达能战略计划
达能集团兼并重组
达能集团的兼并扩张战略呈现四个显著特点
• 瞄准业内“领头羊” 瞄准行业内的 “领头羊”，选择一些非常优秀的企业作为兼并对象和合作伙伴，这 几乎己成了一种规律。对行业“领头羊”的收编，是一种成功的策略。 如： 杭州的娃哈哈和广东的乐百氏。 • 不动声色，施以诱惑 达能集团一开始 并不过分强调控股，而是以对方认同的比例加入，这样可以降低谈判 的成本，也易于被对方接纳，并为达能集团在业界博得了好名声。达 能集团的兼并行动一直非常低调，坚持“三不主义”，不露声色、不 事宣扬、不唱高调，连用词都很谨慎，甚至讳言“收购”、“整合” 等字样。
达能在中国的兼并与收购
• 在中国，达能更是取得了巨大成功. • 通过并购手段已经参股、控股了多家著名本土品 牌，包括娃哈哈、乐百氏、正广和、光明乳业。 • 公司计划，2007年要将中国的业务做到其全球的 10%，2011年占到20%。
达能在华投资路线图（一）
• 1987年，成立广州达能酸奶公司 • 1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司 • 1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权 • 2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权 • 2000年，达能获得光明乳业5%股权
• 达能集团的前身“BSN”公司的创始人是被称为“20世纪 巨人”的安托万· 里布。 1972年，该公司平板玻璃的 营业额已达30亿法郎，居欧洲第二位。 • 由于遭遇到塑料制品、纸制品或金属制品的挑战，玻璃制 造业逐渐失去了垄断地位。安托万· 里布审时度势，决定 向食品行业转型。早在1969年他就开始为转轨做准备， 逐步控制了埃维昂矿泉水公司、克罗南堡公司和欧洲啤酒 公司，成为法国第一大啤酒、矿泉水和婴儿食品生产商。 1973年，“BSN”购并了热尔维· 达能公司后彻底实现了 大转型。 • BSN”公司的第一次大改革，始于1981年，公司决定将 “主干业务”集中于食品饮料，坚决砍掉“枝蔓业务”， 卖掉了所有的玻璃制品生产线，并开始在欧洲乃至全球收 购食品公司和品牌。
达能3年战略计划
战略计划概述
战略目标
在未来三年内，实现收入和利润的稳 步增长，提高市场份额，加强品牌影 响力，并推动可持续发展。
关键战略举措
优化产品组合，加强研发创新，拓展 新兴市场，提升营销能力，强化供应 链管理，以及推动可持续发展。
02
市场分析
目标市场
儿童营养食品市场
达能专注于为0-3岁儿童提供营养 食品，满足家长对宝宝健康成长 的需求。
优化运营效率
通过改进生产流程、降低成本 、提高供应链管理效率等措施
，提升企业盈利能力。
市场拓展战略
拓展新市场
积极开拓国内外新市场，寻找 新的增长点。
区域市场深耕
加强对现有市场的渗透，提高 市场占有率。
渠道拓展
与更多经销商和零售商合作， 扩大销售网络覆盖范围。
市场调研与分析
持续关注行业动态和竞争对手 情况，及时调整市场拓展策略
专业化分工
根据业务需要，设立专业化的职能部 门和项目组，提高工作效率。
人力资源发展
人才培养
加大人才培养力度，提高员工的 专业素质和综合能力。
激励机制
建立完善的激励机制，激发员工 的积极性和创造力。
人才引进
积极引进外部优秀人才，为企业 注入新鲜血液和活力。
财务预算与投资
财务预算
制定合理的财务预算，确保企业财务状况稳健。
。
产品创新战略
新产品研发
根据市场需求和趋势，研发具有差异化竞争 优势的新产品。
优化现有产品
对现有产品进行改进和升级，满足消费者不 断变化的需求。
技术升级
引入先进的生产技术和设备，提高产品质量 和生产效率。
知识产权保护
加强知识产权保护，维护企业合法权益。
达能并购娃哈哈案例分析ppt
并购后公司股权结构
达能成为娃哈哈第一大股东
达能通过购买娃哈哈其他股东的股份成为娃哈哈第一大股东 ，持股比例达到51%。
娃哈哈仍保持独立运营
娃哈哈在并购后仍保持独运营，品牌和团队基本保持不变 。
并购对双方的影响
对达能的影响
达能通过并购娃哈哈进入中国市场，并借助娃哈哈的品牌和渠道扩大市场份 额。
对娃哈哈的影响
05
风险评估
经营风险
品牌风险
01
达能与娃哈哈品牌定位差异导致经营理念和战略难以融合，同
时达能全球业务范围广，可能存在文化差异和冲突。
市场风险
02
中国饮料市场竞争激烈，达能娃哈哈并购后可能面临竞争对手
的打压和挑战。
供应链风险
03
并购后整合过程中可能面临供应商、渠道和物流等方面的挑战
，影响产品供应和市场份额。
资产状况
达能集团的资产状况良好，具有较好的资产质 量和较高的资产周转率。
娃哈哈财务状况
销售收入
01
娃哈哈在并购前销售收入持续增长，显示出强大的品牌影响力
和市场竞争力。
净利润
02
娃哈哈的净利润同样呈稳步增长趋势，这主要得益于其高效的
成本控制和盈利能力。
资产状况
03
娃哈哈的资产状况稳定，但相对于达能集团，其资产质量和周
形象。
市场拓展
02
娃哈哈可以借助达能的国际渠道，拓展海外市场，扩大销售范
围。
管理提升
03
娃哈哈可以学习达能的管理经验，改进内部管理流程，提高效
率。
对其他企业的启示
