达能中国之痛
2023年风云变幻达能中国乳业败局再思考
风云变幻达能中国乳业败局再思考消费者是健忘的，尤其是面对市场各类概念层出不穷，替代产品应接不暇的时候。
所以，当家乐福乳品柜台前美丽的促销小姐重复着去年光明乳业促销员说过的，“‘冠菌’（畅悠）是碧悠的升级版”，达能在中国乳业市场的尴尬境地已经表露无遗。
短短一年间，达能这款拳头产品在中国其次次被“全面升级”换代。
但主导这两次“升级”的却都不是达能自己，而是同一市场的竞争对手。
碧悠是达能在世界上的一个畅销酸奶品牌，也是其在中国推出的第一个子品牌。
但是，作为第一个进入中国乳业市场并专攻酸奶的企业，达能走得并不顺当。
在遇到光明乳业前，达能在中国市场一路磕磕绊绊。
1992年，达能遇到光明乳业并成立合资企业。
随后，达能在中国乳业市场业务渐渐走上正轨。
2000年在光明乳业改制之际，达能将其在中国的全部酸奶企业均卖给光明乳业，从今退出一线，成为“专职”股东。
光明乳业全权负责达能旗下全部酸奶产品的生产和销售。
当然，光明乳业也没有辜负达能的期望，在2022年至2022年间，达能授权光明乳业经营的达能品牌销售收入累计约18亿元。
作为股东，达能一方面坐收红利，另一方面省却生产经营操劳之忧。
较之经营乐百氏的水土不服，达能在乳业市场的决策貌似是一个聪慧之策。
但在现代市场竞争格局中，企业有进一步细化分工的趋势。
例如不少大牌跨国公司主攻品牌经营，而生产则由代工企业负责。
当然也出名牌企业，将销售托付给阅历老到的经销商。
而“超脱”如达能的却是少数。
这家自信有好技术、好品牌以及雄厚资本实力的法国企业同时放弃了生产和销售。
达能在肯定程度上扮演了资本投资者的身份，但事实上达能最终依仗的还是实业。
因此，表面幸福的资本联姻背后隐含了极大的隐忧。
达能不是缄默的股东，而光明乳业明显也拥有一个强势的管理团队。
据光明乳业原掌门人王佳芬新近撰写的回忆录透露，双方合作过程中始终摩擦不断。
最终，达能选择了“背弃”。
但是一无销售团队，二无加工工厂的达能照旧需要一个强有力的合作方，这时达能选择了蒙牛，并将碧悠转交给蒙牛打理。
聚焦达能在中国的悄然转身 管理资料
聚焦达能在中国的悄然转身管理资料达能是一家法国的作风独特的跨国公司，已经进入中国20多年，xx年，法国达能集团的全球销售额为140亿欧元。
从xx年开始，中国成为达能继法国、西班牙及加那利群岛之后的第三大销售国，xx年，中国为达能奉献了14亿欧元的收入，已经实现其数年前“至xx年将使中国市场到达全球业务10%”的目标。
在达能的中，xx年，这一比例将到达20%。
但与娃哈哈的争斗使得一切发生了天壤之别的巨大变化。
达能的基因达能的历史一开始就是从合作起步的。
40年前，创造了达能酸奶品牌的西班牙人达尼尔?卡拉索(Daniel Carasso)与在法国从事玻璃制品的Antoine Riboud(达能现任CEO弗兰克?里布的父亲)合作，建立了日后成为世界最大酸奶公司的达能(取自达尼尔?卡拉索的昵称)。
1987年，达能与广州当地企业合资成立酸奶公司，秦鹏是第一任总经理。
他回忆，当时的中国，还没有用来喝酸奶的勺子和吸管。
达能给中国带来了酸奶，但它并未能像可口可乐一样在中国遍地开花。
“虽然酸奶我们做早了，但到了2000年就绝对是对的，有一个培育的过程。
如果当年我们没做酸奶，可能很多经验不能得到。
”秦鹏说。
尽管达能对《中国企业家》称广州酸奶业务在交给光明乳业之前一直是赢利的(光明的说法那么是此前达能酸奶一直在亏损)，它肯定不会满意这一产品在中国的扩展速度。
1992年，达能到了上海，给一个叫王佳芬的女人翻开了世界之窗。
达能急迫需要一个突破口，但是当时的光明显然不是。
1993年，秦鹏成为达能中国区总裁，据说是因为他的前任在与北京华冠食品的谈判中让老牌对手美国卡夫食品公司捷足先登。
事实，这个曾在法国多年的中国人对达能在中国开展“合作”战略至关重要。
更重要的是，他遇到了适宜的时机。
1992年，银行对企业大规模放款，紧接着，1993、1994年清理三角债，银根紧缩，融资渠道堵塞，大批企业死掉。
朱新礼正是在1992年开始创办汇源的。
达能为何从有利走向溃败
达 能 真 正 开 始 进 入 品牌 独 立 运 行 阶
一
句 “ 承 认 也 不 否 认 ” ， 得 是 在 不 显
闪烁 其 词 。 态 度 不 明 朗 、 不 坦 诚 ，
给 公 众 留 下 许 多 猜 疑 的 空 间 ，使 事 件 变得 更 加 扑朔 迷 离 。
消 息 一 出 ， 历 时 ７ 月 之 久 的 个
