风险管理

第一章战略与战略管理一、对战略的理解（判断）传统的概念：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。

它强调了公司战略的一方属性——计划性、全局性、长期性。

现代概念：一系列或整套的决策或行动方式。

现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身，更强调战略的应变性、竞争性、风险性。

二、企业战略的结构层次1 总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

2 业务单位战略，公司的二级战略，涉及各业务单位的主管以及辅助人员。

这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。

业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。

3 职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内资源，为各级战略服务，提高组织效率。

三、战略管理的流程1 战略分析（1）外部环境分析：可以从企业所面对的宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求状况几个方面展开。

外部环境分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

（2）内部环境分析：可以从企业的资源与能力、企业的核心竞争力等几个方面展开。

内部环境分析要了解企业自身所处的相对地位，具体有哪些资源以及战略能力。

2 战略选择（1）可选择的战略类型：总体战略选择、业务单位战略选择、职能战略选择（2）战略选择过程：制定战略选择方案、评估战略备选方案、选择战略、战略政策和计划。

3 战略实施（1）为使战略成功，企业需要有一个有效的组织结构；（2）人员和制度的管理颇为重要；（3）公司政治扮演着重要角色；（4）战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统；（5）要保证战略实施成功，必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面。

公司发展与战略规划管理制度

公司发展与战略规划管理制度第一章总则第一条目的和依据1.本规章制度的目的是为了规范公司发展与战略规划的管理工作，确保公司发展方向与战略规划的合理性和可行性，促进公司连续健康发展。

2.本规章制度依据《公司法》等相关法律法规，并结合公司的具体情况和发展需要订立。

第二条适用范围本规章制度适用于公司的全部部门、岗位和员工，包含总部和分支机构。

第三条基本原则1.公司发展与战略规划应坚持科学性、战略性、可操作性和连续性原则。

2.发展与规划应与公司的使命、愿景和价值观相契合，充分考虑市场环境、竞争态势和内部资源情况。

3.发展与规划应具有前瞻性和战略性，须经过充分研究和评估。

4.发展与规划应实施全过程管理，及时进行监督和调整。

第二章公司发展与战略规划流程第四条流程概述公司发展与战略规划依照以下流程进行：确定目标—> 进行环境分析—> 订立发展战略—> 订立实施计划—> 落实执行—> 监控与评估—> 调整与优化。

第五条确定目标1.公司应明确发展目标，并与公司使命、愿景和价值观相全都。

2.发展目标应具体、可衡量、可达成、有时间期限。

3.发展目标确实定须征求相关部门和人员的看法，经公司负责人审批后正式确定。

第六条进行环境分析1.公司应对外部和内部环境进行全面分析，包含市场环境、竞争态势、政策法规、经济形势及公司内部资源和优势等方面。

2.环境分析应采用科学的方法和工具，如SWOT分析、PESTEL 分析等，形成详实的环境分析报告。

第七条订立发展战略1.基于环境分析结果，公司应综合考虑各种因素，订立发展战略。

2.发展战略应包含战略目标、战略定位、核心竞争力和战略举措等内容。

3.订立发展战略时，应进行充分的讨论和沟通，征求相关部门和人员的看法。

4.发展战略经公司负责人审批后正式订立，并进行适当的宣贯工作。

第八条订立实施计划1.发展战略订立后，公司应订立认真的实施计划。

2.实施计划应明确具体的任务、责任人、时间节点和资源要求等。

战略与战略管理

战略与战略管理(总11页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March第一章战略与战略管理第一节公司战略的基本概念一、公司战略的定义（★）(一)公司战略的传统概念美国哈佛大学教授波特，对战略的定义，堪称公司战略传统定义的典型代表。

他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。

”它强调了公司战略的计划性、全局性和长期性。

注：战略的计划性，是从指导企业未来发展的角度来看的。

它有两个本质特点：(1)战略是在企业发生经营活动之前制定的; (2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。

(二)公司战略的现代概念加拿大学者明茨伯格，将战略定义为，“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排(或计划性)的战略和任何临时出现(或非计划性)的战略。

许多学者也开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。

现代概念与传统概念的主要区别在于：字面上：现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身;本质上：现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性。

注：以上两种战略都有一定的局限性，所以汤姆森提出了自己的战略定义：”战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）“。

事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。

战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整，即适应性战略。

一个实际的战略,是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中,不断规划和再规划的结果。

【提示2】战略的应变性，是从产业或市场的层次上来看的。

战略的应变性强调企业应该采用何种措施来适应所处的内外部环境，即战略的应变性认为，战略是帮助企业确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，从而形成企业可持续的竞争优势。

