达能集团的兼并与重组
达能集团兼并重组
达能集团的兼并扩张战略呈现四个显著特点
• 瞄准业内“领头羊” 瞄准行业内的 “领头羊”，选择一些非常优秀的企业作为兼并对象和合作伙伴，这 几乎己成了一种规律。对行业“领头羊”的收编，是一种成功的策略。 如： 杭州的娃哈哈和广东的乐百氏。 • 不动声色，施以诱惑 达能集团一开始 并不过分强调控股，而是以对方认同的比例加入，这样可以降低谈判 的成本，也易于被对方接纳，并为达能集团在业界博得了好名声。达 能集团的兼并行动一直非常低调，坚持“三不主义”，不露声色、不 事宣扬、不唱高调，连用词都很谨慎，甚至讳言“收购”、“整合” 等字样。
达能在中国的兼并与收购
• 在中国，达能更是取得了巨大成功. • 通过并购手段已经参股、控股了多家著名本土品 牌，包括娃哈哈、乐百氏、正广和、光明乳业。 • 公司计划，2007年要将中国的业务做到其全球的 10%，2011年占到20%。
达能在华投资路线图（一）
• 1987年，成立广州达能酸奶公司 • 1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司 • 1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权 • 2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权 • 2000年，达能获得光明乳业5%股权
• 达能集团的前身“BSN”公司的创始人是被称为“20世纪 巨人”的安托万· 里布。 1972年，该公司平板玻璃的 营业额已达30亿法郎，居欧洲第二位。 • 由于遭遇到塑料制品、纸制品或金属制品的挑战，玻璃制 造业逐渐失去了垄断地位。安托万· 里布审时度势，决定 向食品行业转型。早在1969年他就开始为转轨做准备， 逐步控制了埃维昂矿泉水公司、克罗南堡公司和欧洲啤酒 公司，成为法国第一大啤酒、矿泉水和婴儿食品生产商。 1973年，“BSN”购并了热尔维· 达能公司后彻底实现了 大转型。 • BSN”公司的第一次大改革，始于1981年，公司决定将 “主干业务”集中于食品饮料，坚决砍掉“枝蔓业务”， 卖掉了所有的玻璃制品生产线，并开始在欧洲乃至全球收 购食品公司和品牌。
盘点2000年中国十大并购案
盘点2000年中国十大并购案第一次为中国经济所做的企业并购排行，至少是从非政府的角度而言。
王巍/文1) 中国移动328.4亿美元收购七省市移动电话网2000年10月8日，香港上市公司中国移动宣布以328.4亿美元总代价向母公司收购中国四省三市的移动电话网络，其中101.7亿美元以现金支付，另配售价值226.7亿美元新股予母公司。
中移动同时还将承担上述公司截至6月30日止之净债务，约11.6亿美元。
收购完成后，中移动的用户人数接近四千万，于全球流动电话经营商的排名将由第四上升至第二名，仅次于英国Vodafone。
北京、上海、天津、山东、河北、辽宁和广西的七个移动通信公司主要经营GSM 网络系统，均是在其经营地区内的主导移动通信服务供应商。
在七公司运营的区内，合计有人口约2.82亿。
此次对七公司的收购将使中国移动的业务覆盖在地理上连成一片，并扩大至整个中国大陆沿海地区。
2) 中国石油、中国石化百亿收购加油站2000年4月份和10月份，中国石油天然气股份有限公司（中石油）和中国石化股份有限公司（中石化）在半年之内相继海外上市。
为了海外上市取得成功，中石油和中石化分别与壳牌、埃索和BP等西方大石油公司签订了合资经营2000家加油站的协议，以换取其作为战略投资者的出资。
在此背景之下，两大石油公司制定了大规模扩张加油站数量的计划，并对社会加油站展开了空前规模的并购，涉及资金高达几百亿元，几已达到不计成本的地步。
中国石化股份有限公司在上市成功后，共筹资37.3亿美元。
他们计划在三年内投入资金300个亿，用以收购全国各地的加油站。
另外还将与国际大石油公司合资新建1500个加油站。
目前全国共有约九万家加油站，其中两大石油集团的占有率为43%左右。
此轮并购高潮之后，预计目前以社会加油站为主体的市场结构将演变为少数石油巨头居于垄断地位的寡头竞争格局。
3) 中国光大集团入主申银万国证券2000年2月27日，中国光大（集团）宣布，经中国证监会批准，光大集团正式从上海财政局受让原为中国工商银行持有的申银万国证券有限公司24640万股股份，占申银万国全部股份的18.67%，从而成为这家我国著名证券公司的第一大股东。
达能并购娃哈哈案例分析
获得品牌认可
娃哈哈作为中国著名的食品饮料 品牌，其品牌认可度高，达能通 过并购娃哈哈，可以快速获得消 费者认可，降低市场推广成本。