场 的多 米诺 骨 牌效 应 才 刚 刚开 始 。
达 能 ，为何会 从 有利 走 向溃 败？
如 果 达 能 公 司在 第 一 次 的 发 布
会 上 就 把 事 情 的 来 龙 去 脉 、 前 因后 果 解 释 清 楚 ， 可 能 会 在 一 定 程 度 上 赢 得 公 众 的 理 解 和 信 任 ， 至 少 不 会
出 现 “ 行 低 价 并 购 ” 危 机 时缺 乏 强
紧 急应 对 预 案 。
求 极 易 引 起 人 们 的 反 硬 的 对 手 ， 等 于 过 早 地 关 闭 了继 续 协 商 解 决 的 大 门 。 尽 管 此 后 ，达 能 一 再 表 示 “ 有 放 弃和平 协商 解决 争端 的 没
者” 的 恶劣 形象 。
“ 娃 事 件 ” 基 本 敲 槌 定 音 ： 娃 哈 达
哈 品 牌 归 属 娃 哈 哈 集 团 ， 达 能 强 购
其 实 ， 达 能 想 要 赢 得 中 国 公 众
的 理 解 ， 可 以 尽 量 让 中 国 公 众 了 解
娃 哈 哈 的计 划 流产 。 “ 达娃 事 件 ”是２ ０ 年 度 中国最 ０７ 有 影 响 的 经 济 纠 纷 事 件 之 一 。 因其 关 联 的 重 要 利 益 相 关 者 众 多 、 涉 及 范 围广 、 纠 纷 复 杂 、 双 方 交 锋 激 烈 激 进 、 隐 私 频 频 披 露 、 过 程 富 有 戏 剧 性和 结果充 满 悬念 ，而成 为 中国
战略失调：达能中国失手病根
068 董事会 DIRECTORS&BOARDS 10/2010战略失调：达能中国失手病根文/徐晋如果一个公司能够以己所长，采用独特制胜的竞争方式在选定的市场专注经营，就能够取得持久的成功。
我们称之为“战略的和谐”，即公司的能力体系、竞争方式和所在的产品服务市场三者之间的和谐。
我们的分析证明，这种战略和谐性可以为企业带来持久的财务回报。
大部分企业是经不住“战略和谐”的考量的。
他们要么太过注重外部的市场增长，为在爆发式增长的市场取得一席之地而不惜一切代价，却忽视了在这些市场历练自身竞争的能力；要么没有做到与时俱进，在市场环境和竞争发生变化后，未能培育自己新的核心竞争能力体系，从而把取得的成功拱手相让。
达能可谓是中国商界的“媒体明星”，从与娃哈哈之争到最近出售汇源公司的所有股份，大部分评论围绕着达能在中国的“独资化”和业务调整做文章，笔者则想从其竞争方式和核心能力谈起，着重讨论以下两个问题：达能中国作为一个控股公司的竞争方式为何，此方式今天是否顺应市场发展和竞争需要？ 达能中国的核心竞争能力是什么，此能力是否顺应今天的市场发展和竞争需求？不靠谱的合资以资本和技术换市场的竞争方式不足以吸引本土企业加盟。
从“竞争方式”看， 达能中国的发展之路是采用股权投资的方式购买或合资食品饮料行业中的崛起者或佼佼者，从而在一个“蓬勃发展”的领域取得领先的市场地位，捕捉中国市场迅速发展带来的经济收益。
这个方式在20世纪90年代和2005年之前比较奏效。
达能通过合资和收购的方式，迅速在酸奶及奶类饮料和包装桶装水领域取得领先的地位。
同国资光明的合资是典型的用技术和设备换市场，而同民营的娃哈哈合资、对乐百氏的收购则更多的是用资金换市场。
但是随着中国市场的迅速发展，中方企业不再缺钱，十几年的迅速发展增强了中方的资金实力。
此外，中国资本市场的发展也为向光明这样的国资大企业提供了更多的融资渠道。
最近风起云涌的私募基金在中国的活跃，让中国本土领头企业不再对资金趋之若鹜。
战略失调：达能中国失手病根
年，达能公 司的前身仍然是一个以玻璃包装为主业 的制 造企业 ，在控制了依 云水后 ，于 １ ７ ９ ０年收购欧洲啤酒 和凯旋 啤酒 ，又在 １ ７ ９ ３年兼并热尔韦・ 达能 （ ｒａｓ Ｇｅｖ ｉ Ｄ ｎ ｎ ，１ ８ 年收购 了达 能在美 国的业务 ，１ ８ ａ ｏ ｅ） ９ １ ９ ６年 控制 了联合饼干。期 间逐步剥离玻璃业务 ，逐步转型成
Ｃｏ ｐ ｒ ｔｏ 公司 Ｉ ｒｏａ ｎ ｉ 镜鉴
０ ８董 会Ｄ Ｅ Ｔ Ｒ＆Ｏ ＲＳ ０ ０ ６ 事 Ｉ Ｃ Ｏ ＳＢ Ａ Ｄ ／ １ Ｒ １２ ０
企业，达能在企业运作的管理￣ －上所提供 的帮助或介 Ｌ， ｂ 入并不多。于是 ，达能 中国这 种以资本运作进入市场 ，
以合资方式同本地市场领 头企业合作捕捉市场机会 的合
首先 ，在收购 了国 内企 业后 ，达 能无法有 效地整 合。乐百氏堪称达能在收购后试 图更换创业团队而遭受 重大挫折的典型。 ０ ０ ２ ０ 年达能收购乐百 氏大部分股权后， 由于对日后发展战略与控股方达能产生严重分歧 ，２ ０ ０１
