达能3年战略计划
达能集团兼并重组
达能集团的兼并扩张战略呈现四个显著特点
• 瞄准业内“领头羊” 瞄准行业内的 “领头羊”，选择一些非常优秀的企业作为兼并对象和合作伙伴，这 几乎己成了一种规律。对行业“领头羊”的收编，是一种成功的策略。 如： 杭州的娃哈哈和广东的乐百氏。 • 不动声色，施以诱惑 达能集团一开始 并不过分强调控股，而是以对方认同的比例加入，这样可以降低谈判 的成本，也易于被对方接纳，并为达能集团在业界博得了好名声。达 能集团的兼并行动一直非常低调，坚持“三不主义”，不露声色、不 事宣扬、不唱高调，连用词都很谨慎，甚至讳言“收购”、“整合” 等字样。
达能在中国的兼并与收购
• 在中国，达能更是取得了巨大成功. • 通过并购手段已经参股、控股了多家著名本土品 牌，包括娃哈哈、乐百氏、正广和、光明乳业。 • 公司计划，2007年要将中国的业务做到其全球的 10%，2011年占到20%。
达能在华投资路线图（一）
• 1987年，成立广州达能酸奶公司 • 1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司 • 1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权 • 2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权 • 2000年，达能获得光明乳业5%股权
• 达能集团的前身“BSN”公司的创始人是被称为“20世纪 巨人”的安托万· 里布。 1972年，该公司平板玻璃的 营业额已达30亿法郎，居欧洲第二位。 • 由于遭遇到塑料制品、纸制品或金属制品的挑战，玻璃制 造业逐渐失去了垄断地位。安托万· 里布审时度势，决定 向食品行业转型。早在1969年他就开始为转轨做准备， 逐步控制了埃维昂矿泉水公司、克罗南堡公司和欧洲啤酒 公司，成为法国第一大啤酒、矿泉水和婴儿食品生产商。 1973年，“BSN”购并了热尔维· 达能公司后彻底实现了 大转型。 • BSN”公司的第一次大改革，始于1981年，公司决定将 “主干业务”集中于食品饮料，坚决砍掉“枝蔓业务”， 卖掉了所有的玻璃制品生产线，并开始在欧洲乃至全球收 购食品公司和品牌。
达能并购娃哈哈案例分析
获得品牌认可
娃哈哈作为中国著名的食品饮料 品牌，其品牌认可度高，达能通 过并购娃哈哈，可以快速获得消 费者认可，降低市场推广成本。
补充产品线
娃哈哈的产品线丰富，涵盖了多 个领域，如瓶装水、乳制品、果 汁等。达能通过并购可以补充其 产品线，扩大业务范围。
对娃哈哈公司的积极影响
获得资金支持
达能作为国际知名的食品饮料企业，其资金实力雄厚。娃哈哈通过被达能并购，可以获得 持续的资金支持，有助于其业务的扩张和发展。
多元化和个性化需求
消费者对产品的需求将更加多元化和个性化，企业需要不断创 新，提供多样化的产品满足市场需求。
数字化和智能化转型
随着科技的不断发展，食品饮料行业将加快数字化和智能化转 型，提升生产效率、降低成本并优化用户体验。
对企业并购策略选择的进一步思考
战略协同
企业并购需要选择与自身战略目标相协同的标的，以实 现资源共享、优势互补和协同发展。
《达能并购娃哈哈案例分析 》
2023-10-26
目 录
• 并购背景介绍 • 并购过程解析 • 并购后的影响与效果 • 案例分析与启示 • 未来展望与思考
01
并购背景介绍
达能公司概述
1
达能集团是一家跨国食品饮料企业，总部位于 法国，产品包括酸奶、矿泉水、饼干等。
2
达能集团在欧洲、亚洲、南北美洲等地均设有 分支机构。
国际化发展
达能作为国际企业，拥有全球化的视野和资源。娃哈哈通过被达能并购，可以借助达能的 国际化资源，拓展海外市场，加速国际化发展。
提高管理水平
达能具有先进的管理理念和技术，娃哈哈通过被达能并购，可以引入达能的管理模式，提 高企业管理水平，提升企业效率。
对双方业务和市场的潜在挑战与机遇
达能3年战略计划
战略计划概述
战略目标
在未来三年内，实现收入和利润的稳 步增长，提高市场份额，加强品牌影 响力，并推动可持续发展。
关键战略举措
优化产品组合，加强研发创新，拓展 新兴市场，提升营销能力，强化供应 链管理，以及推动可持续发展。
02
市场分析
目标市场
儿童营养食品市场
达能专注于为0-3岁儿童提供营养 食品，满足家长对宝宝健康成长 的需求。
优化运营效率
通过改进生产流程、降低成本 、提高供应链管理效率等措施
，提升企业盈利能力。
市场拓展战略
拓展新市场
积极开拓国内外新市场，寻找 新的增长点。
区域市场深耕
加强对现有市场的渗透，提高 市场占有率。
渠道拓展
与更多经销商和零售商合作， 扩大销售网络覆盖范围。
市场调研与分析
持续关注行业动态和竞争对手 情况，及时调整市场拓展策略
专业化分工
根据业务需要，设立专业化的职能部 门和项目组，提高工作效率。
人力资源发展
人才培养
加大人才培养力度，提高员工的 专业素质和综合能力。
激励机制
建立完善的激励机制，激发员工 的积极性和创造力。
人才引进
积极引进外部优秀人才，为企业 注入新鲜血液和活力。
财务预算与投资
财务预算
制定合理的财务预算，确保企业财务状况稳健。
。
产品创新战略
新产品研发
根据市场需求和趋势，研发具有差异化竞争 优势的新产品。
优化现有产品
对现有产品进行改进和升级，满足消费者不 断变化的需求。