补充产品线
娃哈哈的产品线丰富，涵盖了多 个领域，如瓶装水、乳制品、果 汁等。达能通过并购可以补充其 产品线，扩大业务范围。
对娃哈哈公司的积极影响
获得资金支持
达能作为国际知名的食品饮料企业，其资金实力雄厚。娃哈哈通过被达能并购，可以获得 持续的资金支持，有助于其业务的扩张和发展。
多元化和个性化需求
消费者对产品的需求将更加多元化和个性化，企业需要不断创 新，提供多样化的产品满足市场需求。
数字化和智能化转型
随着科技的不断发展，食品饮料行业将加快数字化和智能化转 型，提升生产效率、降低成本并优化用户体验。
对企业并购策略选择的进一步思考
战略协同
企业并购需要选择与自身战略目标相协同的标的，以实 现资源共享、优势互补和协同发展。
《达能并购娃哈哈案例分析 》
2023-10-26
目 录
• 并购背景介绍 • 并购过程解析 • 并购后的影响与效果 • 案例分析与启示 • 未来展望与思考
01
并购背景介绍
达能公司概述
1
达能集团是一家跨国食品饮料企业，总部位于 法国，产品包括酸奶、矿泉水、饼干等。
2
达能集团在欧洲、亚洲、南北美洲等地均设有 分支机构。
国际化发展
达能作为国际企业，拥有全球化的视野和资源。娃哈哈通过被达能并购，可以借助达能的 国际化资源，拓展海外市场，加速国际化发展。
提高管理水平
达能具有先进的管理理念和技术，娃哈哈通过被达能并购，可以引入达能的管理模式，提 高企业管理水平，提升企业效率。
对双方业务和市场的潜在挑战与机遇
达能中国：合伙到独资模式的转身
达能中国：合伙到独资模式的转身法国达能集团是世界知名食物企业，集团业务遍及6大洲、100多个国家，市值超过300亿美元。
1992年进驻中国，雄心勃勃，意欲征服中国食物市场。
可是，20年过去了，达能的中国妄图和现实的距离终究差那么一千米，活着界市场屡试不爽的并购加法原那么，在中国走到最后老是走不下去，终于下定决心要独立经营。
加法身世达能是靠做加法——并购身世的。
达能的前身成立于1899年2月2日，1996年与一家法国玻璃制造商归并为BSN。
1970年开始，通过并购其要紧客户向食物工业拓展，慢慢成为法国数一数二的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。
1973年与一家乳品及面条生产商归并，年销售额达14亿欧元（其中食物、饮料占52%）。
在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务并全力在两欧地域进展食物饮料业务。
1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食物集团。
上世纪90年代，BSN开始向西欧之外的市场拓展（要紧方式是并购），与1994年更名为达能集团。
到1997年，达能治理层确信三大要紧业务为：鲜奶（包括酸奶）、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退。
到2006年，乳品、饮料和饼干销售额别离占达能集团销售额的56%、28%和16%。
并购狂人一个要市场，一个要技术，此前，外界对合伙公司如此这般的总结，一样适用于达能与娃哈哈。
而关于上世纪90年代的娃哈哈来讲，对资金专门是技术的渴求，那么是其情愿将股权拱手相让的缘故。
各有所需，一拍即合。
1996年，达能与娃哈哈集团成立5家合伙公司，外方持股51%。
尔后，娃哈哈迅速壮大，而达能也收成颇丰。
同时，达能借助娃哈哈取得了中国瓶装水市场23%的份额。
达能与娃哈哈的成功合作成为其尔后能够快速复制合伙模式的参照。
自1987年达能进入中国市场到2007年达能牵手蒙牛，达能已经参股了中国所有的乳制品知名企业，也参股或直接操纵了10多个地址知名饮品品牌，占据了大半个中国乳品市场。
达能企业文化
巨大的发展潜力
鲜乳制品 (千克/年/人) 包装水 (公升/年/人) 饼干 (千克/年/人)
人均消费
西欧
亚太地区
19.5
1.2
93
6
8
1
鲜乳制品世界排名第一
2002年市场占有率：18 % 市场总量约为2千2百万吨
47% 占达能集团 销售总额
瓶装水世界排名第一
2002年市场占有率: 12.5 % 市场总量约为1160亿公升
•1996-2002年销售额平均年增长30% •2002年销售额是96年的3.6倍
2500
2000 1500 1000
500
1571
1800
2000
1000
1119
791
560
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