注重品牌建设
企业应该注重品牌建设，不断提高品牌知名度和美誉度。
强化技术创新
达能中国市场连锁经营模式下冰淇淋营销策略
达能中国市场连锁经营模式下冰淇淋营销策略冰淇淋作为一种深受人们喜爱的休闲食品，进入中国的时间只有短短的几十年，但却取得了飞速的市场发展。
正是这一蕴藏着的巨大商机，吸引着全球各大食品巨头进入这一市场。
随着中国冰淇淋市场竞争的展开，市场正逐步形成两大销售模式：一类是普通包装零售模式，而另一类则是以哈根达斯、DQ等为代表
的连锁经营模式。
法国达能是全球著名食品企业，于1987年进入中国，达能进入中国市场已超过20年，但一直未将其冰淇淋产品带入中国。
根据公司战略决策，达能选择采用连锁经营模式在中国市场销售冰淇淋产品。
因此，本文对在此经营模式下，达能所应采取的营销策略进行了分析和研究，期望通过研究所得结果给企业提供具有可行性的营销策略建议。
本文以达能在中国的营销策略作为主要研究对象，通过深入的市场调查和分析，同时应用PEST分析，SWOT分析，波特“五力”分析模型，以及4Ps理论等营销分析工具，对达
能在中国冰淇淋市场中营销环境和主要优劣势进行了详细的研究和分析，提出了达能在中国冰淇淋市场的目标消费群和市场定位，重点分析了达能在中国的营销策略以及策略实施的保障措施。
本文在研究中综合运用市场营销的分析方法，给出了系统的对于行业营销环境、市场细分和定位、营销策略的分析框架和步骤，并在这一框架结构下，通过研究分析步骤，得出和建立了达能冰淇淋产品的营销策略。
对企业在中国市场的销售活动起到了一定的指导作用。
其研究模式对希望进入冰淇淋连锁行业的企业，甚至是更广义的休闲餐饮连锁行业都具有一定的参考和借鉴意义。
哇哈哈与达能之争
会计1161 姚香 王宝娇
王玲莉
哇哈哈与达能之争过程 解决的思路 建议的措施 纷争背后的启示
哇哈哈与达能之争过程
1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公 司共同出资建立了5家公司，共同生产以“娃哈哈” 为商标的包括纯净水、八宝粥等产品。当时，娃哈哈 占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。之 后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃 升到了51%的绝对控股地位。当时，达能立刻提出， 将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到 国家商标局拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用 合同。
纷争背后的启示 全球化造就了品牌经济时代。一个成功品牌往往是 任何有形资产所不能比拟的。但最近几年来，频繁的外 资收购案引起了业界的广泛关注，对于食品企业理应采 取措施防范于未然。 我国民族企业应该注意以下几点： 一是我国企业的投资者应该重视无形资产特别是无 形资产中的知识产权，更重要的是在合资合作中占控股 或者是大股东的地位，更不能为了眼前的利益而对合同 的条款不进行认真的分析，导致在发展的过程中产生权 益纠纷而牺牲了长远利益，更不能为了吸引外资而放弃 自己的品牌。
二是民族企业在与外资合作过程中，应当仔细分析合 作条件，充分征求法律顾问的意见，特别是要重视国际合 作中法律条款的重要性，加大对合同立法的重视程度，要 用法律手段来捍卫企业的合法权益和话语权，顺应社会法 制化的发展趋势。
三是企业家在合资时，一定要充分的考虑到外来资本 对企业品牌的控制力，因此，通过娃哈哈与达能的股权纠 纷，一定要未雨绸缪，看到资本在企业中的力量和话语权。 所以企业家既要吸引外资合作，又要保持自己的相对独立 性。可以采取双品牌战略，在用一个品牌与外资合作的同 时，可以同时培育另外一个自己完全可以控制的品牌，形 成既合作又独立的发展格局。在资本与品牌的博弈中，成 为赢家。
达能案例讲解最终版
一、并购案例介绍：2000年12月6日，法国达能公司、上海梅林正广和与海虹控股共同公布一项协议：达能共出资约1.8亿元人民币，收购上海梅林正广和饮用水有限公司50%股份和正广和网络购物有限公司10%股份。
原梅林正广和饮用水的股东由三家构成——“上海梅林”占70%，出让20%后保留50%；海虹控股拥有的9.69%以及与海虹控股总裁康健有关的另一家公司所拥有的20.31%，悉数转让予达能公司。
海虹控股一单的成交价为2900万元。
据悉海虹原来的购入价为1080万元，此次出让溢价超过160%。
正广和网络购物有限公司作价3亿元。
上海梅林和海虹控股分别出让5%的股权，套得1500万元。
二、背景介绍：达能（DANONE）是世界著名的食品集团，创建于1966年，总部设于法国巴黎。
该集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。
达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。
达能于20世纪80年代起进入中国市场。
为了与全球第一大软饮料企业雀巢公司争夺中国市场，达能以极快的速度在中国扩张。