技术升级
引入先进的生产技术和设备，提高产品质量 和生产效率。
知识产权保护
加强知识产权保护，维护企业合法权益。
达能并购娃哈哈案例分析ppt
并购后公司股权结构
达能成为娃哈哈第一大股东
达能通过购买娃哈哈其他股东的股份成为娃哈哈第一大股东 ，持股比例达到51%。
娃哈哈仍保持独立运营
娃哈哈在并购后仍保持独运营，品牌和团队基本保持不变 。
并购对双方的影响
对达能的影响
达能通过并购娃哈哈进入中国市场，并借助娃哈哈的品牌和渠道扩大市场份 额。
对娃哈哈的影响
05
风险评估
经营风险
品牌风险
01
达能与娃哈哈品牌定位差异导致经营理念和战略难以融合，同
时达能全球业务范围广，可能存在文化差异和冲突。
市场风险
02
中国饮料市场竞争激烈，达能娃哈哈并购后可能面临竞争对手
的打压和挑战。
供应链风险
03
并购后整合过程中可能面临供应商、渠道和物流等方面的挑战
，影响产品供应和市场份额。
资产状况
达能集团的资产状况良好，具有较好的资产质 量和较高的资产周转率。
娃哈哈财务状况
销售收入
01
娃哈哈在并购前销售收入持续增长，显示出强大的品牌影响力
和市场竞争力。
净利润
02
娃哈哈的净利润同样呈稳步增长趋势，这主要得益于其高效的
成本控制和盈利能力。
资产状况
03
娃哈哈的资产状况稳定，但相对于达能集团，其资产质量和周
形象。
市场拓展
02
娃哈哈可以借助达能的国际渠道，拓展海外市场，扩大销售范
围。
管理提升
03
娃哈哈可以学习达能的管理经验，改进内部管理流程，提高效
率。
对其他企业的启示
注重品牌建设
企业应该注重品牌建设，不断提高品牌知名度和美誉度。
强化技术创新
2022年注册会计师《公司战略与风险管理》章节训练营(第一章 战略与战略管理》
2022年注册会计师《公司战略与风险管理》章节训练营第一章战略与战略管理公司战略的定义单项选择题甲是某会计师事务所的所长，经常告诫下属的员工，做事之前要做好充分的准备，用发展的眼光去看问题。
企业必须在开展具体经营活动之前对未来的发展有一个规划，这说明战略应该具有（）。
A.应变性B.计划性C.长期性D.风险性正确答案：B答案解析：战略是一种计划，强调战略是在企业生产经营活动之前制定的，具有计划性。
多项选择题企业战略被赋予不同的含义，下列关于战略表述的选项中，错误的有（）。
A.现代的战略概念既包括企业终点也包括为达到企业的终点而寻求的途径B.传统战略概念主要强调战略的计划性、应变性和长期性C.战略的核心在于预谋性D.组织的有限理性强调战略的反应性正确答案：ABC答案解析：本题考核战略的定义。
现代的战略概念只包括为达到企业的终点而寻求的途径，不包括企业终点本身。
传统的战略概念既包括终点也包括为达到企业的终点而寻求的途径，选项A错误。
现代的战略概念强调战略的应变性、竞争性和风险性，传统战略概念主要强调战略的计划性、全局性和长期性，选项B错误。
战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略），选项C错误。
企业战略被赋予不同的含义，下列关于战略定义的说法中，正确的有（）。
A.加拿大学者明茨伯格在1989年提出将战略定义为一系列或整套的决策或行为方式B.事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合C.企业的战略只有在不断的调整中，保持健康的活力，才能构筑并持续强化竞争优势D.战略的现代概念强调的是战略的应变性、竞争性以及风险性正确答案：ABCD答案解析：略公司的使命单项选择题四川某公司董事长李先生提出，公司要“满足和超越顾客期望，履行社会责任”，这是确定企业的（）。
A.使命B.战略C.厂规D.文化正确答案：A答案解析：本题考核公司的使命。
公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括：公司目的、公司宗旨和经营哲学三个方面。
达能公司简介
达能公司简介:达能公司由伊萨克·卡拉索于1919年在西班牙巴塞罗那创立，它的名字来源于创始人儿子丹尼尔(Daniel)的昵称。
十年以后，达能在法国开设了第一家工厂，由于正值第二次世界大战，卡拉索将公司搬到了美国纽约。
1958年，达能回到巴黎，在那里建立了公司总部，一直到今天。
达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
1996年集团的总营业额达到839亿法郎。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。
球拥有超过10万名员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。
达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，也是全球最成功的健康食品公司之一。
达能将“通过食品，为尽可能多的人带来健康”作为企业使命，履行这一使命为达能实现持续强劲增长做出了重大贡献，其业务遍及全世界120多个国家。
鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。
2007年7月3日以53亿欧元(72亿美元)现金出售全球饼干业务予美国竞争对手卡夫(Kraft Foods)。