达能亚洲大事历
1980 1990 1991
乳制品 广州酸奶 中国 饮料
欢迎加入达能
达能集团
•达能全球 •达能亚洲 •达能中国
达能集团的发展史
达能集团是一个只有39年历史的年轻集团
达能集团创建于1966年 六十年代后期以从事玻璃制品业起家（BSN），1970年兼并 EVIAN和KRONENBOURG之后进入食品行业 1973年，BSN和GERVAIS-DANONE合并，成为法国第一大食品 集团 80年代，集团大力拓展欧洲市场，并涉足饼干领域 90年代，BSN更名为达能集团，并加快全球化，重点发展市场为 东欧，亚洲和拉丁美洲
1994 1995
上海酸奶 中国
1996
1998
2000 2001 2002
光明乳业 (中国)
文化：达能在华并购的命门
文化：达能在华并购的命门达能典型地反映了跨国企业并购中文化融合的艰难。
回顾达能在华发展的路径就会发现，与中方合作企业，尤其是经营管理团队的文化融合一直是一个难题，随着时间的推演，问题集中暴露出来。
胡全奎涂方根陈琦友泰（北京）管理咨询有限公司提到跨国企业在华并购，达能无疑是个值得研究的案例。
这个以并购为主要手段迅速成长起来的国际巨头，在中国市场的一系列并购和融合活动，似乎并不顺利。
在与光明、乐百氏、娃哈哈等企业的“合作”过程中，问题总是不断地暴露出来。
达能究竟怎么了？达能怎么了？达能与光明：从未得手的爱恨之路原光明乳业掌门人王佳芬在其自传中，披露了先前光明与达能合作的部分情节。
她把达能中国总裁秦鹏比喻成一条富有野心、为达目的不择手段的“黏虫”，她提到与原达能亚太区总裁易生门交流观点后的感觉是：“如果世界上还有不知廉耻这回事的话，这不就是不知廉耻吗，大白天是否真会有人说梦话！如果世界上还有强盗逻辑的话，这就是典型的强盗逻辑。
”这般控诉式的直白表达，可见在先前双方合作过程中，光明经营管理团队对达能企业文化切身体会之深，强烈反感到忍无可忍。
在对光明乳业控制权的争夺上，双方团队几乎剑拔弩张，达能因最终不能实现其目的，与光明不欢而散。
达能与乐百氏：让人惋惜的并购乱象乐百氏自2000年被达能收购后，这个曾经拥有着乐百氏纯净水、AD钙奶等知名大品牌的领头企业便一蹶不振。
其根源同样在于并购后企业文化的融合问题。
并购伊始，在做好股权安排的基础上，精明的达能即以保障合资利益为由，将年度考核目标写进了合资公司成立的章程里。
结果是，以何伯权为核心的原班经营团队没有完成任务，一年后便“下课交权”、“集体退出”。
此后达能如愿接盘经营，但经营团队缺乏稳定性，尤其后续在以海外背景为主的高层管理人员到位后，西式风格的绩效管理对市场团队的负面影响日渐明显。
“他们在决策时更倾向于对结果的考核，面对过程并不太关注，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。
达能并购娃哈哈案例
达能并购娃哈哈一、事件背景：1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。
当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。
正是这一条款，引发了强行收购风波。
二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。
2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。
5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。
其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。
2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。
2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。
三、并购结果：失败。
失败原因：这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。
达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。
娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。
并购之殇：达能乐百氏乱局
并购之殇：达能乐百氏乱局2000年3月，国际食品巨鳄法国达能收购乐百氏后，这个中国市场饮用水领域的曾经的王者一路走低，渐无生息。
