娃哈哈与达能之争
“达能vs娃哈哈”纠纷之解读
◆ 对于这个争议点，杭州仲裁委员会已经做出裁决，达能已经败诉，合资公司无法取得“娃哈哈”商标的所有权。
其二，1999年5月18日，合资公司与娃哈哈集团签订了《商标使用合同》，该商标使用合同诸多地方不符合法律规定无法办理备案，同年8月份，双方又签订简本《商标使用合同》（许可期限仅以十年注册商标有效期为限），这两个协议称作“阴阳合同”，应以哪一份为准？
1996年2月，达能集团、娃哈哈集团、香港百富勤订立《合资经营合同》，约定合资设立娃哈哈食品有限公司（简称：合资公司），其中娃哈哈集团向合资公司的注资包括5000万元无形资产，即“娃哈哈”商标价值的一半，“娃哈哈”商标价值的另外5000万元则由合资公司出资购买。
《商标转让协议》
1996年2月29日，娃哈哈集团与合资公司正式签订《商标转让协议》，娃哈哈集团将“娃哈哈”商标作价一亿元(人民币)，其中五千万元作为商标转让价款，由合资公司直接支付给娃哈哈集团，余下的五千万元作为娃哈哈集团对合资公司的出资。同时，该《商标转让协议》约定，娃哈哈集团除了可以在企业名称中继续使用“娃哈哈”字样外，不得在产品中使用“娃哈哈”商标。“不得将任何商标或其中的任何权利、所有权或利益转让予第三方，亦不得允许任何第三方使用商标或拥有其中的任何权利、所有权或利益”。
五、达能之五大致命失误
达能与娃哈哈之战，其本质即是“娃哈哈”商标的归属之争。达能的想法是，其已控股合资公司，如果依据当初的《商标转让协议》顺利的将“娃哈哈”商标过户到合资公司名下，那么合资公司有权不再允许宗庆后的娃哈哈集团及其他下属公司使用“娃哈哈”商标，这样，宗庆后的非合资公司就只能低价卖给达能了。娃哈哈集团宗庆后则紧紧拽着手里的“娃哈哈”商标，他的想法是，只要商标不被过户到合资公司，大不了无法合作下去，合资公司解散，而其自己则可继续使用“娃哈哈”商标，坐享现成品牌。显然，其双方都有自己的策略并自认为可以“制胜”对手。遗憾的是，目前来看，达能已“初战告败”，处于劣势。
“达娃之争”背后的博弈之道4页word文档
“达娃之争”背后的博弈之道一、达能和娃哈哈联手――合作博弈，互利双赢在1996年，金加投资有限公司（由达能亚洲与香港百富勤在新加坡成立，达能为控股股东）与杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业股份有限公司三方共同出资，共同组建五家合资公司，持股比例分别为51%、39%和10%。
在这里，双方在进行了利益权衡后达成合作，很明显这种联手经营是一种合作博弈，并且双方都达到了双赢的局面。
在这里，我用以下矩阵来表现双方在这场合作博弈的支付收益。
同时在这里引入一个合作系数，指的是双方合作的可能性大小，即将双方合作的支付、单方合作（即合作意愿不强烈）的支付、双方均不合作的支付这三方面之间的差值相比，用Θ来表示。
Θ=T-RT-P=10-810-5=35显而易见，双方的合作可能性超过50%，有较大机会进行合作。
并且，通过划线法，我们找出了（10，10）这个均衡点。
说明（合作，合作）这个支付矩阵（10，10）对于娃哈哈和达能双方来说都是最佳决策，即是帕累托最优，实现了纳什均衡。
在给定对方选择的策略不变的情况下，娃哈哈或者达能选择的策略对于它自己来说都是最优策略。
通过重复剔除劣策略的方法，最终双方都会选择进行合作，这是在风险最小化的情况下的利益最大化。
而这样一个合作意愿的达成，无疑就完成了这次合作博弈。
合作博弈要求双方学会利益分享，才能形成互利共赢的局面。
达能拓展亚洲销售地区，想要分割中国饮料市场这块肥肉，最好的选择就是与中国最大的食品饮料民族品牌娃哈哈合作，而这一点也可以在之后达能从这些合资公司中获得的收益里得到证实――达能和娃哈哈合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
在合资公司发展的过程中，香港百富勤将其在金加投资有限公司中的股权出售给达能，达能成为金加公司唯一的股东，从而获得娃哈哈合资公司51%的控股地位，成为控股股东。
二、漫漫诉讼之路――不对称信息下的重复博弈2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，他认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。
达能娃哈哈之争的跨文化影响
达能娃哈哈之争的跨文化影响从跨文化的角度来看，怎样体现这些公司的文化？中西方文化的管理差异？总结性介绍一下事件全过程，分析文化对企业管理影响，对其它公司的启示，从中可以领会、体会到什么？达娃之争事件：1996年达能与娃哈哈成立合资公司，达能出资4500万美元加5000万人民币商标转让款，占合资公司51%股份，娃哈哈集团占有49%的股份。
双方合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。
范易谋认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。
宗庆后拒绝了达能的收购请求。
于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，但由于文化以及法律的差异最终以国内、国外数十起诉讼以达能的败诉而告终。
2009年9月30日达能和娃哈哈发声明称达成和解。
达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。
和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。
从达娃之争的整个过程来看，文化对于企业的管理与运营有着重要的影响。
由于中西文化的不同，其管理理念也是不同的，西方管理趋向于组织的扁平化，决策的民主化，反映西方追求平等的管理理念。
中国的企业管理受儒家伦理的影响，主要注重伦理和人情关系。
从跨文化的角度来看，达娃之争体现了中西文化在精神、制度、文化以及行为上的冲突。