2007年7月9日以123亿欧元现金收购全球最大的婴儿食品制造集团荷兰皇家纽密科集团(Royal Numico NV)，创建全球最大的健康和营养品公司。
2010年7月28日达能亚洲(Danone Asia)，以约2亿欧元（约合17.6亿人民币）的价格向赛富亚洲投资基金管理公司转让其持有的汇源果汁22.98%的股份2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。
全在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，其他排名还有：鲜乳制品全球第一、饮用水和饮料全球第二、婴儿营养品全球第二和临床营养品欧洲第一.2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。
通过分析娃哈哈与达能的纷争
娃哈哈的反思通过分析娃哈哈与达能的纷争，提出在中外企业合资中，我国企业民族自有品牌保护意识，本土市场等问题的思考，力图探索在中国市场环境下适合双方企业合资合作的新模式。
一、事件回顾2009 年9 月30 日持续3 年的“达娃”之争，最终以达能接受娃哈哈3 亿欧元和解费同意出售在39 家合资公司里的51%的股权落幕。
纵观中外企业纠纷史，这是中方的一次难得胜利，保住了中国仅剩的不多的民族品牌，这是中国消费品业的胜利，这是东西方文化对撞冲突后，东方价值观的胜利。
这一持续3年的“达娃”之争又是怎样一步步发展的呢？1.背景：法国达能集团是总部设在巴黎的欧洲第三大食品集团，产品遍及100 多个国家。
在九十年代初开始进军中国，曾拥有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。
杭州娃哈哈集团是创建于1987 年的一家校办企业，二十世纪中期已经发展为中国最大的食品饮料生产企业，并且成为全球第五大饮料生产企业。
2.缘起：1996 年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能及百富勤合资成立五家合资公司，娃哈哈集团以现有厂房、设备、土地出资占49%的股份，香港百富勤与达能以现金出资占51%，后因百富勤破产，达能成为合资公司的最大控股方。
合资公司成立之时双方在合作协议中约定，娃哈哈集团同意向合资公司转让价值为1 亿元的商标。
其中5000 万作投资，另外5000 万则向娃哈哈购买商标。
但是，这个商标转让协议不符合中国的有关法律，未能通过政府审核, 后来双方在《商标使用许可合同》中规定“: 中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。
”接下来的几年中，娃哈哈集团先后建立了十几家与达能集团没有合资关系的非合资企业，主要生产饮料和食品，并以“娃哈哈”为商标。
3. 经过：2006 年，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求收购由娃哈哈职工集资持股成立并且与达能没有合资关系的公司。
达能
其他主要的品牌包括有Gallia,Alma,Phosphatine,Nutricia及Dumex(多美滋)等等，集团产品涵盖所有婴儿食品类别：
集团简介
发展历程
达能集团在中国
法国达能集团品牌和产品
达能集团的发展战略
公司重大事件
集团简介
发展历程
达能集团在中国
法国达能集团品牌和产品
达能集团的发展战略
公司重大事件
展开
编辑本段集团简介
达能集团，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著
编辑本段发展历程
达能已经成为世界第八大食品公司、第一大乳品公司，而30多年前它 还没有跨入食品行业呢。1966年2月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为BSN公司，其目的就是要从没有回报的瓶子生产转向市场容量更大、不断扩张的大众消费市场，显然瓶子和饮料能结合起来，1970年BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。1973年BSN与达能（Gervais Danone）合并，形成法国最大的食品集团，此时达能已在欧洲和全球市场保持快速增长。1979年达能集团营业额达到165亿法郎。80年代达能集团卖掉了玻璃业务，集中发展食品，通过一系列的收购、合资与合作，达能打入欧洲其他国家的市场。1986年达能集团收购了一家在欧洲主要国家有销售网络的饼干公司，进入饼干行业。随着业务在欧洲市场的不断扩展，1989年达能成为欧洲第三大食品集团。近10年达能的经营重点转向全球化，进入亚洲、拉美等市场。
2001年鲜乳制品总产量为2400万吨，产值420亿欧元。世界各地的鲜乳制品消费市场表现出了很大的差异。达能集团在该市场的地位勿庸置疑，占据了第一位。
达能(中国)目标设定
目标设定的重要性 高质量目标的6大意义之五： 企业价值的实现
A： 认为是过去三年中行业领导者 B：在财务方面列行业前三名 C: 认为最近一次重大文化或者运营变化很成功或比较成功 D： 三年投资回报率（ROI)
目标设定的重要性 高质量目标的6大意义之六： 管理的本质 什么是管理？
管理是通过其他人， 并与其他人一道有效能的、 高效率地完成任务的过程。。
为建设一个最佳成长 环境而努力