达能乐百氏乱局的症结在于并购后文化融合缺失，具体表现为达能的“拿来主义”，即只想依托乐百氏当时渠道优势，和怀疑主义，即对乐百氏创始团队的疑虑和步步架空。
一．达能及其在华并购之路法国达能集团在全球食品行业执牛耳：全球鲜乳制品及瓶装水行业排名第一，饼干和谷物小食行业全球第二，旗下拥有达能、依云、V olvic和LU等多个著名品牌，集团业务遍布六大洲，产品行销100多个国家。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是当地最大的食品集团，也是当今欧洲第三大食品集团。
根据2005年度的财务报告，达能集团全年营业收入为130亿欧元，位列全球食品饮料行业第六位。
2006上半年，达能集团的增长率达到9%，是世界上增长最快的几个大规模食品企业之一。
到2005年，其业务构成发生了根本性的变化，其中55%是酸奶，饮料近25%，饼干约20%，业务集中在三个主营业务内，并在业务领域内都处于世界领先地位。
达能集团1987年进入中国，成立广州达能酸奶公司。
此后，先后进入饼干、纯净水、啤酒、乳业、果汁等领域。
通过十余次并购行动业已在中国食品饮料行业占据了重要地位，大量的资本运作中，最为著名的是参股光明乳业、控股乐百氏集团及合资娃哈哈等。
目前，达能持有乐百氏、光明乳业、深圳益力、上海正广和饮用水、汇源果汁等众多龙头饮料企业的股权，与娃哈哈、蒙牛乳业等品牌则通过合资公司的方式分享收益。
2005年度报告显示达能在中国市场获得11.86亿欧元的收益，约为该年度达能全球销售总额130亿欧元的9％。
达能在华并购大事记：1994年，与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。
1996年，与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权。
1996年，收购深圳益力食品公司54.2%股权。
2000年，收购乐百氏92%的股权。
达能在华并购的酸甜苦辣
达能在华并购的酸甜苦辣作者：顾列铭来源：《大经贸》2007年第05期法国达能集团是全球食品行业领先者，在全球鲜乳制品及瓶装水行业排名第一，在饼干和谷物小食行业亦居全球第二。
达能旗下拥有达能、依云、Volvic和LU等多个著名品牌，业务遍布全世界120个国家。
自1987年进入中国市场以来，稳健低调地在中国食品饮料行业占据了重要地位。
但由于种种原因，达能在华的并购投资和合资发展可谓酸甜苦辣尽在其中。
借并购开拓中国市场达能是一家创立于1966年的法国公司，原本是一家玻璃专利制造企业，在经过了多次成功收购之后，达能逐渐形成了自己的产业模式，并很快成为了能与可口可乐、雀巢等公司相比的食品饮料业新贵。
2006年，在并购领域长袖善舞的达能集团首席财务官安托万·吉斯卡尔·德埃斯坦公开表示，达能集团将在未来三到五年内每年拿出5亿至10亿欧元用于企业并购，远远高于2005年2亿欧元的并购费用。
而在中国，如果论资排辈，达能在所有进入中国的外企中算是前辈—早在1987年，达能就开始抢滩中国。
最初只是简单地试了几下水，几年后，达能在华就频频使上在全球屡试不爽的撒手锏—收购。
这其中，达能进行了大量包括参股、收购在内的资本运作，最为著名的是参股光明乳业、控股乐百氏集团及合资娃哈哈等。
上世纪90年代中后期起，“觅食者”达能带着大把钞票不断出入中国领先的食品饮料制造商们的大门。
1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司；2000年，达能获得光明乳业5％股权，并不断谋求对这家中国乳品市场有力竞争者的增持；同年3月，它控股了乐百氏，后者是当时中国市场饮用水领域的王者；2004年，达能又染指“全国桶装水市场老大”上海梅林正广和饮用水公司；2006年7月3日，达能和华平投资等共同出资2亿美元，将汇源饮料35％的股份收入囊中，达能因持有22.18％的股权而成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。
估计达能在中国的收购耗资接近60亿元人民币。
“达娃之争”
达能并购企业的惯用伎俩
• 达能身体里有着并购的基因，事实上，达 能这个品牌就是并购食品公司所得。达能 的前身是一家名叫做“BSN”的玻璃制造企 业。通过在全球范围内先参股或收购部分 股权，然后通过对优质企业进行股份增持， 最终控制该企业，并将不盈利的业务逐渐 盘剥出去，达能最终发展成为食品行业的 老大。 • 达能是典型的西方资本杀手，利用中国企 业的不成熟，成功入股并购乐百氏、蒙牛、 汇源等优秀企业，坐享中国经济增长的成 果。
谢谢！
“达娃之争”中，达能所犯错误