在精神文化上，达能在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略，并且把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。
这充分体现了达能的竞争取向。
而娃哈哈一直保持友好协作态度，努力为合资公司谋福利。
达能并购娃哈哈案例
娃反 哈抗 哈达 捍能 卫低 民价 族强 品行 牌并
购
1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共 同出资建立5家公司，生产以"娃哈哈"为商标的包括纯 净水、八宝粥等在内的产品。
娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将 股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。
当时，达能提出将"娃哈哈"商标权转让给与其合 资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。正是这 一条款，引发了强行收购风波。
公司简介
并购方：达能 法国达能集团：欧洲第三大食品集团，九十年代
初，达能集团开始在中国设厂，以达能为品牌的酸奶 在广州及上海均居于领导地位。
被并购方：娃哈哈 杭州娃哈哈集团：公司创建于1987年，目前为中
国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企 业。
达能中国二十年攻略
·1987年成立广州达能酸奶公司。 1994年与光明先后合资建立上海酸奶及保鲜乳
之后，娃哈哈集团公司又成立了公司并且将“娃
哈哈”商标用于非合资公司的生产经营上，且取得了
较好的经济效益。达能便指出娃哈哈集团公司的操作
违规，违反了10年前双方签订的协议。
2007年，法国达能公司欲强行以40亿元人民币的 低价并购杭州娃哈哈集他非合资公司5 l％的股权
2005年4月达能亚洲持有光明乳业股权，成为该公司 第三大股东。到2006年4月，增持光明股权达20.01%。
2006年7月法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇 源集团的第二大股东。
2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股 49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。[
事件背景
项目，达能占45.2%的股份。 1996年收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；
2022年行业分析关于达能娃哈哈之争的调查报告
关于达能娃哈哈之争的调查报告中国食品产业网：2022年10月，我们和君创业询问公司就达能与娃哈哈旷日长久的这场冲突纠纷的来龙去脉，进行系统全面的调查，现将我们调查的初步状况简要概括如下。
一、娃哈哈有着独具中国特色社会主义的优秀企业文化。
达能亚洲与娃哈哈合资合作十几年，却对这种文化了解甚少并怀有排斥敌意心理，这是双方必定产生冲突和冲突的文化根源。
1、娃哈哈公司1987年创业，1989年已创出了知名品牌，到1996年，娃哈哈已有员工2000名，年销售规模10亿元，年利润2亿元。
公司于1999年被国家工商局授予驰名商标。
因此，1996年达能与娃哈哈合资合营，是两家强势企业的强强联合，而绝不是像社会上传奇的那样，娃哈哈是由于缺资金投靠了强大的达能。
双方合作的前提，是娃哈哈宗总提出的四项原则，其中，最重要的一条是合资公司的经营管理由中方掌控。
事实证明，达能与百富勤区区3亿多人民币投资取得的控股地位，虽然以放弃直接管理权为代价，但其投资收益是被今日全部的投资人望尘莫及的。
2、自1996年双方合资以来，娃哈哈在宗总领导下得到惊人的进展。
依据2022年7月国家统计局发布的按新标准划分的全国大型工业企业名单，杭州娃哈哈集团公司以销售收入750172万元、总资产593741万元、从业人数4369人，名列全国大型工业企业第89位，连续9年稳居中国饮料龙头地位。
2022年，娃哈哈实现营业收入187亿元，制造利润22亿元，各项主要经济指标分别占到中国饮料工业十强的一半以上，位列中国企业500强220位，跻身全国大型工业企业百强，中国民营企业第15位。
这些成就的取得，离不开我们独具中国特色社会主义企业的娃哈哈文化。
3、娃哈哈的企业文化有六大特点：●在战略决策文化上，娃哈哈之所以科学决策力极强，是由于宗总本人确有超常的才智与悟性，又能与企业骨干团队充分地沟通沟通，使公司始终能够遵循科学进展观正确决策，保证了娃哈哈多年来协调持续地高速度进展，全体员工对公司布满信任；●在员工关系文化上，娃哈哈之所以员工分散力极强，是由于宗总和企业领导层以人为本，靠公平待人的风范，建立了企业亲如一家的内部和谐亲和关系，全体员工对公司布满认同；●在企业运营文化上，娃哈哈之所以管理执行力极强，是由于宗总始终提倡效率至上的理念，长期打造培育出一支高效协作的执行团队，形成了雷厉风行的工作作风，全体员工对公司布满自骄傲；●在管理机制文化上，娃哈哈之所以市场竞争力极强，是由于宗总特别崇尚竞争胜出的原则，用科学完善的激励机制鼓舞能人，全体员工对公司布满信念；●在福利待遇文化上，娃哈哈之所以利益平衡力极强，是由于宗总坚持贯彻统筹兼顾的公正安排体系，靠一套科学合理的方式发放奖金和安排股份，大大提高了企业和谐进展的整体满足度，全体员工对公司布满期盼。
哇哈哈与达能之争
会计1161 姚香 王宝娇
王玲莉
哇哈哈与达能之争过程 解决的思路 建议的措施 纷争背后的启示
哇哈哈与达能之争过程