在收购梅林正广和股份之前，达能已先后收购中国两大水企业——娃哈哈和乐百氏60％的股份，后一宗交易刚刚于2000年3月3日达成。
就在梅林正广和收购案的同一周，达能还出资获得了中国著名乳制品企业———光明牛奶5%的股份。
另外在梅林正广和收购案发生之前，上海一直流传的是：雀巢将收购正广和。
正广和在上海一个多世纪以来几乎就是汽水的代名词。
但到了90年代初期，如同所有的老国企一样，正广和汽水厂陷入困境。
1995年，正广和转以城市居民饮用水作为自己的主业。
1997年，以肉业和罐头食品制造业为主的上海梅林食品（集团）公司收购正广和。
经过多年发展，该公司成为全国最大的桶装水生产企业，年销量超过100万桶。
2000年1～10月份，梅林正广和销售收入为1.38亿元，净利润达4770万元。
达能并购娃哈哈案例
达能并购娃哈哈一、事件背景：1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。
当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。
正是这一条款，引发了强行收购风波。
二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。
2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。
5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。
其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。
2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。
2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。
三、并购结果：失败。
失败原因：这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。
达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。
娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。
卡夫收购达能饼干 达能中国策略生变？
卡夫收购达能饼干达能中国策略生变？ 2007-7-9 11:17:41 叶文添中国经营报二次上涨行情再起当前散户是出是留?大资金瞄准哪些热门股直通私募: 该股走势强于大盘私募资金青睐走势活跃[字体：大中小] [网友评论0条] [ 手机也能看]一则收购的消息将改变世界饼干业的格局。
也使身陷与娃哈哈之争的达能中国的前景变得扑朔迷离。
7月3日，法国巴黎，达能集团总部紧急召开董事会，决定就7月2日来自美国卡夫集团的关于收购达能饼干及谷物类产品业务的提议同卡夫展开独家谈判。
据达能饼干中国新闻发言人王姗姗对记者透露，董事会在咨询员工代表并通过相关机构审批后，该项目有望于2007年第四季度与卡夫集团达成最终协议。
此次收购不包括达能集团在拉丁美洲（Bagley）和印度（Britannia）的饼干业务。
这次收购使得卡夫在世界食品行业一家独大，也将改变达能中国的战略部署。
收购幕后“此次收购将是双赢，达能集团已经将饼干业务和旗下品牌打造成为全球翘楚，为此我们倍感欣慰。
”达能集团首席执行官弗兰克·里布语气极其平静地对外宣布。
据记者了解，卡夫以约为72亿美元价格收购达能饼干100%的股权，收购提议涉及达能集团在22个国家约20亿欧元销售额的饼干业务。
此次收购，达能方面的要求是，达能饼干业务在欧洲将作为独立单位运作，总部依旧位于法国，并由现任总经理Georges Casala和他的团队继续领导。
在协议签署后的至少3年内不关闭达能饼干位于法国的任何工厂。
如今，多年的精耕细作使达能成为全球最大的酸奶酪公司、第二大饼干公司，并在瓶装水方面与雀巢并驾齐驱。
但达能年营业收入约165亿美元，市值220亿美元，就规模而言仍难抵卡夫。
一位达能内部人士对记者透露，此前，卡夫曾经窥视整个达能集团，试图一口吞噬这个法国巨人。
但这个企图在法国引发巨大反对，在法国人看来，达能是法国企业的明珠。
连法国总理德维尔潘也表示：“将支持捍卫达能的利益及达能在法国的未来。
达能
其他主要的品牌包括有Gallia,Alma,Phosphatine,Nutricia及Dumex(多美滋)等等，集团产品涵盖所有婴儿食品类别：
集团简介
发展历程
达能集团在中国
法国达能集团品牌和产品
达能集团的发展战略
公司重大事件
集团简介
发展历程
达能集团在中国
法国达能集团品牌和产品
达能集团的发展战略
公司重大事件
展开
编辑本段集团简介
达能集团，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著
编辑本段发展历程