• 收购方式不当 根据市盈率水平评估，娃哈哈非合资企业 的价值在300－600亿元之间，达能要获取 51％的股权并取得经营管理实际控制权需 要150－300亿元的出价。 已经贪了娃哈哈不少便宜的达能，此次的 出价仅仅40亿元，仅仅理论价值的1－3折， 这怎么可能会得到娃哈哈方的认可？
“达娃之争”中，达能所犯错误
• 收购方式不当 或许是达能习惯了当年中国企业不懂资本 运作的好日子，欺负娃哈哈在企业价值评 估、无形资产评估方面的缺陷。（1996年， 达能迅速注资娃哈哈，在合资方案中，娃 哈哈商标使用权仅仅作价1亿元。而具有讽 刺意义的是，在双方宣布合资的当月，北 京无形资产评估中心评估娃哈哈商标价值 22亿元。）
“达娃之争”中，达能所犯错误
• 启用国际仲裁威胁娃哈哈方――强硬的谈 判策略严重不当 基于合约在手，法理上略上优势，达能反 复威胁要法庭上见，并且在媒体上强硬提 出“如果娃哈哈非合资公司不接受40亿元 的收购要约，30日以后启动法律诉讼程 序”。 达能的态度越强硬，娃哈哈的反击也越有 力。
“达娃之争” 结果
• 全世界的并购案例表明，绝大多数失败的根本原 因是企业文化的不兼容及被并购企业的敌视与不 合作。 • “达娃之争”持续的时间越长，社会媒体的关注 越多，对达能越不利。最终达能不仅在娃哈哈得 不到什么好处，更糟糕的，豺狼 本性、失去民心 的 达能在中国的产业界的发展必将举步唯 艰，娃哈哈方所言―――达能必将退出 中国，的确不是一句空话！
达能的中国并购之道
蒙牛集团总裁杨文俊（左）与达能亚太区乳制品总裁顾德和ＣＦＰ
“碧悠”
在资产、资本和业务结构方面，与其他制造业相比，饮品行业有一个突出特征——营运资产规模大于
固定资产规模，这一特征有两个重要的经济含义：一
是饮品企业的盈亏平衡点较低，净利润随销售量的波
动不会太大，营运资产管理是饮品企业提升绩效的重
Ｐ
Ｆ
Ｃ
与特定产品的物理属性和经济属性有关。
比如：在产品同质化程度上，牛奶就远高于果汁；而在投资专用性上，在奶源地建厂要比消费地建厂高得多。
个体差异决定了饮品业外资渗透的方式和节奏会有所不同。
我们选择产品的同质化程度和投资的地缘依赖性作为。
达能强行收购娃哈哈案例分析共15页
业内有消息称，乐百氏有30%的销售人员 被裁，工厂方面裁员幅度达40%。尽管达能持 有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营 、生产的决定权都集中在宗庆后手里。在与达 能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃 哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直
牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。据了解，达能
曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶 走。
2019年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由 职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没 有合资关系的公司。这些公司建成后，取得了良好 的经济效益。
或许是良好的业绩让达能觊觎。几年后，达能突然以
商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资
公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这几
家由娃哈哈职工集资持股成立的公司建立的、与达能没有 合资关系的公司。
三、并购结果
达能失败，娃哈哈赢得商标的使用权。
四、并购失败的反思
➢ 外资通过控股行业龙头企业从而控制整个产 业只是暂时的，靠压是压不好的，靠控制是控制 不住的，应该靠双方的融合才能实现双赢。中国 企业在国际市场上的开拓和发展同样遭到了国外 反垄断和限制外资并购法律的影响。中国应当充 分吸收和参考国外反垄断和跨国并购审查的立法 和实践经验，让《反垄断法》尽早出台；并且通 过立法，明确外资恶意并购或行业垄断的定义， 严格限定外资并购国内企业的条件。
谢谢！
法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州 娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2019年利润达 10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