常小心 ，同蒙牛的合资不了了之似乎是一个佐证。但是 ， 为了扩大市场份额 ，达能在 关注的四大产 品领域再行全 资收购是完全有可能的，毕竟这是达能的成功之道。 达能售卖了汇源股份之后 ，也算在 中国梳理完了业 务布局；之后 ，达能应该针对中国市场 “ 历练内功 ”了。 它需要清晰定义 自己的能力体系 ，以此 为基础重新制定 其竞争方式 ，在 中国本土企业 日益发展壮大 ，外资公司 不断加大投入，而市场发展 日新月异 的环境下寻 求新的
年里 ，通过不断的收购和兼并 ，达能从一个年营业收入 １ 亿 法郎的玻璃制造公 司变成 一个年营业收入 ４ ７亿 １ ８
法郎的全球领先的食 品饮料公司，相比百年历史的瑞士
文化：达能在华并购的命门
文化：达能在华并购的命门达能典型地反映了跨国企业并购中文化融合的艰难。
回顾达能在华发展的路径就会发现，与中方合作企业，尤其是经营管理团队的文化融合一直是一个难题，随着时间的推演，问题集中暴露出来。
胡全奎涂方根陈琦友泰（北京）管理咨询有限公司提到跨国企业在华并购，达能无疑是个值得研究的案例。
这个以并购为主要手段迅速成长起来的国际巨头，在中国市场的一系列并购和融合活动，似乎并不顺利。
在与光明、乐百氏、娃哈哈等企业的“合作”过程中，问题总是不断地暴露出来。
达能究竟怎么了？达能怎么了？达能与光明：从未得手的爱恨之路原光明乳业掌门人王佳芬在其自传中，披露了先前光明与达能合作的部分情节。
她把达能中国总裁秦鹏比喻成一条富有野心、为达目的不择手段的“黏虫”，她提到与原达能亚太区总裁易生门交流观点后的感觉是：“如果世界上还有不知廉耻这回事的话，这不就是不知廉耻吗，大白天是否真会有人说梦话！如果世界上还有强盗逻辑的话，这就是典型的强盗逻辑。
”这般控诉式的直白表达，可见在先前双方合作过程中，光明经营管理团队对达能企业文化切身体会之深，强烈反感到忍无可忍。
在对光明乳业控制权的争夺上，双方团队几乎剑拔弩张，达能因最终不能实现其目的，与光明不欢而散。
达能与乐百氏：让人惋惜的并购乱象乐百氏自2000年被达能收购后，这个曾经拥有着乐百氏纯净水、AD钙奶等知名大品牌的领头企业便一蹶不振。
其根源同样在于并购后企业文化的融合问题。
并购伊始，在做好股权安排的基础上，精明的达能即以保障合资利益为由，将年度考核目标写进了合资公司成立的章程里。
结果是，以何伯权为核心的原班经营团队没有完成任务，一年后便“下课交权”、“集体退出”。
此后达能如愿接盘经营，但经营团队缺乏稳定性，尤其后续在以海外背景为主的高层管理人员到位后，西式风格的绩效管理对市场团队的负面影响日渐明显。
“他们在决策时更倾向于对结果的考核，面对过程并不太关注，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。
把达能赶出中国？
把达能赶出中国？！“我们不想被达能吃掉。
”源自人民网官方评论。
光明乳业董事长王佳芬讲。
“达能从进入光明的第一天起，就希望最后拥有光明。
”能够认为，与达能合资的15年，确实是王佳芬代表光明与达能争夺控股权的15年。
“达能是在瓜分我们的财宝。
不要希望达能给你带来核心技术、与你共同壮大民族品牌，尽管它作过承诺。
”来自娃哈哈的声音更加尖锐。
他们所描述的是一家来自法国的作风独特的跨国公司，差不多进入中国20年。
它与中国乳品饮料行业几乎所有最优秀的公司如影随形。
2006年，它的“家族成员”中又增添了蒙牛和汇源的名字。
它没有竞争对手雀巢、可口可乐那么深入人心的产品，也没有日化行业的宝洁非我莫属尽收囊中的霸气，它埋伏着，试探着，收获着。
20年，没有一家跨国公司能隐藏得这么深，却并不阻碍它成为在中国最赚钞票的跨国公司之一。
2006年，法国达能集团的全球销售额为140亿欧元。
从2005年开始，中国成为达能继法国、西班牙及加那利群岛之后的第三大销售国，2006年，中国为达能贡献了14亿欧元的收入，差不多实现其数年前“至2006年将使中国市场达到全球业务10%”的目标。
在达能的打算中，2010年，这一比例将达到20%。
新近加入“达能家族”的中国最大的果汁制造商汇源集团董事长朱新礼对此的推断是“它可能更快”。
娃哈哈某高管也曾经讲过“合资的时候我们不缺钞票，确实是想得到更多的技术支持，然而合作十余年来，我们发觉，想从达能得到核心技术是不可能的。
”我们看法国达能是家什么企业吧：总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
