达能的中国战略

达能的中国战略摘要：达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。

达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。

下面通过对达能集团在中国的战略分析，试图寻找出达能战略扩张德独特之处，以供中国企业在进行战略并购是借鉴。

第一部分：“吞吞吐吐”的达能一、达能简介总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。

1996年集团的总营业额达到839亿法郎。

在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，同时还是世界第二、欧洲第二矿泉水生产上；世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商。

达能的前身成立于1899年2月2日，1996年与一家法国玻璃制造商合并为BSN。

1970年开始，通过并购其主要客户向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。

1973年与一家乳品及面条生产商合并，年销售额达14亿欧元（其中食品、饮料占52%）。

在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务并全力在两欧地区发展食品饮料业务。

1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食品集团。

上世纪90年代，BSN开始向西欧以外的市场拓展（主要方式是并购），与1994年更名为达能集团。

到1997年，达能管理层确定三大主要业务为：鲜奶（包括酸奶）、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退。

到2006年，乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16%。

二、达能的扩张策略达能是靠做加法——并购出身的。

达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务，这一吞一吐用了10多年（纵贯上世纪七八十年代）。

所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。

从达能的成长和发展历程中可以总结出达能的扩张战略的三个要点：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；达能欲以80亿欧元的价格将自己在全球范围内的饼干业务出售给美国卡夫集团就是一个很好抛弃达能自身边缘产品的实例。

三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手。

更精确地说，达能的法宝就是“吞”（并购）和“吐”（出售）。

达能发家史就是一部并购与出售史，多品牌战略最初是并购的附产品，后来参演变为达能的核心战略。

并购是吞，出售是吐，达能就是这样一个不断“吞吞吐吐”的巨人。

达能对中国市场的扩张也是伴随着不断地“吞吐”进行的。

第二部分：达能的中国战略及行动的控制一、达能的中国战略目标近些年，随着经济的不断发展和营养知识的普及，人们对越来越重视饮食的健康性。

人们对健康饮食的重视，使得居民对乳制品的消费需求不断加大。

同时，由于我国乳制品行业正处于起步和发展阶段，行业结构不合理和乳制品品种品质问题突出。

作为拥有雄厚资本和先进饮品生产技术的国际乳业巨头达能集团，早就看到了中国巨大的乳制品消费市场和发展空间。

因此，达能早在1987年在广州设立达能酸奶公司时，就已经制定了十分宏伟的中国战略目标：整合国内的乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头。

二、达能的中国战略进程及战略布局（一）达能的中国战略进程自1987年广州达能酸奶公司成立后，达能就开始了对中国乳制品市场的战略扩张。

其在中国的扩张的手段仍然是“吞”（并购）“吐”（出售）。

达能进入中国市场后，就开始对国内一些列优秀的饮品品牌采取了并购行为，为其实现整合国内乳品企业，成为中国国内乳品行业绝对龙头的战略目标奠定基础。

下面是达能在中国的战略进程（达能在中国市场的并购与出售进程）：1987年成立广州达能酸奶公司达能对中国乳品市场的开发势头凶猛，自1987年达能进入中国市场到2007年达能牵手蒙牛，达能已经参股了中国所有的乳制品知名企业，也参股或直接控制了10多个地方知名饮品品牌，占据了大半个中国乳品市场。

到07年，在中国乳品市场的版图上已经形成了个从达能的中国战略布局图上来看，达能虽在其实现中国战略目标的道路不是很平坦，但达能始终都在一步一步地实施着其整合国内的乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头的战略。

并且以深具有达能特色的方式控制着其在中国的战略行动。

三、达能的中国战略行动的控制达能不像其他的外资企业那样以自己的品牌自己的产品来开发中国的市场，而是通过收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略的方式来对外扩张。