1987年，宗庆后带着两名退休老师，靠着借来的14万 元起家。到了2019年，经过几番投资和收购，娃哈哈产 值突破亿元大关，已经初具规模。怀着“市场换技术”美好 愿望的宗庆后选择战略性引入世界饮料巨头达能。当时， 娃哈哈以部分固定资产作为投入与达能合资成立5家公司 。其中，达能获得合资公司51%股权。
达能集团的兼并与重组分析
达能集团的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ并与重组
杨悦 金融2班
法国达能集团简介
• 达能集团，总部设立于法国巴黎，全球拥 有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集 团之一。达能集团历史悠久，规模强大， 位列世界500强，业务遍及全世界120多个 国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的 三大主要产品，在全球市场销量排名均名 列前茅。 在法国、意大利及西班牙，达能 集团都是最大的食品集团，达能亦是当今 欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业 前六名之一。
• 纵观达能的发展史，尽管它和一些跨国公司有显 著的不同，尽管它的手段有些残酷和无赖，尽管 它对我国的部分产业产生了不良的影响，但不可 否认的是，达能确实取到显著的成功，这其中还 是有很多我们可以学习的地方，其中，最重要的 就是它的品牌发展的本土化过程。
• 事实上，达能集团在世界各国的策略几乎是一致 的，以兼并收购等资本运营方式迅速进入该国领 先的饮品企业，迅速占领市场，并保留原有品牌。
的垄断地位 ，实行本土化、多品牌战略
从收购光明股份，持股大量蒙牛股份，与娃哈哈组建合 资公司，收购乐百氏等行为，我们可以看出达能已经通过 一系列的资本运作，完成了其在中国市场上饮用水、乳制 品和果汁饮品三大饮料产品的战略布局。
（二） 通过多种形式和手段，对优质企业进行股份增持， 以获得巨大收益，并果断地从衰退行业转向朝阳行业，不 断抛弃边缘产品和效益不佳的企业 （三） 掌控企业经营权，并通过对中方创业者的清洗，雪 藏和冷冻民族品牌 （四）把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上 准确袭击国际竞争对手。
达能中国乳业并购何以溃败？
达能中国乳业并购何以溃败？
张兰英
【期刊名称】《乳品与人类》
【年(卷),期】2012(000)003
【摘要】法国食品巨头达能,最近关停了在华两大酸奶生产基地之一的上海酸奶工厂。
这是继达能与光明、蒙牛、娃哈哈分手,达能本土化的又一次失利。
而上海酸奶工厂的关闭,也意味着达能希冀避开合资失利阴影而采取独资的策略再度落空。
rn达能早在1987年进入中国市场,凭借与本土企业合资的模式,快速进入中国食品饮料市场,到2007年,中国软饮料市场上,达能拥有的各种品牌占据16.3%的市场份额,位居第一。
有了包括乐百氏、娃哈哈、益力、正广和等多个品牌,参股光明、汇源等多个行业巨头,风光无限。
而如今,达能的身影在本土多个企业中已经消失。
那么,达能在中国本土化屡遭困境的原因何在？
【总页数】2页(P40-41)
【作者】张兰英
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】F271
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2.中国乳业何以重生 [J], 邹文武
3.2012，中国乳业何以取暖过冬 [J], 无
4.中国乳业去年总销售额达3753亿新西兰占中国乳制品进口总量37% [J], ;
5.企业并购案例分析——以融创中国并购万达文旅为例 [J], 李世通
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国际贸易专题法国达能并购娃哈哈
中国法律的空白
达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国 投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有 30亿元以上，境内企业超过15家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查。”的规定， 然而达能却并未受到反垄断调查，这折射出我国在经济安全立法上的巨大空白。 为保护本土企业的发展，“通过立法对外资恶意并购和垄断进行审查，既符合国际潮 流，也是对外交往中对等原则的体现，更是保障经济安全、扶持国内企业的有效法律手段。”