1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公 司共同出资建立了5家公司，共同生产以“娃哈哈” 为商标的包括纯净水、八宝粥等产品。当时，娃哈哈 占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。之 后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃 升到了51%的绝对控股地位。当时，达能立刻提出， 将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到 国家商标局拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用 合同。
纷争背后的启示 全球化造就了品牌经济时代。一个成功品牌往往是 任何有形资产所不能比拟的。但最近几年来，频繁的外 资收购案引起了业界的广泛关注，对于食品企业理应采 取措施防范于未然。 我国民族企业应该注意以下几点： 一是我国企业的投资者应该重视无形资产特别是无 形资产中的知识产权，更重要的是在合资合作中占控股 或者是大股东的地位，更不能为了眼前的利益而对合同 的条款不进行认真的分析，导致在发展的过程中产生权 益纠纷而牺牲了长远利益，更不能为了吸引外资而放弃 自己的品牌。
二是民族企业在与外资合作过程中，应当仔细分析合 作条件，充分征求法律顾问的意见，特别是要重视国际合 作中法律条款的重要性，加大对合同立法的重视程度，要 用法律手段来捍卫企业的合法权益和话语权，顺应社会法 制化的发展趋势。
三是企业家在合资时，一定要充分的考虑到外来资本 对企业品牌的控制力，因此，通过娃哈哈与达能的股权纠 纷，一定要未雨绸缪，看到资本在企业中的力量和话语权。 所以企业家既要吸引外资合作，又要保持自己的相对独立 性。可以采取双品牌战略，在用一个品牌与外资合作的同 时，可以同时培育另外一个自己完全可以控制的品牌，形 成既合作又独立的发展格局。在资本与品牌的博弈中，成 为赢家。
达能并购娃哈哈案例
达能并购娃哈哈一、事件背景：1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。
当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。
正是这一条款，引发了强行收购风波。
二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。
2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。
5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。
其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。
2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。
2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。
三、并购结果：失败。
失败原因：这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。
达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。
娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。
通过分析娃哈哈与达能的纷争
娃哈哈的反思通过分析娃哈哈与达能的纷争，提出在中外企业合资中，我国企业民族自有品牌保护意识，本土市场等问题的思考，力图探索在中国市场环境下适合双方企业合资合作的新模式。
一、事件回顾2009 年9 月30 日持续3 年的“达娃”之争，最终以达能接受娃哈哈3 亿欧元和解费同意出售在39 家合资公司里的51%的股权落幕。
纵观中外企业纠纷史，这是中方的一次难得胜利，保住了中国仅剩的不多的民族品牌，这是中国消费品业的胜利，这是东西方文化对撞冲突后，东方价值观的胜利。
这一持续3年的“达娃”之争又是怎样一步步发展的呢？1.背景：法国达能集团是总部设在巴黎的欧洲第三大食品集团，产品遍及100 多个国家。
在九十年代初开始进军中国，曾拥有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。
杭州娃哈哈集团是创建于1987 年的一家校办企业，二十世纪中期已经发展为中国最大的食品饮料生产企业，并且成为全球第五大饮料生产企业。
2.缘起：1996 年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能及百富勤合资成立五家合资公司，娃哈哈集团以现有厂房、设备、土地出资占49%的股份，香港百富勤与达能以现金出资占51%，后因百富勤破产，达能成为合资公司的最大控股方。
合资公司成立之时双方在合作协议中约定，娃哈哈集团同意向合资公司转让价值为1 亿元的商标。
其中5000 万作投资，另外5000 万则向娃哈哈购买商标。
但是，这个商标转让协议不符合中国的有关法律，未能通过政府审核, 后来双方在《商标使用许可合同》中规定“: 中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。
”接下来的几年中，娃哈哈集团先后建立了十几家与达能集团没有合资关系的非合资企业，主要生产饮料和食品，并以“娃哈哈”为商标。
3. 经过：2006 年，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求收购由娃哈哈职工集资持股成立并且与达能没有合资关系的公司。
娃哈哈与达能事件反思