达能精通此道，他就像一个伪装的猎手悄悄地诱因着自己的猎物。

虽然几经伪装，但始终不能隐藏自己的捕猎的猎手本色。

下面把达能比喻成一个伪装的猎手，来分析达能如何控制其在中国的战略行动的。

“断竹，续竹；飞土，逐实。

”《弹歌》是最早描绘猎手狩猎的词歌。

商场就是个充满陷阱的狩猎场。

在狩猎场上，猎手只看猎物的喉颈，为了吃掉猎物可能守候一天，也可能守候几年，还可能披上种种面具，也可能在猎物最不经意的那一刹那进行猎杀。

达能就是这样一个有耐心的猎手，20年前他伺机潜入中国市场，拿出十二分的耐心慢慢的等待着猎物的出现。

断竹——打造资本利器“断竹”是制造武器的第一步，也是打猎的前提。

达能的狩猎行为也是从这一步开始的。

从1987年开始，达能已经瞄准了中国市场。

最初达能欲靠自己的力量打开中国市场，但达能发现，这不是最好的方法，而恰在此时，他遇到了一个千载难逢的机遇。

1992年，银行对企业大规模放款，紧接着1993、1994年开始清理三角债，银行紧缩，融资渠道堵塞，大批企业死掉。

此刻，凭借猎手的敏锐性，达能预感到此刻把他的资本植入中国企业体内是多么容易的事情。

于是从1996年开始，达能就开始制作自己的武器，或者可以说是猎手在给自己的猎物制造陷阱。

1996年，达能先后完成对武汉东西湖啤酒、深圳益力食品公司的收购以及与娃哈哈的合资。

此时这些企业和整个行业并未感到任何危险，他们在享受着资本带来的发展快感。

续竹——编制捕猎利网“续竹”是制造利器的第二步，即把竹片绑起来，做成更有杀伤力的武器。

事实上，达能正是这样做的，他开始寻找更多猎物并植入他的资本。

他这样做的目的已不仅仅是猎取一个企业，更在于猎取一个行业，甚至垄断多个行业。

于是我们看到了2000年达能把自己的利器插入了乐百氏，2001年涉足光明，2004年收购梅林正广和，2006年更蒙牛合作，2007年瞄准会员果汁饮品。

“达能从未强迫任何人与其合作。

”达能如是说，但“事实上，它有办法让任何人就范。

”猎手有时候也诱惑猎物吃饵，而这些饵也是日后达能猎杀猎物的有利条件，娃哈哈组建合资公司已经有七八年时间，可是在此期间，达能并不出面干涉，以装作不知道的态度慢慢等待非合资公司的成长。

2006年，娃哈哈非合资公司总资产达56亿元，2006年利润达10.4亿元时，达能才慢悠悠的拿出他的合同，指责这一违约事实，欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司的其他非合资公司51%的股份，以达到实质上彻底控制娃哈哈的目的。

飞土——意在企业控股权“飞土”是打猎时对猎物进行攻击。

猎手在时机成熟时对他的猎物展开攻击，达能也如此，在时机成熟时开始对他植入资本的企业展开攻击。

侵犯控股权就是达能的攻击之一。

1996年与娃哈哈合作是，达能拥有41%的控股权，亚洲金融风暴后，达能通过各种方式拿到了51%的股权，娃哈哈合资公司猎物到手。

娃哈哈合资公司到手后，达能在杭州娃哈哈集团巨大的发展潜力和诱人的利润刺激下，开始出招欲收购杭州娃哈哈集团有限公司旗下的39家非合资公司，欲意彻底掌控中国饮品业的老大娃哈哈集团。

至此达能酝酿的十年的阴谋浮出水面，宗庆后觉察到了达能的意图，于是展开了激烈的反击，达能和娃哈哈的口水战也自此开始了。

2001年达能只拥有光明5%的股权，而到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。

2006年，达能与蒙牛合作建立合资公司，达能持股49%，这个危险数字的未来走向，我们不得而知。

逐实——垄断行业王国“逐实”是猎手最幸福的时刻，也是最终目的。

如果认为猎手达能的目标是吃掉陷阱里的企业，就大错特错了。

达能的目标是吃掉整个行业，而且范围不仅仅限于某一个行业，从他的收购行为可见一斑。

首先，达能意欲控制乳品行业。

正如前文中指明的达能宏伟的中国战略目标是：整合中国国内的乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头。

于是我们看到达能与光明合作，然后吃掉乐百氏，最后跟中国乳品行业巨头之一蒙牛合作。

其此，达能瞄准整个饮料行业，2004年收购梅林正广和饮用水；2006年与汇源合作，成为汇源的第二大股东；同时合资公司娃哈哈也涉猎各个饮品市场。

如果第一个20年达能可以等，就意味着达能可以耐心的等待第二个20年，甚至第N个20年，直到达到最终的目的。

如果把达能进入中国市场看做一次侵略的话，那他侵略的方式就显得尤为高明。

达能的中国战略行动可以形象形容为：“悄悄地进村，打枪的不要……”。

观察达能的轨迹，其成长安身立命的绝学即使不断地并购与出售，吞吐之间达能的利益得到了最大化。

第三部分：达能中国战略并购的启示达能在中国市场短短的几年时间里，先后控股和参股的企业就有10多家而且参股比例不断上升。

达能集团能在如此短的时间里成功实现其收购战略并在中国市场上取得竞争优势，其独特的对外扩张的战略会给我国企业在进行企业并购时有些启示：1、战略并购和重组应该结合企业发展战略的需要。

注意资源的互补性重组，实现战略性重组和并购。

无论是同类产品或者行业的横向一体化，还是上下游产品企业间的垂直一体化，都依据产业自身内在的技术、工艺或产品经营方式等方面的互补关系来进行重组。

2、企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。

首先，我国一些有竞争实力的产业可以通过三个步骤实现国际化经营：产品输出、资本输出及品牌输出。

产品输出。

我国家电等产业的产品在质量和价格上具有相当的竞争力，在中低档市场上有较大的吸引力和优势。

要继续实施市场多元化战略，在进一步拓展发达国家等经济水平较高地区市场的同时，大力开发新的潜在市场，特别是广大的发展中国家的市场。

要逐步进入国外营销网络，利用营销网络功能来扩大出口，降低流通费用。

其次，资本输出。

要积极推进在境外发展加工贸易，鼓励有条件的企业到国外寻找合作伙伴，以收购、合资、合作等方式在国外进行生产、加工组装、设点办厂。

第三，要积极在国外实施战略并购。

加强通过战略并购的方式实现资源的重组和国际化的经营。

与东道国企业合作的好处一是可以更快融人当地市场；二是可以降低产品进入时的壁垒和成本；三是可以更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。