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23年励精图治，自强不息，集团饮料产量、销售收入、利税、利润。公司位列2010中国企业500强141位，中国 制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企 业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。
2009年9月30日，达娃之争于今天终有定论，双方和平“离婚”。据知情人士
透露，娃哈哈可能以之前提出的3亿欧元接手达能的股权，而不会转让给第三方。 总而言之，娃哈哈在商标权和转让方面打了场胜仗，达能的并购以失败告终。
然而，在这场并购浪潮中，双方均付出了惨痛的代价。在上诉期间，双 方花费了时间和各项费用；娃哈哈股价曾大幅下跌；达能被迫调整在中国的 发展战略等。
娃哈哈反并购的动机
C、收购国内其他行业内公司，并制约娃哈哈集团与其竞争：达能公司收购了娃哈哈当时最大
的竞争对手广东乐百氏饮料公司的98%股权，一方面限制生产合资公司竞争的产品影响了娃哈
哈本身的发展 ，另一方面乐百氏的亏损似乎会让娃哈哈重蹈覆辙。 D、并购不为做大套取巨额资金才是目的：“达能并购娃哈哈以及中国其他一些大企业的行 为，不是为了将这些企业经营壮大，而是为了资本运作——将中方企业股权低价收购后再在 国际市场上出售或上市，以套取巨额资金和利润。”就达能在中国将豪门啤酒厂等收购后再 高价卖出的案例来看，达能公司来中国，扮演的是一个财富瓜分者的角色，而非一个善意的 合作者和财富的共同创造者。
企业兼并重组案例
企业并购案例企业间的重组兼并正成为中国市场经济中一个越来越突出的亮点。
从去年开始，光大集团、青岛啤酒、海南航空、万科房地产、达能集团等众多企业频频成为新闻热点，动辄上亿元的兼并案屡见不鲜。
早在几年前，中国的冶金、化工等行业也曾进行过大范围的兼并重组，但是效果并不理想。
究其原因，无外乎是行政色彩过于浓厚，有拉郎配之嫌。
而2000年以来企业兼并重组开始出现了一些变化：市场无形之手的作用逐渐加强，政府有形之手正悄然淡出。
这是市场经济中企业自发、自觉起来进行的重组，具有不一般的意义：一是企业开始利用市场的手段，也就是积极利用并购方式来调整产业结构和推进产业战略。
二是运用资本市场融资的能力有了显著的增强，直接融资比例显著上升。
三是一些如航空、电信、电力、铁路等垄断行业纷纷开始重组。
选择以下几个例子的主要原因在于他们在各自领域都非常具有代表性，并且能从不同角度反映当前中国企业兼并重组的一些时代特点。
从这些例子中可以发现，市场的力量正在增强，企业的行为来自这两方面的压力也越来越大，这当然都是做为一个成熟、理性企业的必经历程。
A、民航宣布整体重组—跑道上跳出黑骏马去年7月，中国民航总局对外正式宣布，以中国国际航空公司、中国南方航空公司、中国东方航空公司三大骨干航空公司为母体，组建三大航空集团的重组计划。
按照该计划，它先在民航总局直属的10家航空公司之间进行，至于地方航空公司则可在自愿的基础上参加。
一个月后，南方航空公司与中原航空公司正式签订价值15亿元的联合重组协议。
这是民航总局宣布组建三大航空集团之后的首宗并购事件，同时也是国家骨干航空公司与地方航空公司的首次“联姻”。
几乎在同时，经常能在业界掀起波澜、且在三大集团之外的海南航空公司宣布控股陕西长安航空公司，两公司联合之后，海南航空将逐步投入目前国内最先进的支线客机，飞行长安航空目前的40多条支线航线，并建立起以西安为枢纽的支线航空网络。
2001年3月初，从上市公司海南航空的一则公告中得知：海南航空公司控股了地处北京的新华航空公司。
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杨悦 金融2班
法国达能集团简介
• 达能集团，总部设立于法国巴黎，全球拥 有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集 团之一。达能集团历史悠久，规模强大， 位列世界500强，业务遍及全世界排名均名 列前茅。 在法国、意大利及西班牙，达能 集团都是最大的食品集团，达能亦是当今 欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业 前六名之一。
达能中国战略并购的启示
