达能的中国战略

达能的中国战略达能的中国战略摘要：达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。

达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。

下面通过对达能集团在中国的战略分析，试图寻找出达能战略扩张德独特之处，以供中国企业在进行战略并购是借鉴。

第一部分：“吞吞吐吐”的达能一、达能简介总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。

1996年集团的总营业额达到839亿法郎。

在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，同时还是世界第二、欧洲第二矿泉水生产上；世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商。

达能的前身成立于1899年2月2日，1996年与一家法国玻璃制造商合并为BSN。

1970年开始，通过并购其主要客户向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。

1973年与一家乳品及面条生产商合并，年销售额达14亿欧元（其中食品、饮料占52%）。

在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务并全力在两欧地区发展食品饮料业务。

1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食品集团。

上世纪90年代，BSN开始向西欧以外的市场拓展（主要方式是并购），与1994年更名为达能集团。

到1997年，达能管理层确定三大主要业务为：鲜奶（包括酸奶）、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退。

到2006年，乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16%。

二、达能的扩张策略达能是靠做加法——并购出身的。

达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务，这一吞一吐用了10多年（纵贯上世纪七八十年代）。

所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。

从达能的成长和发展历程中可以总结出达能的扩张战略的三个要点：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；达能欲以80亿欧元的价格将自己在全球范围内的饼干业务出售给美国卡夫集团就是一个很好抛弃达能自身边缘产品的实例。

三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手。

更精确地说，达能的法宝就是“吞”（并购）和“吐”（出售）。

达能发家史就是一部并购与出售史，多品牌战略最初是并购的附产品，后来参演变为达能的核心战略。

并购是吞，出售是吐，达能就是这样一个不断“吞吞吐吐”的巨人。

达能对中国市场的扩张也是伴随着不断地“吞吐”进行的。

第二部分：达能的中国战略及行动的控制一、达能的中国战略目标近些年，随着经济的不断发展和营养知识的普及，人们对越来越重视饮食的健康性。

人们对健康饮食的重视，使得居民对乳制品的消费需求不断加大。

同时，由于我国乳制品行业正处于起步和发展阶段，行业结构不合理和乳制品品种品质问题突出。

作为拥有雄厚资本和先进饮品生产技术的国际乳业巨头达能集团，早就看到了中国巨大的乳制品消费市场和发展空间。

因此，达能早在1987年在广州设立达能酸奶公司时，就已经制定了十分宏伟的中国战略目标：整合国内的乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头。

二、达能的中国战略进程及战略布局（一）达能的中国战略进程自1987年广州达能酸奶公司成立后，达能就开始了对中国乳制品市场的战略扩张。

其在中国的扩张的手段仍然是“吞”（并购）“吐”（出售）。

达能进入中国市场后，就开始对国内一些列优秀的饮品品牌采取了并购行为，为其实现整合国内乳品企业，成为中国国内乳品行业绝对龙头的战略目标奠定基础。

下面是达能在中国的战略进程（达能在中国市场的并购与出售进程）：1987年成立广州达能酸奶公司1994年与光明先后合资建立上海酸奶及保鲜乳项目，达能占45.2%的股份1996年收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，获得41%的股权，亚洲金融风暴后，拿到51%股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。

2000年3月达能收购乐百氏92%的股权。

2001年，达能亚洲有限公司参股光明乳业，比例为5%。

2004年收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。

2005年4月达能亚洲持有光明乳业股权，成为该公司第三大股东。

到2006年4月，增持光明股权达20.01%。

2006年7月法国达能以持股22．18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东．2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股４９％．致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。

2007年11月达能以4.1亿元人民币为代价，终止与光明乳业的合作。

达能与光明正式分手。

值得提出的是：娃哈哈、光明乳业是达能中国战略棋盘上两颗重要的棋子。

达能如果能够成功地并购这两个集团将会极大促进达能在中国的战略目标的实现，同时也会对达能在亚太地区战略目标的实现产生积极地推动作用。

但是达能发展的道路并不总是平坦的。

娃哈哈集团强力抵制达能集团对娃哈哈的强并，光明乳业的实质控制人第一、第二大股东联合出资组建上海大光明集团使得光明乳业第三股东——达能集团通过再度注入资金增持股份来获得光明乳业的控制权的希望已经比较渺茫。

达能以光明乳业作为其在国内的旗帜，全面整合中国乳品行业的计划也变得很不现实。

娃哈哈、光明和达能的先后交恶实质上是民族品牌对外来资本的抵制。

面对民族品牌的抵制，达能的法宝“吞”、“吐”在此时显然有点力不从心了。

根据达能扩张战略的一个原则：在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略可知，在与中国饮品业的领头品牌娃哈哈僵局和与光明乳业分手后，达能必然会寻找新的合作伙伴。

事实上，达能也确实是这样做的，当无法树立“光明”这块旗帜时，达能牵手了中国增长势头最强的乳品企业蒙牛，选择了蒙牛作为自己的战略伙伴。

至于，在达能看来是猎物的蒙牛集团的命运会是什么样的？达能如何把蒙牛搬上自己中国战略的棋盘上又如何移动这颗新的棋子我们还不得而知。

但随着我国民族企业对民族品牌保护意识的增强，相信会有更多的企业走上与达能等外企平等合作的道路上，而不再是外企全球战略的一颗失去自主权的棋子。

（二）达能的中国战略布局达能对中国乳品市场的开发势头凶猛，自1987年达能进入中国市场到2007年达能牵手蒙牛，达能已经参股了中国所有的乳制品知名企业，也占据了大半个中国乳品市场。