我的团队
团队业绩
领导和发展业务
与达能对环境的使命、 价值观和忠诚度一致
自我管理
自我意识和自我发展
22
导致绩效管理失败的10大原因
1. 主管缺乏对员工真实绩效的了解 2. 评估员工绩效的标准不清晰 3. 主管不重视绩效管理 4. 主管对绩效评估准备不足 5. 主管在评估的时候不真诚 6. 主管缺乏绩效管理的技巧 7. 员工没有得到持续的绩效反馈 8. 认可员工绩效的资源不充足 9. 对员工的发展讨论不充分 10. 主管在评估的时候用模棱两可的语言
5
简洁明了阐 述需要完成 的任务。
具体的、可 被观察或衡 量的表述目 标，以及目 标达成后带 来的影响。
目标设定要 具有挑战性、 并且要确保 实现的基础 条件使之具 有可执行性。
与组织目标 紧密结合且 统一，不冲 突。
设定完成的 时间节点。
员工的业务驱动指标—SMART原则
来源：众多资料调研结果的汇总从2001年到2010年
第一部分：绩效目标设定的重要意义
本章重点
高质量的目标设定具有以下的重要意义： 《劳动合同法》的要求 达能合格主管自身的要求 员工的自我管理和自我实现 目标本身就具有激励性 企业价值目标的达成 没有目标，无从管理
基于SWOT对中国达能饮料的战略分析
基于 Ｓ ＷＯ Ｔ对 中 国达 能饮 料 的 战 略分 析
二 、 中国 达 能 饮 料 内部 环 境 分 析
一
、ห้องสมุดไป่ตู้
的法律体系在 日趋完善 ， 特别是 ２ ０ ０ ９年 《 食 品安 全法》 的颁 布 ，为食 品企业实行监管 ，以保 护消费者的利益 ，使得快速消费 品行业 的竞争发
展井然有序。 ２ ．我国经济总量保 持平稳增 长。我国经济仍 然保持 了高速 增长 的 良好态势 ，成为世界经济稳定 和推动 的力量 。每 年的 Ｇ Ｄ Ｐ在不断上 升 ， 使得我 国居民的可 支配 收入 在不 断增加 ， 形 成 了潜在 的 巨大 的市场容 量 ，对快速消费品产业 的发展提供 了极大的机遇 。同时 ，国家通过扩 大 内需等宏观政策 ，不断刺激消费。市场需求潜力大 ，为快 速消费 品行业 的发展提供了坚实的保障基础。
进入 ２ ０ １ ３ 年 ５月以来 ， 法 国达能先 后传 出两则 震动业 界的并购 消 息 。５ 月１ ３日， 达能与美 国第 四大婴儿食品企业 Ｈ ａ ｐ ｐ ｙ Ｆ ａ ｍ ｉ ｌ ｙ（ 幸福家 庭 ）签署协议 ，将收购后 者 ９ ０ ％ 以上 的股 权。相 隔大约一 周 ，达能 又 和中粮集 团签署 了协议 ，双方成立一家合资公司。达能通过合资公 司在 蒙 牛乳业 的首期持股约为 ４ ％ ，成为蒙牛 的战略股东 ，并计 划将来根 据 市场进展增持蒙牛 的股 份。同时 ，达 能与蒙牛乳业 共签署 了框架协 议 ， 达 能中国的酸奶业务将与蒙牛酸奶业务合并 ，双方将 组建新的合 资公 司 专 门从事 酸奶生产及销售业务 。 达能集 团是最大 的食品集 团，并列全球同类行业前六名 。而 中国达 能饮料 开启 了达能集 团在 中国市场发展的新篇章 ，在独具风格 的全球 本 土化战略引领下 ，公 司业务近几年来一直保持健康增长 ：益力矿 泉水 领 跑华南地 区；乐百 氏位列 中国饮料工业十强 ；桶装水整体销量及 市场覆 盖率均 为全国第一 ；脉动则在维生素加强型饮料中销量和市场份额 稳居 首位 ， 并保持强劲 的增长趋势 。在经济全球化不断加速 的今天 ，企业面 临的竞 争越来越激烈 ，达能为何能在快速消费品市场独 占鳌头 ？到底依 靠的是什 么？ 个 企业 只有站在一定 的高度上 ，从战略的角度谋划 ，才 能要在这 个竞争 多变的时代立 足。首先 ，我们应该从企业外部环境条件 分析 ，我 们的企业 “ 能够做什 么” ； 从 对企业 内部环境分 析企业 “ 可以做什么” 。 然后将企业内外部因素相结合 ， 认识到企业 自 身的优势和劣势，外部的机会 和威胁 ，从而为企业做 出具有长远性和全局性的战略决策分析方法。 中国达能饮 料外部环境分析 （ 一）中国迭能饮料外部机 会 （ ｏ ｐ ｐ ｏ ｒ ｔ ｕ ｎ ｉ ｔ ｉ ｅ ｓ ） １ ． 我 国的政局较为稳 定 ，推进 经济体 制改革 发展 ，强 调可 持续发 展战略 ，为快速消费品行业 的发展提供 了一定 的保 障基 础。另外 ，我 国
潜行者达能
分别 拥有达 能合资公 司—— “ 味之素
与 可 尔 必 思 ” ２％ 和 ３％ 的 股 权 。 ０ ０
达 能 归 人 “ 洗 ” 之 列 。如 年 销 售 清
８０ ５０万 美 元 的 “ 大 ” 公司 ，在 亚 淘
经过 ４ ０多 年 的 发展 ， 目前达 能 已发 展 成 为一 个 业 务 多 元 化 的食 品
议 ，亨 氏不 仅 能 了艰难 的转 型 ， Ｓ １９ ９ ５年 ，Ｂ Ｎ公司 又改为达 能集 团， Ｓ 并 从 战略 上 转变 为 以食 品 为 主 导 业 务。达能集团 （ 以下 简 称 “ 能 ” 达 ） 采用 并购 的 方式 ，在 酸奶 、矿 泉水 、 饼 干等业 务上 向全球 化扩 张，走出经 济发展缓慢 的欧洲 。并在品牌 上实行 包容性 的本土化和 多品牌化 战略 ，在 世 界各 地 市 场 上 广 泛 收 购 当地 优 秀 品牌 。在经过 多次的收购之 后 ，达 能 也逐渐 形成 了以酸奶 、矿 泉水 、饼干 等业 务为主 的食品饮料产 业模式 。
直 接 介 入 的 成 本 很 高 。 而各 国 本 土