达能已经成为世界第八大食品公司、第一大乳品公司，而30多年前它 还没有跨入食品行业呢。1966年2月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为BSN公司，其目的就是要从没有回报的瓶子生产转向市场容量更大、不断扩张的大众消费市场，显然瓶子和饮料能结合起来，1970年BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。1973年BSN与达能（Gervais Danone）合并，形成法国最大的食品集团，此时达能已在欧洲和全球市场保持快速增长。1979年达能集团营业额达到165亿法郎。80年代达能集团卖掉了玻璃业务，集中发展食品，通过一系列的收购、合资与合作，达能打入欧洲其他国家的市场。1986年达能集团收购了一家在欧洲主要国家有销售网络的饼干公司，进入饼干行业。随着业务在欧洲市场的不断扩展，1989年达能成为欧洲第三大食品集团。近10年达能的经营重点转向全球化，进入亚洲、拉美等市场。
2001年鲜乳制品总产量为2400万吨，产值420亿欧元。世界各地的鲜乳制品消费市场表现出了很大的差异。达能集团在该市场的地位勿庸置疑，占据了第一位。
达能(中国)目标设定
目标设定的重要性 高质量目标的6大意义之五： 企业价值的实现
A： 认为是过去三年中行业领导者 B：在财务方面列行业前三名 C: 认为最近一次重大文化或者运营变化很成功或比较成功 D： 三年投资回报率（ROI)
目标设定的重要性 高质量目标的6大意义之六： 管理的本质 什么是管理？
管理是通过其他人， 并与其他人一道有效能的、 高效率地完成任务的过程。。
为建设一个最佳成长 环境而努力
我的团队
团队业绩
领导和发展业务
与达能对环境的使命、 价值观和忠诚度一致
自我管理
自我意识和自我发展
22
导致绩效管理失败的10大原因
1. 主管缺乏对员工真实绩效的了解 2. 评估员工绩效的标准不清晰 3. 主管不重视绩效管理 4. 主管对绩效评估准备不足 5. 主管在评估的时候不真诚 6. 主管缺乏绩效管理的技巧 7. 员工没有得到持续的绩效反馈 8. 认可员工绩效的资源不充足 9. 对员工的发展讨论不充分 10. 主管在评估的时候用模棱两可的语言
5
简洁明了阐 述需要完成 的任务。
具体的、可 被观察或衡 量的表述目 标，以及目 标达成后带 来的影响。
目标设定要 具有挑战性、 并且要确保 实现的基础 条件使之具 有可执行性。
与组织目标 紧密结合且 统一，不冲 突。
设定完成的 时间节点。
员工的业务驱动指标—SMART原则
来源：众多资料调研结果的汇总从2001年到2010年
第一部分：绩效目标设定的重要意义
本章重点
高质量的目标设定具有以下的重要意义： 《劳动合同法》的要求 达能合格主管自身的要求 员工的自我管理和自我实现 目标本身就具有激励性 企业价值目标的达成 没有目标，无从管理
达娃之争
跨文化商务案例分析达娃之争M2 – MCI – Monde ChinoisYuhong CHENJingjin LIXiaoqian LIUAurélieSephoraCéline引言达娃之争被称为改革开放30年来影响最大的国际商战，从双方企业的掌门人，到中法两国元首都参与到这场商战中。
29场诉讼战役背后，达能与娃哈哈为中国企业家上演了一场经典商战案例。
本文以达能娃哈哈商战作为案例，从文化差异的角度进行分析跨国企业在商务合作和企业管理中的体现，存在的问题与优势，以及造成的影响。
旨在了解中法文化差异带来的挑战，通过研究报告追溯整个案例的收购以及合作过程，为此次中法企业合并提供有效的建议以及意见。
目录1．背景介绍1.1 公司简介1.2 案例简介1.3 过程及结果2．跨国资本融合引发的企业文化冲突2.1 中法文化差异在跨国商务中的体现 2.2 达娃合作存在的文化冲突2.3 文化冲突对达娃合作的影响2.4 达娃在冲突下采取的策略3. 跨文化差异对企业管理的影响3.1 以合作互利，平等为基础3.2 跨国管理的本土化3.3 文化差异对跨国企业的影响4. 关于中法企业合并的建议1. 背景介绍1.1 公司简介娃哈哈杭州娃哈哈集团有限公司（Wahaha）创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
基于SWOT对中国达能饮料的战略分析
基于 Ｓ ＷＯ Ｔ对 中 国达 能饮 料 的 战 略分 析
二 、 中国 达 能 饮 料 内部 环 境 分 析
一
、ห้องสมุดไป่ตู้
的法律体系在 日趋完善 ， 特别是 ２ ０ ０ ９年 《 食 品安 全法》 的颁 布 ，为食 品企业实行监管 ，以保 护消费者的利益 ，使得快速消费 品行业 的竞争发
展井然有序。 ２ ．我国经济总量保 持平稳增 长。我国经济仍 然保持 了高速 增长 的 良好态势 ，成为世界经济稳定 和推动 的力量 。每 年的 Ｇ Ｄ Ｐ在不断上 升 ， 使得我 国居民的可 支配 收入 在不 断增加 ， 形 成 了潜在 的 巨大 的市场容 量 ，对快速消费品产业 的发展提供 了极大的机遇 。同时 ，国家通过扩 大 内需等宏观政策 ，不断刺激消费。市场需求潜力大 ，为快 速消费 品行业 的发展提供了坚实的保障基础。