在法国、意大利及西班牙，达能集团差不多上最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，其它重要的排名包括有：世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商世界最大、欧洲最大的饼干生产商；世界第二、欧洲第二矿泉水生产商；欧洲最大的酱料及调味品生产商；欧洲第二的啤酒生产商；欧洲第二的面条生产商；欧洲第二的玻璃容器生产商；欧洲第三的方便食品生产商；法国最大的婴儿食品生产商。
达能：胜负师的“中国死局”
达能：胜负师的“中国死局”宁南;吴丽;邵芳【期刊名称】《商务周刊》【年(卷),期】2008(000)022【摘要】如果说"达娃之争"是一个"双输"故事,那么谁输得更多?答案肯定是达能:一个法国第一、欧洲第三、全球第六的食品帝国,其战略重地——年营销额占比和纯利占比超过10%第三大地区市场——中国大陆,因为一张十年前私下勾兑的"阴阳合同"争议而全盘受困,在2006年出现历史最好业绩后,亚洲市场销售额2007年暴跌了30.2%,水市场营收出现了历史性的2.8%负增长。
更要命的是,事件在达能一场接一场的官司中持续了18个月而且仍然在继续,由此带来的负面评价,已经将达能这个花费40年营造出的扮演阳光和美善的"仰望星空的男孩",一夕之间在中国市场变形为不择手段的"财富秃鹫"。
面对可能是达能有史以来最大的一场公关危机,达能董事长小里布和他的"爱将"范易谋依旧强硬地等待来自瑞典斯德哥尔摩国际仲裁院的"正义"判决,但为什么达能会在中国发生这样一场没有同情只有扑天"板砖"的事故?为什么一贯坚持社会责任、企业公民的达能会罔顾法律签下一张灰色的合资协议?【总页数】10页(P28-36,6)【作者】宁南;吴丽;邵芳【作者单位】【正文语种】中文【中图分类】F426.82【相关文献】1.胜负师的背影胜负师的眼泪 [J], 吴赤潮2.攻击手婚后第一冠韩国第七届倍达王战五番胜负第三局 [J], 王磊3.李昌镐师前扮孝曹薰铉当仁不让——第一届春兰杯决赛三番胜负第一局 [J], 俞斌4.奇迹胜负师 Gregg Popovich [J], 张丽娜5.使命必达中国总会计师协会发布《中国管理会计职业能力框架》团体标准 [J],因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
达能中国复苏记
达能中国复苏记2009年，当法国人庞雅克(Jacques Ponty来到中国担任中国达能饮料总裁的时候，迎接他的首先是一场残局。
之前，达能放弃合资策略，陆续从与娃哈哈、蒙牛、光明乳业的合资公司中撤出，这个全球第三大食品巨头彼时面临的尴尬是，市场份额迅速蒸发，远落后于体量接近的竞争对手雀巢及卡夫。
庞雅克的首要任务就是重新制定中国业务战略。
3 年过去，他已经完成了一部分目标。
中国达能饮料与水业务是其四个业务板块中发展最好的一部分，为整个中国区业务贡献了接近45%的销售收入，相比之前已提高一倍。
其主要品牌脉动在2011 年增长超过70% 。
这并非易事。
在中国饮料市场上，以可口可乐、娃哈哈、康师傅为代表的几大派系都极具实力。
庞雅克采取了与竞争对手截然不同的打法。
许多城市分销商接触达能后，第一反应是和后者讨论如何把渠道做大，覆盖更大的区域一这是其他品牌惯常的需求。
但令他们意外的是，在庞雅克眼中，这却不是最重要的。
中国的一些本土企业在渠道方面非常深入，娃哈哈、康师傅，以及与中粮合作的可口可乐凭借自身的品牌和渠道优势，已经深入到中国的许多四线城市以及小县城。
而与中资合作方“离婚”后的达能却无法在短时间内做到这一点。
如果依此常规路径，想后来居上甚至缩短与对手的差距，无疑将更为漫长且充满风险。
达能发现，中国饮料市场的真实销售情况是，大部分的饮料产品都是在很小型的摊位出售，比如社区超市、杂货店，这些小型门店通常销售多种产品和品牌，管理情况复杂，身处其中的品牌很难建立起很高的知名度。
而在品牌商这一端，销售团队也会同时经营着多个品牌。
虽然这种多品牌同时推进策略已成为快速消费品行业的惯例，但达能却决定将精力放在少数品牌上。
“我们的销售团队在大部分的城市都专注于一个产品的发展和成功，脉动的成功有赖于我们的团队专注于一个产品和品牌的开发。
”庞雅克告诉《环球企业家》。
庞雅克是一个非常注重细节的人，每个月，庞雅克会亲自下到各个市场进行门店终端的查看，检查终端的执行情况。
聚焦达能在中国的悄然转身