另外，一旦发现外资方面的不法行为或者自己的正当利益被侵犯，要拿 起法律武器维护自己的权益。娃哈哈在这方面经历了从被动到主动的成长过 程。起初，为了迫使娃哈哈屈服，达能采取了威胁、对宗庆后进行人身攻击、 向政府部门告状、全球诉讼等种种手段，使娃哈哈一度陷入被动。后期，娃 哈哈面对达能疯狂的舆论造势和法律攻势，一方面沉着冷静地搜集证据，对 外澄清事实真相，另一方面聘请具有丰富经验的律师积极应诉，并在适当的 时候主动对达能提起诉讼。 “达娃”之争所反映出来的问题，是中国企业在中外合资中的典型问题之一 中国企业要在合资中突破这一现状，必须依靠自身的发展，在技术、品牌等 上游环节获得较高附加值。因此，中国企业要掌握自己在国际竞争中的命运， 除了在合资合作中要考虑好合作的目的、进行深入地调研、并且保护好民族 自有品牌、进行中西方管理方式的互补、以法律为准绳外，还必须练好内功， 提高自身的综合实力，增加谈判筹码，通过学习规则、掌握规则，最终建立 起有利于中国企业的规则，争取做制定规则的人，只有这样才能在中外企业 合资合作中处于有利地位。
宗庆后曾说：“现代企业无神化，我们现 在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成 功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力， 综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企 业，需要非常道和平常心。”
谢谢大家！
“达娃”事件反思
一、事回顾
二、“达娃”之争需要思考的几个问题
三、“达娃”之争应吸取的教训
四、与达能“分手”的娃哈哈
事件回顾
一、背景
二、起因
三、经过
“达娃”之争中需要思考的几个问题
（一）合资前是否要考虑好合作目的
（二）合资前是否要进行全面而深入的调查
（三）合资中是否一定要注意保护民族自有品牌
“达娃”之争应吸取的教训
娃哈哈与达能商标权之争案例分析
国际商务合同实践报告学院：管理与经济学院专业：国际经济与贸易报告人：201314513 张婷婷201314525 彭艺茹目录一．案例介绍1.1原文介绍1.2原文翻译1.3案例概述二．案例分析三．结局反思一．案例介绍1.1原文介绍：BackgroundIf you are in China,chances are you drink at least one bottle of Wahaha brand water,or perhaps the company’s iced tea,fruit drinks,or its Future Cola.If you go to the United States,you may even come cross Future Cola in New York or Los Angeles,because the company that first set up shop in an elementary school in Hangzhou,Zhejiang,is going global.The Hangzhou Wahaha Group Co.,Ltd.,China’s leading domestic beverage producer,didn’t achieve success overnight.The company’s predecessor,the Hangzhou Shangcheng District School-Run Enterprise Sales Department,funded its start-up operations in 1987 with a government loan.Zong Qinghou,the company’s founder,and two retired schoolteachers initially sold milk products and popsicles out of a school store,but to benefit the student’s health the group soon began producing and selling nutritional drinks.The company’s success selling nutrition products in school led to its first big expansion:with Hangzhou government support,the company acquired a company then changed its name to the Hangzhou Wahaha Group Co.(The word “Wahaha”is meant to mimic the sound of a baby laughing and is taken from a children’s folk song.)Wahaha’s second large-scale expansion occurred in 1994 when the company merged with three insolvent companies in Fulling,Sichuan,to set up its first factory in Chongqing.The Wahaha Joint Venture (JV)was formed in February,1996.At the start,there were three participants in the JV:Hangzhou Wahaha Food Group(Wahaha Group),led by its chairman Zong Qinghou;Danone Group,a French corporation(Danone);and Bai Fu Qin,a Hong Kong corporation(Baifu).In 1996,the two parties signed a trademark tranfer agreement,with