进入 ２ ０ １ ３ 年 ５月以来 ， 法 国达能先 后传 出两则 震动业 界的并购 消 息 。５ 月１ ３日， 达能与美 国第 四大婴儿食品企业 Ｈ ａ ｐ ｐ ｙ Ｆ ａ ｍ ｉ ｌ ｙ（ 幸福家 庭 ）签署协议 ，将收购后 者 ９ ０ ％ 以上 的股 权。相 隔大约一 周 ，达能 又 和中粮集 团签署 了协议 ，双方成立一家合资公司。达能通过合资公 司在 蒙 牛乳业 的首期持股约为 ４ ％ ，成为蒙牛 的战略股东 ，并计 划将来根 据 市场进展增持蒙牛 的股 份。同时 ，达 能与蒙牛乳业 共签署 了框架协 议 ， 达 能中国的酸奶业务将与蒙牛酸奶业务合并 ，双方将 组建新的合 资公 司 专 门从事 酸奶生产及销售业务 。 达能集 团是最大 的食品集 团，并列全球同类行业前六名 。而 中国达 能饮料 开启 了达能集 团在 中国市场发展的新篇章 ，在独具风格 的全球 本 土化战略引领下 ，公 司业务近几年来一直保持健康增长 ：益力矿 泉水 领 跑华南地 区；乐百 氏位列 中国饮料工业十强 ；桶装水整体销量及 市场覆 盖率均 为全国第一 ；脉动则在维生素加强型饮料中销量和市场份额 稳居 首位 ， 并保持强劲 的增长趋势 。在经济全球化不断加速 的今天 ，企业面 临的竞 争越来越激烈 ，达能为何能在快速消费品市场独 占鳌头 ？到底依 靠的是什 么？ 个 企业 只有站在一定 的高度上 ，从战略的角度谋划 ，才 能要在这 个竞争 多变的时代立 足。首先 ，我们应该从企业外部环境条件 分析 ，我 们的企业 “ 能够做什 么” ； 从 对企业 内部环境分 析企业 “ 可以做什么” 。 然后将企业内外部因素相结合 ， 认识到企业 自 身的优势和劣势，外部的机会 和威胁 ，从而为企业做 出具有长远性和全局性的战略决策分析方法。 中国达能饮 料外部环境分析 （ 一）中国迭能饮料外部机 会 （ ｏ ｐ ｐ ｏ ｒ ｔ ｕ ｎ ｉ ｔ ｉ ｅ ｓ ） １ ． 我 国的政局较为稳 定 ，推进 经济体 制改革 发展 ，强 调可 持续发 展战略 ，为快速消费品行业 的发展提供 了一定 的保 障基 础。另外 ，我 国
达能的中国并购之道
蒙牛集团总裁杨文俊（左）与达能亚太区乳制品总裁顾德和ＣＦＰ
“碧悠”
在资产、资本和业务结构方面，与其他制造业相比，饮品行业有一个突出特征——营运资产规模大于
固定资产规模，这一特征有两个重要的经济含义：一
是饮品企业的盈亏平衡点较低，净利润随销售量的波
动不会太大，营运资产管理是饮品企业提升绩效的重
Ｐ
Ｆ
Ｃ
与特定产品的物理属性和经济属性有关。
比如：在产品同质化程度上，牛奶就远高于果汁；而在投资专用性上，在奶源地建厂要比消费地建厂高得多。
个体差异决定了饮品业外资渗透的方式和节奏会有所不同。
我们选择产品的同质化程度和投资的地缘依赖性作为。
案例达能的中国战略
案例——达能的中国战略摘要：达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。
达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。
下面通过对达能集团在中国的战略分析，试图寻找出达能战略扩张德独特之处，以供中国企业在进行战略并购是借鉴。
关键词：达能战略达能战略达能中国战略第一部分：“吞吞吐吐”的达能一、达能简介总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
1996年集团的总营业额达到839亿法郎。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，同时还是世界第二、欧洲第二矿泉水生产上；世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商。
达能的前身成立于1899年2月2日，1996年与一家法国玻璃制造商合并为BSN。
1970年开始，通过并购其主要客户向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。
1973年与一家乳品及面条生产商合并，年销售额达14亿欧元（其中食品、饮料占52%）。
在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务并全力在两欧地区发展食品饮料业务。
1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食品集团。
上世纪90年代，BSN开始向西欧以外的市场拓展（主要方式是并购），与1994年更名为达能集团。
到1997年，达能管理层确定三大主要业务为：鲜奶（包括酸奶）、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退。
到2006年，乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16%。
二、达能的扩张策略达能是靠做加法——并购出身的。
达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务，这一吞一吐用了10多年（纵贯上世纪七八十年代）。
所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。
知识管理案例分析 达能集团
知识管理案例分析达能集团达能在中国市场短短的几年时间里，先后控股和参股的企业就有10多家而且参股比例不断上升。