聚焦达能在中国的悄然转身达能是全球知名的食品饮料公司，在中国市场一直占据着领先地位。
然而，最近，达能在中国的市场战略中出现了一些变化，悄然转身。
首先，达能在产品和品牌上做了一些调整。
过去，达能在中国市场主要推出的是洋品牌，如乐扣乐茶、雀巢饮料等，这些产品定位偏高端。
但是在近几年，达能开始推出更适合中国市场的产品和品牌，如红牛、统一冰红茶等，分别针对不同的消费人群，获得了不错的市场反响。
达能把这些产品串联起来，形成了品牌集群，强化了自身品牌的影响力。
其次，达能从传统的销售模式转向了新零售模式。
过去，达能主要是通过超市、便利店等零售渠道进行销售，但是随着线上消费的崛起，达能也开始注重线上渠道的建设和拓展。
达能与阿里巴巴、京东等电商平台合作，通过淘宝、天猫、京东等线上渠道展开销售，整合线上线下资源，使得企业的销售模式更加多元化，向年轻消费人群倾斜。
再次，达能注重与中国本土企业的合作。
达能旗下拥有众多品牌，其中包括一些在中国具有知名度和认可度的品牌，如红牛、维他奶等。
为了更好地适应中国市场，达能开始与一些本土企业进行合作，进行联合推广、产品创新等方面的合作，从而更好地满足了中国市场的需求，提升了市场竞争力。
最后，达能强化了自己的公益形象。
达能旗下有多个品牌，其在中国市场的公益形象不容忽视。
近年来，达能在中国推出了多个公益项目，如红牛音乐节、统一十五基金等，均受到了广泛赞誉和支持。
通过这些公益项目，达能进一步提升了自己在中国的品牌形象，为企业发展提供了更加广阔的空间。
总的来说，达能在中国市场的转身，是一种积极的变革，旨在更好地适应中国市场的发展趋势和需求。
随着达能加强自身品牌的影响力、转型拓宽销售渠道、加强与中国本土企业的合作以及强化公益形象等方面的改变，相信达能在中国市场的实力和影响力将会不断增强。
除了以上所提到的改变，达能在中国市场的转身还涉及到了更多方面的调整和措施。
首先，达能在品牌传播方面进行了重大转变。
达能,在华的三个战略失误
达能，在华的三个战略失误继娃哈哈经销商、供货商及部分员工声讨达能亚洲公司之后，另一个搅局者也开头公然向达能叫板。
6月14日，和君创业在国内媒体发表了一封致法国达能公司的公开信，要求达能退还娃哈哈品牌，并对损害光明乳业小股东利益的行为作出赔偿。
促使和君创业6月初购买光明100股股份就为起诉达能的一个原因是，同业竞争侵扰了光明股东利益。
而这正是达能在华的一个战略失误。
战略失误一同业竞争，无视规则达能自从进入中国以来，迄今为止已参股了娃哈哈、乐百氏、光明、汇源、蒙牛等7家中国本土公司，而这些品牌都是针对中低端的消费群体，许多产品都存在同业竞争的状况。
这种状况在达能与蒙牛的合作中表现得最为明显。
和君创业总经理李肃认为：“达能在扶植蒙牛酸奶业务的发展中，和光明的酸奶业务直接形成了对抗，导致光明的业绩不断下滑。
”而一位业内人士透露，目前有迹象显示，光明正准备放弃酸奶市场。
不仅蒙牛和光明的酸奶业务，此前达能参股的乐百氏和娃哈哈也存在同业竞争的问题。
以前号称中国“水市三雄”就有娃哈哈和乐百氏，而如今乐百氏的水市霸主桂冠已摘下。
耳熟能详的“今日，你喝了吗？”的乐百氏广告已经听不到了。
同业竞争对光明和乐百氏来说犹如慢性自杀，铺张的是中国市场资源及消费者的感情，作为外资的达能当然不会心疼。
但是这种消耗市场资源的做法在全球各地都是被禁止的商业规则。
很多跨国公司以之为耻，视为大忌，而达能却乐此不疲，其精神令吾等小辈唏嘘不已。
战略失误二气候渐变，不能应变自从“徐工事件”后，中国的社会政治力气发生了一种微妙的变化。
以前各级政府、部门都对外资的到来欢欣雀跃，一路亮起绿灯，但是“徐工事件”后，批评之声不断，绿灯也没以前那么“亮”了。
而达能忽视了对中国社会经济结构变化的前瞻性考虑，仍在坚持原来计划好的几年、甚至更长时间的发展策略，于是出现了“强购娃哈哈”这个“达娃之争”的导火索。
其实，社会政治力气的态度有时打算了一个企业在当地市场的命运。
达能扔掉拐杖
ＡＤＶ ＮＴ Ａ ＡＧＥ Ｓｅ ＆ Ｏｃ ０１ ４ ｐ ｔ２ ０ ５
业 内人士 达能收缩 原来的饮 料多
元 化 战 线 不 失 为 明 智 之 举 。跟 娃 哈 哈
等 中国伙伴合 作的不愉快 使达能 倍感
受 伤 ， 它 在 本 土 、 在 其 他 国 家 的 合 资 经 验 似 乎 在 中 国都 用 不 上 ， 所 以 搞 独
新 京报 》此 前数年达 能在 中国
宝浩，后有 达能 ，原 因不是 它们的 中
国 对 手 不 好 合 作 ，而 是 它 们 自 己 已 经