到07年，在中国乳品市场的版图上已经形成了个自东至西、自南至北的“达能带”。

见达能的中国战略布局图：从达能的中国战略布局图上来看，达能虽在其实现中国战略目标的道路不是很平坦，但达能始终都在一步一步地实施着其整合国内的乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头的战略。

并且以深具有达能特色的方式控制着其在中国的战略行动。

三、达能的中国战略行动的控制达能不像其他的外资企业那样以自己的品牌自己的产品来开发中国的市场，而是通过收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略的方式来对外扩张。

达能精通此道，他就像一个伪装的猎手悄悄地诱因着自己的猎物。

虽然几经伪装，但始终不能隐藏自己的捕猎的猎手本色。

下面把达能比喻成一个伪装的猎手，来分析达能如何控制其在中国的战略行动的。

“断竹，续竹；飞土，逐实。

”《弹歌》是最早描绘猎手狩猎的词歌。

商场就是个充满陷阱的狩猎场。

在狩猎场上，猎手只看猎物的喉颈，为了吃掉猎物可能守候一天，也可能守候几年，还可能披上种种面具，也可能在猎物最不经意的那一刹那进行猎杀。

达能就是这样一个有耐心的猎手，20年前他伺机潜入中国市场，拿出十二分的耐心慢慢的等待着猎物的出现。

断竹——打造资本利器“断竹”是制造武器的第一步，也是打猎的前提。

达能的狩猎行为也是从这一步开始的。

从1987年开始，达能已经瞄准了中国市场。

最初达能欲靠自己的力量打开中国市场，但达能发现，这不是最好的方法，而恰在此时，他遇到了一个千载难逢的机遇。

1992年，银行对企业大规模放款，紧接着1993、1994年开始清理三角债，银行紧缩，融资渠道堵塞，大批企业死掉。

此刻，凭借猎手的敏锐性，达能预感到此刻把他的资本植入中国企业体内是多么容易的事情。

于是从1996年开始，达能就开始制作自己的武器，或者可以说是猎手在给自己的猎物制造陷阱。

1996年，达能先后完成对武汉东西湖啤酒、深圳益力食品公司的收购以及与娃哈哈的合资。

此时这些企业和整个行业并未感到任何危险，他们在享受着资本带来的发展快感。

续竹——编制捕猎利网“续竹”是制造利器的第二步，即把竹片绑起来，做成更有杀伤力的武器。

事实上，达能正是这样做的，他开始寻找更多猎物并植入他的资本。

他这样做的目的已不仅仅是猎取一个企业，更在于猎取一个行业，甚至垄断多个行业。

于是我们看到了2000年达能把自己的利器插入了乐百氏，2001年涉足光明，2004年收购梅林正广和，2006年更蒙牛合作，2007年瞄准会员果汁饮品。

“达能从未强迫任何人与其合作。

”达能如是说，但“事实上，它有办法让任何人就范。

”猎手有时候也诱惑猎物吃饵，而这些饵也是日后达能猎杀猎物的有利条件，娃哈哈组建合资公司已经有七八年时间，可是在此期间，达能并不出面干涉，以装作不知道的态度慢慢等待非合资公司的成长。

2006年，娃哈哈非合资公司总资产达56亿元，2006年利润达10.4亿元时，达能才慢悠悠的拿出他的合同，指责这一违约事实，欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司的其他非合资公司51%的股份，以达到实质上彻底控制娃哈哈的目的。

飞土——意在企业控股权“飞土”是打猎时对猎物进行攻击。

猎手在时机成熟时对他的猎物展开攻击，达能也如此，在时机成熟时开始对他植入资本的企业展开攻击。

侵犯控股权就是达能的攻击之一。

1996年与娃哈哈合作是，达能拥有41%的控股权，亚洲金融风暴后，达能通过各种方式拿到了51%的股权，娃哈哈合资公司猎物到手。

娃哈哈合资公司到手后，达能在杭州娃哈哈集团巨大的发展潜力和诱人的利润刺激下，开始出招欲收购杭州娃哈哈集团有限公司旗下的39家非合资公司，欲意彻底掌控中国饮品业的老大娃哈哈集团。

至此达能酝酿的十年的阴谋浮出水面，宗庆后觉察到了达能的意图，于是展开了激烈的反击，达能和娃哈哈的口水战也自此开始了。

2001年达能只拥有光明5%的股权，而到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。

2006年，达能与蒙牛合作建立合资公司，达能持股49%，这个危险数字的未来走向，我们不得而知。

逐实——垄断行业王国“逐实”是猎手最幸福的时刻，也是最终目的。

如果认为猎手达能的目标是吃掉陷阱里的企业，就大错特错了。

达能的目标是吃掉整个行业，而且范围不仅仅限于某一个行业，从他的收购行为可见一斑。