达能集团能在如此短的时间里成功实现其收购战略并在中国市场上取得竞争优势，其独特的对外扩张的战略会给我国企业在进行企业并购时有些启示：1、战略并购和重组应该结合企业发展战略的需要。
注意资源的互补性重组，实现战略性重组和并购。
无论是同类产品或者行业的横向一体化，还是上下游产品企业间的垂直一体化，都依据产业自身内在的技术、工艺或产品经营方式等方面的互补关系来进行重组。
2、企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。
首先，我国一些有竞争实力的产业可以通过三个步骤实现国际化经营：产品输出、资本输出及品牌输出。
产品输出。
我国家电等产业的产品在质量和价格上具有相当的竞争力，在中低档市场上有较大的吸引力和优势。
要继续实施市场多元化战略，在进一步拓展发达国家等经济水平较高地区市场的同时，大力开发新的港在市场，特别是广大的发展中国家的市场。
要逐步进入国外营销网络，利用营销网络功能来扩大出口，降低流通费用。
其次，资本输出。
要积极推进在境外发展加工贸易，鼓励有条件的企业到国外寻找合作伙伴，以收购、合资、合作等方式在国外进行生产、加工组装、设点办厂。
第三，要积极在国外实施战略并购。
加强通过战略并购的方式实现资源的重组和国际化的经营。
与东道国企业合作的好处一是可以更快融人当地市场：二是可以降低产品进入时的壁垒和成本：三是可以更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。
3、学会竞争，超越竞争，注重竞争与合作平衡。
虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。
无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像达能在中国市场那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。
4、消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题。
比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，叉要与总公司的价值观和企业文化协调一致。
达能的攻伐谋略
本正在不断地涌 向中国市场 ， 资本的力 教讥
一、 国际惯例条件下 的赢家通 吃 和股 东 ， 但在 与达 能合 资后 ， 他们 不再 ｉ
经济 时刊 ／０ ２８ ２０
他们 权他们管理是其权利 ， 在改组 公司管 去年底 ， 饮料工业 巨头 乐百 氏集团 百 氏决定 与达 能合资的第一天起 ， 现
传 出令 人震惊的消息 ， 以何伯 权为首的 的角色就有 了根本性的变化 ， 从原来 单 理层 也是其权利 ， 这就 是控 股方有最后
被业 界称 为“ 四龙一 凤 ” 最佳 组合 的乐 纯的创业型老板变成了股东兼职业经理 发言权 的游 戏规 则 。 、 业经 理人只 三 职 百氏创业者宣布 集体辞职 ， 其控 股方达 人 。 为股东 ， 董事会你 有与 股权份 是资本 的代理人 。 作 在 在所有权与控 制权相
股东带来他们所认可 的利润水平 时， 下 收购 目标的公司一般 也不会坐 以待毙 ，
冰 也不例外 。 另外 “ 点水 ” 冰 排 课就是理所 当然 的事 了， 但这不妨碍他 “ 点水 ” 们作为非控股方的股东在乐百氏公司中 斥达 能 的另一个 主要理 由是 ， “ 点 按 冰 应享有 的权利 。 水” 理解 ， 能作为 一家跨 国公 司， 达 它 对于 中国企业家而言 ， 面对 资本 的 的最终战略 目的还是要推 自己的品牌和 侵略 ， 屈服 于资本 的意志 ， 可能还 是一 产 品 ， 果“ 如 冰点水 ” 贸然与其 合作 ， 无 种未 曾遭遇过 的痛苦 。 资本决定董事会 异 于引狼入 室 。 百 氏何伯 权 的离 去 ， 乐 的构成 、 一步董 事会决 定经营 者 ， 进 这 天府可乐 的销声匿迹就是很好 的反面教 是 国际惯例 ， 国内许多所谓 的股份制 材 。 重要 的是 ， 而 更 秦鹏 所主张 的策 略一 企业却往往 由于体制、 人情等种种原因 向 ‘ 进行重心 的调整 ， 向优势 市场 ， 优 而难 以真正实施这一游戏规则 。 乐百 氏 势产 品倾斜 ”也就是说 ， 旦‘ 点水 ” 。 一 ‘ 冰 之变无疑为企业家们上 了生动 的一课 。 归顺达 能， 意味着达能对它产 品的扶 便
达能低价并购娃哈哈案例分析
⑤名族品牌的保护不应过于依赖本土企业的声援或政府的行政干预， 而应学会并善于依靠法律手段。
总结
娃哈哈的胜利，不仅曝出了我们制度法律方面 的漏洞，更深层的则是我们民族意识和文化中的 劣根，还根深地存在着，并能伤及我们的根本， 这是我们每个人都应该深深长期思考的问题。 达能，尽管也在事件中扮演了非常不光彩的角 色，但是，这样一个跨国公司在中国接连投资失 败，对我们来说，则一定不是好消息。特别是在 中国经济日益国际化的今天，像达能这样的大型 跨国公司都不能在极其一般的完全竞争领域里得 到中国的认可，对中国的长远利益绝对是一种伤 害。