达 能在 华 投 资从 未退 步 ，新 鲜乳 制
品、水 饮料 、婴 儿营 养品和 医疗营 养 品这四大核 心业 务均发展 良好 。达 能
一
则回归到独 资道路 。
中 国经 济 政 策研 究 人 员 马 宇 当 年热情 的 中国网民反对 朱新礼 出售 汇
２ 家工 厂 ， 中绝 大 部 分 是 独 资 企 业 。 ０ 其 ６港 元 的 价 格 ， 与 可 口可 乐 的 １． ２２港
鉴 于 达 能 全 球 水 业 务 战 略 转 移 ， 达 能 会 更 专注 于 矿 泉 水 领 域 。
印证 ｒ 当年 阻止 出售 汇 源 的 不 明智 。 ｒ
Ｒ ＶＥ 时 评 ＥＩ Ｗ
达能扔掉拐杖
在与娃哈哈 、光明、蒙牛等 中方合作伙伴先后分道扬镳之后 ， 达能与其在 中国最后一个合作伙伴也宣布分手 。 ２ １ 年 ７月 ２ ｌ ００ ８Ｅ，达能 集 团宣布 剥离 汇源 ，已 同意 向赛 富
亚洲投 资基金 管理 公 司转 让其 所持 有的 汇源果 汁全部 ２ ．８ 的 ２９ ％
达能在华并购的酸甜苦辣
达能在华并购的酸甜苦辣作者：顾列铭来源：《大经贸》2007年第05期法国达能集团是全球食品行业领先者，在全球鲜乳制品及瓶装水行业排名第一，在饼干和谷物小食行业亦居全球第二。
达能旗下拥有达能、依云、Volvic和LU等多个著名品牌，业务遍布全世界120个国家。
自1987年进入中国市场以来，稳健低调地在中国食品饮料行业占据了重要地位。
但由于种种原因，达能在华的并购投资和合资发展可谓酸甜苦辣尽在其中。
借并购开拓中国市场达能是一家创立于1966年的法国公司，原本是一家玻璃专利制造企业，在经过了多次成功收购之后，达能逐渐形成了自己的产业模式，并很快成为了能与可口可乐、雀巢等公司相比的食品饮料业新贵。
2006年，在并购领域长袖善舞的达能集团首席财务官安托万·吉斯卡尔·德埃斯坦公开表示，达能集团将在未来三到五年内每年拿出5亿至10亿欧元用于企业并购，远远高于2005年2亿欧元的并购费用。
而在中国，如果论资排辈，达能在所有进入中国的外企中算是前辈—早在1987年，达能就开始抢滩中国。
最初只是简单地试了几下水，几年后，达能在华就频频使上在全球屡试不爽的撒手锏—收购。
这其中，达能进行了大量包括参股、收购在内的资本运作，最为著名的是参股光明乳业、控股乐百氏集团及合资娃哈哈等。
上世纪90年代中后期起，“觅食者”达能带着大把钞票不断出入中国领先的食品饮料制造商们的大门。
1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司；2000年，达能获得光明乳业5％股权，并不断谋求对这家中国乳品市场有力竞争者的增持；同年3月，它控股了乐百氏，后者是当时中国市场饮用水领域的王者；2004年，达能又染指“全国桶装水市场老大”上海梅林正广和饮用水公司；2006年7月3日，达能和华平投资等共同出资2亿美元，将汇源饮料35％的股份收入囊中，达能因持有22.18％的股权而成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。
估计达能在中国的收购耗资接近60亿元人民币。
谁是达能中国之路终结者？
谁是达能中国之路终结者？
达能中国之路终结者可以指两个人：马云和戴晓军。
马云在1999年担任达能的总裁，在他的领导下，达能开始了一场企
业转型。
马云将其资源精准投放到一些产业领域，比如营养食品、婴童用品、宠物保健品、饮料、贴片机等。
他更加注重公司扩大市场规模，与消费者紧密接触，从而提升达能的品牌知名度和影响力。
此外，2000年，戴晓军取代马云担任达能中国区总裁，他继
续从事达能的企业转型，不仅在拓宽市场规模方面努力，还将达能作为高端的营养企业，即“Re-positioned，Re-shaped and Reinvigorated”，以超越竞争对手的方式建立达能的品牌地位。
戴晓军的努力使达能在中国市场实现了增长，获得了巨大的商业成功，他也被认为是达能中国之路的终结者。
达能在中国的生涩之路
问题的解决方案全都依据数据 和曲线
图．远离 现实 世界 。
者根本无法找到任何与乐百氏有关的联
系，乐百氏茶饮料已经几乎从市场上销 声匿迹，而桶装水业务也不断萎缩 ，已
经接 近盈亏 点 。能够 维持 的 ，只有乐 百
实际上，在达能的中国版图中，酱
油一直不是达能的核心业务。尽管经过 １ 年苦心经营，淘大已经具备非常高的 Ｏ 品牌价值 。“ 但是在被迫涨价之前，淘 大的利润率还是略低于集团的要求” 。