的 饮 、食 品企 业 在 资 产 、资 本 和 业 务 结 构 方 面 ， 与 其 它 制 造 业 相 比， 普 遍 是营 运 资产 规 模 大 于 固 定 资 产 规 模 ，而 营 运 资产 管 理 是 饮 、食 品 企 业 提 升 绩 效 的 重 头 戏 ，从 材 料 采
伴—— 日本食 品制造 巨头味之素和 日 本饮料 巨头可 尔必思 ，此前两 家公司
在 英 国 、美 国 和加 拿 大都 占有 一 定
市 场份 额 的 调 味 品 业 务 每 年 能 为达
达能的中国并购之道
蒙牛集团总裁杨文俊（左）与达能亚太区乳制品总裁顾德和ＣＦＰ
“碧悠”
在资产、资本和业务结构方面，与其他制造业相比，饮品行业有一个突出特征——营运资产规模大于
固定资产规模，这一特征有两个重要的经济含义：一
是饮品企业的盈亏平衡点较低，净利润随销售量的波
动不会太大，营运资产管理是饮品企业提升绩效的重
Ｐ
Ｆ
Ｃ
与特定产品的物理属性和经济属性有关。
比如：在产品同质化程度上，牛奶就远高于果汁；而在投资专用性上，在奶源地建厂要比消费地建厂高得多。
个体差异决定了饮品业外资渗透的方式和节奏会有所不同。
我们选择产品的同质化程度和投资的地缘依赖性作为。
2020达能集团校园招聘笔试真题及答案解析
职题库，你的求职刷题神器
B 错误 C 无法判断 18 在第 7 财年，大楼租金和维护费加厂房和运营设备支出总共为 30 亿欧元。 A 正确 B 错误 C 无法判断 19 参照资产负债表，欧陆银行的持作交易用途的资产在当前财年约占资产负债表总额的 46%。 A 正确 B 错误 C 无法判断 20 参照资产负债表，在当前财年，欧陆银行所持有的有形资产约为 450 亿欧元。 A 正确 B 错误 C 无法判断 21 在第 7 财年，作为全部支出的一部分，EDP 相关支出仅次于人事成本。 A 正确 B 错误 C 无法判断 22 欧陆银行在第 FY+2 财年的收入预计将比第 FY+1·财年高约 100 亿欧元。 A 正确 B 错误 C 无法判断
产品和服务
私人客户：除提供银行账户的管理外，还为其提供投资理财、资本积累，通过房屋互 助协会储蓄等服务。 商业客户：欧陆银行为个体经营客户和家族企业提供融资和公司保障 方面的支持。随着企业业务全球化，欧陆银行提供的服务包括国际支付业务，利息和货币 管理以及电子银行。 大型企业:针对大型企业,欧陆银行提供企业融资计划，还有外部资 本、租赁和政府资助计划等。业界专家可以对公司进行信用审核，然后可以有选择的进行 重新定位。所有产品和服务都是为地区项目和全球项目而设计的。 投资是通过在欧洲，美 国，南非和亚洲的股权和不动产投资基金实现的。凭借欧陆银行的对冲基金，有机会在很 短的时间内获得较高的回报。
职题库，你的求职刷题神器
1 董事会依据欧陆银行的原则来决定集团高级管理人员的薪酬。 A 正确 B 错误 C 无法判断 2 布兰特博士在受聘于欧陆银行前，曾在马来西亚首都吉隆坡等地方工作过。 A 正确 B 错误 C 无法判断 3 私人和企业客户部都为私人客户和小型企业提供相关投资的服务。 A 正确 B 错误 C 无法判断 4 依据欧陆银行的原则，都是会的所有决策都必须由监事会批准。 A 正确 B 错误 C 无法判断 5 私人客户的银行账户管理还包括 24 小时热线服务。 A 正确 B 错误 C 无法判断 6 依据企业集团原则，欧陆银行董事会成员的薪酬根据他们的绩效而定。 A 正确
案例达能的中国战略
案例——达能的中国战略摘要：达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。
达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。
下面通过对达能集团在中国的战略分析，试图寻找出达能战略扩张德独特之处，以供中国企业在进行战略并购是借鉴。
关键词：达能战略达能战略达能中国战略第一部分：“吞吞吐吐”的达能一、达能简介总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
1996年集团的总营业额达到839亿法郎。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，同时还是世界第二、欧洲第二矿泉水生产上；世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商。
达能的前身成立于1899年2月2日，1996年与一家法国玻璃制造商合并为BSN。
1970年开始，通过并购其主要客户向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。
1973年与一家乳品及面条生产商合并，年销售额达14亿欧元（其中食品、饮料占52%）。
在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务并全力在两欧地区发展食品饮料业务。
1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食品集团。
上世纪90年代，BSN开始向西欧以外的市场拓展（主要方式是并购），与1994年更名为达能集团。