2、通过立法设立外资并购和反垄断审查机构， 加强外资并购中的反垄断审查，对发现已 有并购中存在外资恶意并购或形成行业垄 断的，采取果断措施予以分拆或撤销、修 改不合理的合同。 3、鼓励国内民营企业参与并购，特别是关系 我国国民经济命脉或国家安全的关键领域 和行业骨干企业，在保持国有经济控制力 的基础上积极扶持民营企业参与并购，防 止外资恶意并购和垄断的产生。
达能强行收购娃哈哈分析
小组成员:
目录
双方公司简介 案例过程 达能垄断之势 达能启示
中国政府和立法机构 中国企业
总结
案例背景
收购方：法国达能集团 集团简介
达能集团，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是 世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模 强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳 制品、饼干和饮料作为达能的三大 主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。 在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集 团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业 前六名之一，其它重要的排名包括有：世界最大、欧洲最大 的鲜乳制品生产商，世界最大、欧洲最大的饼干生产商，世 界第二、欧洲第二矿泉水生产商，欧洲最大的酱料及调味品 生产商欧，洲第二的啤酒生产商，欧洲第二的面条生产商， 欧洲第二的玻璃容器生产商，欧洲第三的方便食品生产商， 法国最大的婴儿食品生产商。
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Market Growth
Low
Cash Cow
Question Mark Dog
Strong
Relative Market Share
Weak
8
REORGANIZE BUSINESS PORTFOLIO
++
Star
Market Growth
Hold
Yogurt
Question Mark Cream
• Risk management
• Efficient logistics network • Outsourcing to the 3rd party logistics companies
Source: Literature search; Team analysis
14
R&D
• Innovation in different segment ＊
－
• Operating income:
11.8% (average)
• Total 3-year sales revenue:
476 million Mercas
Cost
Milk + Industrial Costs Logistics Costs Advertising + Overheads and Misc -
Market Share
Danone Mercador
National Competitor Int’l Competitor Other Competitor
Yogurt
35%
+ 6% per year
Yogurt 55%
Action Plans
Product
• Acceptability
->Perferred
9
EXECUTIVE SUMMARY
➢ Strategy Analysis
➢Strategic decisions & Action Plans
➢ Workstream Timeline ➢ Summary & Next Step
10
STRATEGIC DECISIONS
• Reorganize the business portfolio: Consolidation and Expansion • Restructure and modernization of the production sites • Cultivate Enterprise culture based on Danone Way • Achieve the profitable growth
Quality Control
Food Security
Logistics
• Quality control system, regular inspection and alert system • Reduce the packaging size and weight • Renew the water treatment plant
CONFIDENTIAL
DANONE MERCADOR 3-year Strategy Planning
Infinity SJTU
Apr 10, 2004
1
EXECUTIVE SUMMARY
➢Strategy Analysis ➢Strategic Decisions & Action Plans ➢Workstream Timeline ➢Summary & Next Step
• Launch of cream dessert product • Modernization of the production
site