但 ２０ 年 以来 ，卖掉 淘大 的说 法 ０６
个 ２ 年都无法 回收成本的投资；二 Ｏ
已两度传出。
第 一 次 听 到 卖 掉 淘 大 的 说 法 就 是
说明，达能式的收购整合策略存在诸多 问题 。２０ ０ ５财年，乐 百氏亏损 达 １ ７ ． ５
是铺张的宣传费用；第三是系统资源的 浪费和管理不善 ，造成了操作层面的失
榜首 。
乐 百氏的现 状 ，与这 能预 想的 “ 精彩 棋局 ” 并不 匹配。 而 达能 内部 有一条 规则 ，即子公 司
脉动热卖时在成都和东北盲 目扩充的生
产线 占用大 量资 金 ，这在 内部 被认 为是
一
回报率要超过达能的平均回报率。
而乐 百 氏的糟 糕表 现则 从一个 侧 面
维普资讯
达能在中国的生涩之路
法 国达能集 团是 全球 食 品行业 领先 者 ，在 全球 鲜乳 制 品及瓶 装水 行业排 名 第 一 ，在饼 干 和谷物 小食 行业 亦居 全球
第二。
达 能 旗下 拥 有 达 能 、依 云 、Ｖ ｌ ｅ ｏｉ ｖ 和Ｌ Ｕ等 多个 著名 品 牌 ，业 务遍 布全 世
在 ９月。当然 ，起因还是 来 自达能 的 经营理念。在中 国，达能 的投资非常
聚焦达能在中国的悄然转身
聚焦达能在中国的悄然转身
张丽;刘建
【期刊名称】《科技智囊》
【年(卷),期】2012(000)005
【摘要】达能是一家来自法国的作风独特的跨国公司，已经进入中国20多年。
它与中国乳品饮料行业几乎所有最优秀的公司如影随形。
它没有竞争对手雀巢、可口可乐那么深入人心的产品，也没有日化行业的宝洁非我莫属尽收囊中的霸气，它潜伏着，试探着，收获着。
20年，没有一家跨国公司能隐藏得这么深，却并不妨碍它成为在中国最赚钱的跨国公司之一。
【总页数】6页(PI0021-I0026)
【作者】张丽;刘建
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】F276.7
【相关文献】
1.论消费文化对青少年自我认同的影响——对"圣诞节为何能在中国悄然兴起"的另一种思考 [J], 张文超
2.聚焦达能在中国的悄然转身 [J], 张丽;刘建
3.狙击外资“斩首”——达能在中国构成“垄断”了么？ [J], 金少策;王文正
4.基于达能在华并购战略与中国产业安全问题研究 [J], 赵玉欣;陈美娜
5.红与黑：达能在中国——跨国公司“中国阴谋”的达能式标本 [J], 陈保弟;陈宇;黄文胜
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达能，为何从有利走向溃败？
达能，为何从有利走向溃败？
无
【期刊名称】《商界：评论》
【年(卷),期】2007(000)012
【摘要】达能与娃哈哈的纷争跌宕起伏，对峙双方各具利器，达能更是凭借“契约精神”一度立于上风，得到过国内众多精英人士和意见舆论领袖的广泛支持。
然而，事件的结局却以达能的全面溃败告终；并且，达能在这个事件中所暴露的问题和造成的后果，将对其未来在华市场的发展产生不利影响。
【总页数】4页(P59-62)
【作者】无
【作者单位】国际信誉研究院（中国）
【正文语种】中文
【中图分类】F426.82
【相关文献】
1.达能中国乳业并购何以溃败？ [J], 张兰英
2.“文明”的讷河监狱从何走向溃败？ [J], 高亚洲;
3.广东达华:深耕二十载让节水灌溉从贵族走向平民——专访广东达华节水科技股份有限公司总经理潘怀聪 [J], 刘启强;宋子夷
4.创业者这样走向溃败 [J], 鲲鹏
5.中国品牌十年：从崛起走向溃败 [J], 刘戈[1,2]
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其实在过去的三年中，达能已经饱尝了和光明、蒙牛
国市场的不了解，让它的并购频亮红灯。 受挫 以后的达能本想借助 自己的技术优势，占领市
场 ，但是 因为缺乏渠道，主要销售渠道集 中在卖场，所
的合作失败 ，从最初的甜甜蜜蜜，到后来的不愿提 起，娃 哈哈事件可以说 ，成为了这个 以 “ ”和 “ 吞 吐”为主要竞
海工厂则正在改建 之中， 上海工厂则主要生产‘ 达能” 酸奶 。
不选 择合资和并购，以范易谋骄傲 的个 性，业 内认 为是他走 出的关键一步，达能在 酸奶领 域的独资，也 是 达 能发展历史上 的新尝试。如今，中国市场又把达 能推向
特征是 ，喜 欢搞 价格 战，这对 没有奶源地 的达能来说 ，