到1997年，达能管理层确定三大主要业务为：鲜奶（包括酸奶）、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退。
到2006年，乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16%。
二、达能的扩张策略达能是靠做加法——并购出身的。
达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务，这一吞一吐用了10多年（纵贯上世纪七八十年代）。
所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。
知识管理案例分析 达能集团
知识管理案例分析达能集团达能在中国市场短短的几年时间里，先后控股和参股的企业就有10多家而且参股比例不断上升。
达能集团能在如此短的时间里成功实现其收购战略并在中国市场上取得竞争优势，其独特的对外扩张的战略会给我国企业在进行企业并购时有些启示：1、战略并购和重组应该结合企业发展战略的需要。
注意资源的互补性重组，实现战略性重组和并购。
无论是同类产品或者行业的横向一体化，还是上下游产品企业间的垂直一体化，都依据产业自身内在的技术、工艺或产品经营方式等方面的互补关系来进行重组。
2、企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。
首先，我国一些有竞争实力的产业可以通过三个步骤实现国际化经营：产品输出、资本输出及品牌输出。
产品输出。
我国家电等产业的产品在质量和价格上具有相当的竞争力，在中低档市场上有较大的吸引力和优势。
要继续实施市场多元化战略，在进一步拓展发达国家等经济水平较高地区市场的同时，大力开发新的港在市场，特别是广大的发展中国家的市场。
要逐步进入国外营销网络，利用营销网络功能来扩大出口，降低流通费用。
其次，资本输出。
要积极推进在境外发展加工贸易，鼓励有条件的企业到国外寻找合作伙伴，以收购、合资、合作等方式在国外进行生产、加工组装、设点办厂。
第三，要积极在国外实施战略并购。
加强通过战略并购的方式实现资源的重组和国际化的经营。
与东道国企业合作的好处一是可以更快融人当地市场：二是可以降低产品进入时的壁垒和成本：三是可以更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。
3、学会竞争，超越竞争，注重竞争与合作平衡。
虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。
无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像达能在中国市场那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。
4、消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题。
比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，叉要与总公司的价值观和企业文化协调一致。
达能低价并购娃哈哈案例分析
⑤名族品牌的保护不应过于依赖本土企业的声援或政府的行政干预， 而应学会并善于依靠法律手段。
总结
娃哈哈的胜利，不仅曝出了我们制度法律方面 的漏洞，更深层的则是我们民族意识和文化中的 劣根，还根深地存在着，并能伤及我们的根本， 这是我们每个人都应该深深长期思考的问题。 达能，尽管也在事件中扮演了非常不光彩的角 色，但是，这样一个跨国公司在中国接连投资失 败，对我们来说，则一定不是好消息。特别是在 中国经济日益国际化的今天，像达能这样的大型 跨国公司都不能在极其一般的完全竞争领域里得 到中国的认可，对中国的长远利益绝对是一种伤 害。
2、通过立法设立外资并购和反垄断审查机构， 加强外资并购中的反垄断审查，对发现已 有并购中存在外资恶意并购或形成行业垄 断的，采取果断措施予以分拆或撤销、修 改不合理的合同。 3、鼓励国内民营企业参与并购，特别是关系 我国国民经济命脉或国家安全的关键领域 和行业骨干企业，在保持国有经济控制力 的基础上积极扶持民营企业参与并购，防 止外资恶意并购和垄断的产生。
达能强行收购娃哈哈分析
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目录
双方公司简介 案例过程 达能垄断之势 达能启示
中国政府和立法机构 中国企业
总结
案例背景
收购方：法国达能集团 集团简介
达能集团，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是 世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模 强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳 制品、饼干和饮料作为达能的三大 主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。 在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集 团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业 前六名之一，其它重要的排名包括有：世界最大、欧洲最大 的鲜乳制品生产商，世界最大、欧洲最大的饼干生产商，世 界第二、欧洲第二矿泉水生产商，欧洲最大的酱料及调味品 生产商欧，洲第二的啤酒生产商，欧洲第二的面条生产商， 欧洲第二的玻璃容器生产商，欧洲第三的方便食品生产商， 法国最大的婴儿食品生产商。