• 一 战略并购和重组应该结合企业发展战 略的需要 注意资源的互补性重组，实现战略性重 组和并购。无论是同类产品或者行业的横 向一体化，还是上下游产品企业间的垂直 一体化，都依据产业自身内在的技术、工 艺或产品经营方式等方面的互补关系来进 行重组。
达能中国战略并购的启示
• 二 企业要高瞻远瞩，放眼全球市场 首先，我国一些有竞争实力的产业可以通过三个 步骤实现国际化经营：产品输出、资本输出及品 牌输出。 其次，要积极推进在境外发展加工贸易，鼓励有 条件的企业到国外寻找合作伙伴，以收购、合资、 合作等方式在国外进行生产、加工组装、设点办 厂 最后，要积极在国外实施战略并购，加强通过战 略并购的方式实现资源的重组和国际化的经营。
二十年悄然布局 达能的中国投资“线路图”
• 20年间，达能不显山不露水，一步步实现着它的 中国布局，不动声色地入主了中国几乎所有知名 的饮料企业。 • 采取的主要手段有： （一） 不断并购同类企业，围绕其主业打造在中国 的垄断地位 ，实行本土化、多品牌战略
从收购光明股份，持股大量蒙牛股份，与娃哈哈组建合 资公司，收购乐百氏等行为，我们可以看出达能已经通过 一系列的资本运作，完成了其在中国市场上饮用水、乳制 品和果汁饮品三大饮料产品的战略布局。
• 达能集团70％的营业额来自当地的领导品 牌。由此可以看出，达能全球化的一个策 略就是与当地领导性的品牌进行并购、合 资或合作，实现达能品牌的本土化销售， 并从对当地领导品牌的战略投资中获利。 这是跨国公司进入中国的另一种独特的方 式。
• 纵观达能的发展史，尽管它和一些跨国公司有显 著的不同，尽管它的手段有些残酷和无赖，尽管 它对我国的部分产业产生了不良的影响，但不可 否认的是，达能确实取到显著的成功，这其中还 是有很多我们可以学习的地方，其中，最重要的 就是它的品牌发展的本土化过程。 • 事实上，达能集团在世界各国的策略几乎是一致 的，以兼并收购等资本运营方式迅速进入该国领 先的饮品企业，迅速占领市场，并保留原有品牌。
达能在中国的发展历程
• 1987年 广州达能酸乳酪有限公司成立 该公司 是达能在华投资的第一家企业 • 1992年 牵手光明，先后与光明乳业前身上海市牛 奶公司组建两家合资企业 • 1996年收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃 哈哈成立5家合资公司，获得41%的股权，亚洲金 融风暴后，获得51%的股权；收购深圳益力食品 公司54.2%的股权。 • 2000年 参与光明乳业改制，将旗下3个工厂全部 卖给光明，并参股光明5％；3月份收购乐百氏 92%的股权。
进入中国市场
• 达能酸奶早在1987年就进入中国市场，90年代达 能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。 • 1996年达能就开始向娃哈哈投资，受资金困扰的 乐百氏也“接受”了达能，与达能成立了各占 50%股份的合资公司。 • 1998 年9月1日，法国达能集团与深圳市益力矿泉 水股份有限公司组成的合资企业——深圳达能益 力泉饮品有限公司，并由实力雄厚的法国达能集 团统一管理和经营。 • 达能以资金实力和品牌优势在中国市场成功地进 行了扩张
（二） 通过多种形式和手段，对优质企业进行股份增持， 以获得巨大收益，并果断地从衰退行业转向朝阳行业，不 断抛弃边缘产品和效益不佳的企业 （三） 掌控企业经营权，并通过对中方创业者的清洗，雪 藏和冷冻民族品牌 （四）把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上 准确袭击国际竞争对手。 更精确地说，达能的法宝就是“吞”（并购）和“吐” （出售）。 。
• 2004年，收购梅林正广和饮用水有限公司50%的 股权。 • 2005年，达能亚洲持有光明乳业股权，，成为该 公司第三大股东 • 2006年 经过几次增持，达能持有光明乳业20.01 ％股份，许可光明乳业无偿使用达能品牌延长至 2025年 • 2006年，法国达能以持股22.18%的比例成为中国 汇源集团的第二大股东；并与蒙牛在北京成立合 资公司，达能占49％股份
达能中国战略并购的启示
• 三 学会竞争，超越竞争，注重竞争与合作 平衡 • 四 消除并购中企业文化、企业理念和价值 观方面存在的差异带来的文化整合问题 • 五 本着公平的原则，允许国外跨国公司并 购竞争性领域的国企 • 六 完善并购法律体系，是改善我国市场结 构和优化产业组织的保证
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