能也玩累了＇所 以，范易谋说 ： 我们未来不会选择合 资 “ 或收购， 我们正在上海筹建的工厂将于 ２ １年 年初建成。 ０１ ”
而这个工厂就是现在停产 的酸奶＿ 厂 ＝ 其实，这个上海 工厂是 当初 达能从 妙 士所购。２ ０ ０７ 年 年初，达 能收 购的妙士北京工厂 已经 开始生产 销售达 能旗下的 “ 碧悠”酸奶，并在上海和广州率先上市，而上
Hale Waihona Puke 合作伙伴一一娃哈哈集团 （ 能与娃哈哈联姻期间，达 能 达
１ 年间陆续投资不到 １ ３ ４亿元人 民币，分 回的现金红利超
过 ４ 元之巨） ０亿 。
作过程中，达能的技术 已经成为公开 的秘密，同等质量 的产品，如果没有特别优势，则很难和本土企业竞争。 原 因在于，本土企业 的渠道优势，往往 是外资企业
康
财 智 Ｆ Ｔ Ｎ ＆ Ｓ ＯＭ ＯＲ Ｕ Ｅ ＷＩ Ｄ
Ｊｎ ａｙ ２ １ ａ ｕ ｒ ０ ２
将资金集中，开始发力乳品和饮料市场 ，并且 加强了和娃
哈哈集团的诉讼较量 。遗憾 的是，达能想要并购娃哈 哈 大部分 资产 的愿 望落空。虽然最后 法院的判 决是达能胜 诉 ，但实 际上是输了ａ达能失去了在 中国饮料市场最佳 的
本土化不彻底
此次，对达能上海酸奶厂的关停，达能官方并未给出 具体的说 明。达能乳业新闻发言人仅声明 ： 达能鲜 乳制品
运输和储藏有很高要求 ，只剩一家工厂的达能 目 前依靠
昂贵的冷链从北京向上海 、广州跨 区域、长距离运输产
品，只能让它 的成本继续走高，在竞争 中更加被动。 虽然，达能的新 闻发言人强调，达能非常看重 中国 的市场，仍然是希望未来大力发展 ，新的策 略主要是集 中发展具有高附加值 品牌的碧悠产品，但—直劣势的竞 争，达能的中国梦想并不被看好。
本土化不彻底 ，不了解中国市场，被认 为是达能在 中国市场屡遭尴尬的关键所在。简单的复制粘贴，是达 能在中国道路波折的罪魁祸首。Ｏ
６ ９
对 中国消费者来说，价格为王，同等质量 的酸奶，无所
谓品牌 ，哪个优惠就会购买哪个，长期的弱势竞 争，达
能在酸奶领域的品牌效应越来越小，所以才会导致今天
的尴 尬 局 面 。
骄傲的资本，为什么在中国市场屡屡受挫？
如今，上海厂关停，达能仅依靠 北京一家酸奶厂供 应 整个 中国市场，达能的压力巨大。酸奶性质独特，对
争手段的企业在中国发展 的关键事件。分分合合，估计达
以失去了很大一部分受众 。加上技术泄露 ，产品没有 突
出优势， 用户黏性难以维持， 产品品牌影响力远远不足。 在此消彼长的竞争 中，欧睿 咨询数据显示，在中国 酸 奶市场份 额 占比上，“ 能”酸奶 品牌从 ２ ０ 达 ０ ８年 的 ｌ．％直线下滑到 ２ ０ １４ ０ ９年的 １ ２ １ 年还在继续下滑。 ％， ０ １ 之所 以会出现这样 的局面，除了技术优势不 明显之 外，业内认为，最关键的因素是达能没有自己的奶源地 ， 所 以它 的原始成本就 比本土企业高，而中国市场的一大
的短板，达能也不例外，之前达 能如此努力地想要并购 中国优势食品企 业，就是想 获得 品牌优 势和渠道优势。 但是并购的过程 中，达能忽略了中国的民族情结 ，对 中
达 能集团联席首席运营 官范易谋后来在接受 媒体采
访 时，“ 宗庆后”与 “ 娃哈哈” ，都成为他强调 要绝对过 滤
的“ 敏感词” 。可见，达 能和娃 哈哈分手 事件对达 能影响
无疑是一大挑战。 所 以我们看见，当伊利、三元大降价的时候 ，达 能 很少降价， 而且达能的酸奶售价本身也 比中国企业的高。
了一个尴 尬的境地 ，达能生产 的 “ 达能”酸奶品牌 ，因为
销售不佳，不得不关停上海工厂，北京的 “ 碧悠”酸奶品 牌则继续生产。 在 欧美、拉丁美洲等地区成功 的并购模 式在 中国遭 遇打击之后，独资在 中国也遇到瓶颈。达能在世界市场上
业务部 门将 采取 更为集 中的发展模 式，集中力量 投入在
部分重点城市发展 ，并致力于将 “ 碧悠”打造成具有高附 加值 的强势品牌。而关停原 因，主要是要对上海的工厂进 行重新评估 以及制定新的运营策略。 但是，销售业绩不佳，被认为才是关停主 因。从开始 生产到关停 ，这个不足 １０名工人的工厂仅用了数月时间， ０ 而之前改造厂房的时间都比这个长。
事 实上，达 能是 全球 最大 的鲜 乳制品企 业，２ １ ００ 年乳 品业务销售额 高达 ９ 亿 欧元， 占公司销售总额 的 ７ ６ ％，值得一提 的是，达能在酸甜度、稳定性、菌种等 ０
技术方面的优势明显。之所 以达能会在 酸奶市场败给中 国企业，业 内认为和他之前和中国乳企的合作有关。合