娃哈哈与达能的纠纷
娃哈哈与达能纠纷的事实真相一、合资公司达能取得控股权的缘由1996年香港百富勤与娃哈哈食品集团公司洽谈投资合作，随后又拉进战略合作者达能集团一起来洽谈合作，洽谈成娃哈哈食品集团公司与娃哈哈美食城股份有限公司以现有厂房、设备、土地出资，香港百富勤与达能以现金出资组建五家合资公司，在正式签订合资公司合同时，改为百富勤与达能在新加坡组建的金加投资公司投入，形成娃哈哈占49%，金加公司占51%的合资公司。
由百富勤的梁伯韬先生出任首届董事，达能方秦鹏与杜海德出任董事。
96年百富勤改派霍建华为董事，98年4月百富勤的董事改由达能方派出的董事替代，事后才知道百富勤由于亚洲金融风暴的影响，已将股权出售给了达能，金加投资公司变成了达能独家控股公司。
因此，娃哈哈与达能的合资公司变成了达能控股公司。
当初娃哈哈由于接受了当时一些国有企业合资后丧失了经营控制权与损害了员工利益的教训，重点关注的是经营权与员工的利益，而且亦不懂资本运作那一套游戏规则，因此，百富勤出售股权给达能时，由于其是出售金加的股权，因此，根本不需征求中方的意见，中方亦没有机会取得控股权。
从目前的情况看来，达能当初实际上就是在有预谋地为中方设计了一个陷阱，实现了其资本控制的目的。
二、娃哈哈与达能关于商标权纠纷的真相达能方向媒体申明，当时签订合资合同的同时，签订了商标转让协议，而且是经过政府盖章同意的，因此，合资公司拥有商标的所有权，而由于在商标的有关变更权、商标所有权变更登记没有完全确定下来的情况下，签订了合资企业独家拥有娃哈哈商标使用权的使用合同。
事实上，娃哈哈确实与合资公司签订了商标转让协议，地方政府亦同意盖了章，但是地方政府盖章同意的权限是同意娃哈哈向国家商标局申请转让，而真正的审批权是属于国家商标局。
娃哈哈报批后，国家商标局从保护自己民族的驰名商标与知名品牌的角度出发，未予批准，因此，该商标转让协议并未生效。
外方也曾到商标局交涉，知道商标局没有批准以及不批准商标转让协议的原因，故其又要求签署商标使用许可合同。
达能的攻伐谋略
本正在不断地涌 向中国市场 ， 资本的力 教讥
一、 国际惯例条件下 的赢家通 吃 和股 东 ， 但在 与达 能合 资后 ， 他们 不再 ｉ
经济 时刊 ／０ ２８ ２０
他们 权他们管理是其权利 ， 在改组 公司管 去年底 ， 饮料工业 巨头 乐百 氏集团 百 氏决定 与达 能合资的第一天起 ， 现
传 出令 人震惊的消息 ， 以何伯 权为首的 的角色就有 了根本性的变化 ， 从原来 单 理层 也是其权利 ， 这就 是控 股方有最后
被业 界称 为“ 四龙一 凤 ” 最佳 组合 的乐 纯的创业型老板变成了股东兼职业经理 发言权 的游 戏规 则 。 、 业经 理人只 三 职 百氏创业者宣布 集体辞职 ， 其控 股方达 人 。 为股东 ， 董事会你 有与 股权份 是资本 的代理人 。 作 在 在所有权与控 制权相
股东带来他们所认可 的利润水平 时， 下 收购 目标的公司一般 也不会坐 以待毙 ，
冰 也不例外 。 另外 “ 点水 ” 冰 排 课就是理所 当然 的事 了， 但这不妨碍他 “ 点水 ” 们作为非控股方的股东在乐百氏公司中 斥达 能 的另一个 主要理 由是 ， “ 点 按 冰 应享有 的权利 。 水” 理解 ， 能作为 一家跨 国公 司， 达 它 对于 中国企业家而言 ， 面对 资本 的 的最终战略 目的还是要推 自己的品牌和 侵略 ， 屈服 于资本 的意志 ， 可能还 是一 产 品 ， 果“ 如 冰点水 ” 贸然与其 合作 ， 无 种未 曾遭遇过 的痛苦 。 资本决定董事会 异 于引狼入 室 。 百 氏何伯 权 的离 去 ， 乐 的构成 、 一步董 事会决 定经营 者 ， 进 这 天府可乐 的销声匿迹就是很好 的反面教 是 国际惯例 ， 国内许多所谓 的股份制 材 。 重要 的是 ， 而 更 秦鹏 所主张 的策 略一 企业却往往 由于体制、 人情等种种原因 向 ‘ 进行重心 的调整 ， 向优势 市场 ， 优 而难 以真正实施这一游戏规则 。 乐百 氏 势产 品倾斜 ”也就是说 ， 旦‘ 点水 ” 。 一 ‘ 冰 之变无疑为企业家们上 了生动 的一课 。 归顺达 能， 意味着达能对它产 品的扶 便
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Question Mark
Cream
Build Dessert
Hold
Yogurt
Cash Cow +
Harvest Mercalac
2
1.0
Relative Market Share 9
Source: Danone Mercador Company Report; Team Analysis
Dog
Milk Cream
Juice
Sell off for the cash flow
.1
EXECUTIVE SUMMARY
➢ Strategy Analysis
➢Strategic decisions & Action Plans
➢ Workstream Timeline ➢ Summary & Next Step