• Efficiently construction of
logistics network
• Three-year advertising campaigns • Employee training
11
FIVE ACTION PLANS BASED ON DANONE WAY
Finance
Human Resource
Danone Way
R&D
Operation
Marketing Sales
12
Marketing and Sales
Market Expansion & Brand Building
Pricing
• Affordability
->Price relative to value
Cream Dessert 0%
+10% per year
Brand Building
Cream Dessert 30%
good taste, healthy & innovative
Source: Literature search; Team analysis
– Aroma – Texture – Taste
‘Our strategy is to widen product lines to take into consideration the different tastes and habits in the
local market’ – Franck Riboud, CEO
• Recruit • Training system • KPI system • Intranet & internal journal
16
Finance
Du Pont Finance Analysis
ROE
Increased Reduced
ROI
x
Equity Multiplier
Net Profit/
Place Promotion
• Availability
->Pervasive
＊ Wherever you are, we think of you
• Advertisements
& Promotion campaigns
Sponsor public activities “Danone Babies” Selection
HR
Overstaffed Real managers
☺ Age pyramid, loyalty
IT
Source: Team Analysis
Internal information exchange IT system
6
EXECUTIVE SUMMARY
➢ Strategy Analysis
Source: Literature search; Team analysis
15
Human Resource
• Personnel Competence • Promote Within • Based on performance • Internal Communication
Action Plans
x
Revenue
Net Profit ÷ Revenue
Asset Turnover
• Improve logistics
ability and supply
AR turnover
chain management
Inventory turnover
Fixed Assets turnover
Revenue
Raw&pack 26.8%
22.4%
Milk
23.7%
2004
Source: Team analysis
26.8%
2007
Sales Revenue
M.Mercas
103
CAGR =26%
152
120
ESTIMATED
205
2004 2005
2006
Net Operating Profit
M.Mercas
19
WORKSTREAM
likely to prolong
Kick-off Oct 2005
1Q 2006
2Q 2006
3Q 2006
4Q 2006
ILLUSTRATIVE
1Q 2007
2Q 2007
3Q 2007
4Q 2007
Wave 1
• Divest the fruit juice business • Invest in a new product line for the
– Natural health segment – Diet segment – Children segment
• Technical co-operations with institutions and universities
• Cooperate with Dep.
Marketing ->define sensory targets
Source: Team analysis
17
Financial Results
Cost structure
M.Mercas
100%=103
Op. result
7.4%
Overheads 12%
Ad Logistics
8.7% 10%
Industrial 11.4%
100%=205
13.4%
12% 5.4% 9.5% 10.5%
5.5
CAGR =55% 13.5 9.1
2007 20.6
2004
18
2005
2006
2007
EXECUTIVE SUMMARY