战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。

公司战略与管理

公司战略与管理1. 引言公司战略和管理是一个组织中至关重要的领域。

公司战略决定了组织的长期目标和方向，而管理则是实现这些目标和方向的过程。

本文将探讨公司战略与管理的关系，以及它们在组织中的重要性。

2. 公司战略公司战略是一个组织制定的长期发展规划。

它涉及到如何实现组织的愿景和使命，以及如何在市场竞争中获得优势。

公司战略通常包括以下几个方面：•定位：确定组织在市场中的定位，如选择目标市场、定位品牌形象等。

•目标：制定实现长期目标的具体短期目标，如市场份额、销售额、利润等。

•竞争优势：确定组织在竞争中的优势，如低成本、差异化等。

•战略执行：制定实施战略的具体计划和行动步骤。

制定一个有效的公司战略需要对内外环境进行全面的分析和评估。

内部环境包括组织的资源、能力和文化，外部环境包括市场竞争、政治经济环境等。

通过了解内外环境，组织可以更好地调整和优化战略，以应对变化和风险。

3. 公司管理公司管理是指管理者对组织资源的合理配置和协调，以实现公司战略和目标。

公司管理涉及到各个管理层面，从高层战略管理到日常运营管理。

以下是公司管理中常见的几个要素：•组织结构：确定组织的各个部门和职能，并建立良好的沟通和协作机制。

•决策与规划：制定决策和规划的框架和流程，确保决策和规划的有效执行。

•控制与监督：建立有效的控制和监督机制，确保组织的运营符合预期结果。

•人力资源管理：招聘、培训和绩效管理等人力资源方面的工作。

公司管理需要管理者具备良好的沟通、领导和决策能力。

管理者还需要不断学习和适应变化，保持对组织内外环境的敏感度。

4. 公司战略与管理的关系公司战略和管理是相互依赖的。

公司战略提供了组织的发展方向和目标，而管理则是实现这些目标的手段和方法。

以下是公司战略与管理的关系：•战略导向管理：公司战略对管理决策和行动起到引导作用。

管理者需要确保他们的决策和行动与公司战略保持一致，以最大程度地实现战略目标。

•管理执行战略：管理者负责制定和执行战略的具体计划和行动步骤。

公司战略与业务发展管理制度

公司战略与业务发展管理制度第一章总则第一条目的和基本原则1.为了有效管理公司的战略和业务发展，确保公司的长期发展目标和短期业务目标相互支持和促进，订立本制度。

2.本制度的订立和执行遵从科学决策、协同合作、稳定发展、连续改进的原则。

第二条适用范围1.本制度适用于全体员工，包含高级管理人员、中层管理人员和基层员工。

2.各部门依照本制度的要求，结合具体业务情况订立相应的实施细则。

第三条责任和权限1.公司管理层对公司战略和业务发展负有最终责任，负责订立公司的发展目标和战略规划。

2.各部门经理负有具体业务领域的管理责任，负责订立部门的业务发展目标和实施计划。

3.员工依据自身岗位职责和授权范围，乐观参加公司战略和业务发展活动，提出建议和改进看法。

第二章公司战略管理第四条公司战略确实定1.公司每三年进行一次战略规划，从长期发展目标启程，订立公司的战略方向。

2.公司战略由公司管理层集体决策，并经董事会批准后执行。

第五条公司战略的执行1.各部门依据公司战略，订立相应的年度业务计划，并依照计划执行。

2.每个员工都要了解公司的战略目标，并将其个人目标与公司战略目标对齐，乐观参加战略执行。

第六条战略调整和评估1.每年对公司的战略进行评估，及时发现需要调整的地方，并依据评估结果决议是否进行战略调整。

2.战略调整需要经过公司管理层和董事会的讨论和批准。

第三章业务发展管理第七条业务目标确实定1.各部门依据公司战略和市场情况，确定相应的年度业务目标。

2.业务目标应具体、可衡量、可达成，与公司战略目标保持全都。

第八条业务计划的订立1.各部门依据年度业务目标，订立相应的业务计划，包含市场推广计划、产品开发计划、销售计划等。

2.业务计划的订立应充分考虑市场环境和公司实际情况，确保目标的可实现性。

第九条业务执行和监控1.各部门负责执行和落实年度业务计划，确保完成业务目标。

2.各部门要建立业务数据监控体系，及时分析业务数据，发现问题和机会，并采取相应的措施。