11
FIVE ACTION PLANS BASED ON DANONE WAY
Finance
Human Resource
Danone Way
R&D
Operation
12
Marketing Sales
Market Expansion & Brand BuiMarketing DanoneMercador and Sales
• Reorganization
Restructure
HR
Overstaffed Real managers ☺ Age pyramid, loyalty
6
IT
Source: Team Analysis
Internal information exchange IT system
EX➢EStCratUegyTAInValyEsis SUMMARY –5 Forces –PEST –SWOT –BCG Matrix ➢ Our Strategic decisions and Action Plans ➢ Workstream Timeline ➢ Summary & Next Step
10
STRATEGIC DECISIONS
• Reorganize the business portfolio: Consolidation and Expansion • Restructure and modernization of the production sites • Cultivate Enterprise culture based on Danone Way • Achieve the profitable growth
Favorable relationship
production
☺ Brand awareness ☺ Market share
☺ Labor union ☺ Sales channel Suppliers
Cost structure Capacity not fully exploited Old facility, safety problem Innovation
with stakeholders
4
EX➢EStrCateUgyTAnIaVlysEis SUMMARY –5 Forces –PEST –SWOT –BCG Matrix ➢ Our Strategic decisions and Action Plan ➢ Workstream Timeline ➢ Summary & Next Step
达能3年战略计划
EXECUTIVE SUMMARY
➢Strategy Analysis ➢Strategic Decisions & Action Plans ➢Workstream Timeline ➢Summary & Next Step
2
E➢XStrEatCegUy ATnaIVlysEis SUMMARY –5 Forces –PEST –SWOT –BCG Matrix ➢ Our Strategic decisions and Action Plans ➢ Workstream Timeline ➢ Summary & Next Step
Place Promotion
• Availability
->Pervasive
＊ Wherever you are, we think of you
National Competitor
• Acceptability
Market Share
Int’l Competitor Other Competitor
Product
->Perferred
Yogurt 35% + 6% per year
Yogurt 55%
Pricing
• Affordability
7
BCG Matrix Analysis
High
Star
Question Mark
Market Growth
Cash Cow
Dog
Low
Strong
Relative Market Share
Weak
8
REORGANIZE BUSINESS
++
Market Growth
PORTFOLIO Star
->Price relative to value
Cream Dessert 0%
+10% per year
Brand Building
Cream Dessert 30%
13 good taste, healthy & innovative
Source: Literature search; Team analysis
3
5 Forces PEST
5 FORCES AND PEST ANALYSIS
-Competitors -Suppliers
Key Success Factors
-Technology -Satisfaction of stakeholders
- Competitiveness - Innovation - Positive relationship
5
PRELIMINARY
High
SWOT Analysis
Low
Assessment criteria Assessment
Opportunity
• Market growth
-Cream desserts -Yogurt
• Emerging
Stable region
Active marketing