anintention to transfer the”Wahaha”trademark to the joint ventures.The move,however,was not approved by the State Trademark Office.For this reason,the two parties signed in 1999 the trademark licensing contract.According to law,the same subject can not be synchronously transferred and licensed the use to others by the same lost.Therefore,the signing and fulfillment of the trademark licensing contract showed that the two parties had connived the invalidation of the transfer agreement.The”Wahaha”brand should belong to the Wahaha Group,while the joint ventures only have right of use.In October,2005,the two parties inked the No.1 amendment agreement to the trademark licensing contract,in which it confirmed Party A(Hangzhou Wahaha Group Co.,Ltd.)as owner of the trademark.In addition,the second provision of the amendment agreement clearly stated that the several Wahaha subsidiaries listed in the fifth annex of the licensing contract as well as other Wahaha subsidiaries(referred to as”licensed Wahaha enterprises”)established by Party A or its affiliates following the signing of the licensing contract also have right granted by one party to use the trademark.The “licensed Wahaha enterprises”involved in the amendment agreement refer to the non-joint ventures.According to related files,Wahaha owns the ownership of the “Wahaha”trademark,while its non-joint ventures have the right to use the trademark.The Danone-Wahaha Feud--Trademark LicenseFrom May,2007 when Danone initiated legal proceeding against Wahaha,the both sides have carried out several dozen lawsuits worldwide.As of May,2009,Danone not only lost a series of cases against Zong Qinghou and the non-joint ventures in China,but directors of Danone were deemed by many courts to have violated the non-compete obligation of directors,and litigations filed in the U.S.,Italy,France and British Virgin Islands(BVI)were alsodismissed.Now,Wahaha defeats Danone 37:0 in the lawsuits in and out of China.The ownership and use right of the Wahaha trademark is one of the focuses of the”Danone-Wahaha feud.”Danone often insisted that the Wahaha trademark belonged to the joint ventures,so the use of the trademark by non-joint ventures constituted infringement.But Wahaha Group disagreed with that,and emphasized that it was the true holder of the trademark,and the use of the trademark by non-joint ventures was legal.At the beginning of the Danone-Wahaha “marriage,” Wahaha signed a transfer agreement on the ownership of the Wahaha trademark with the joint ventures,and filed a trademark transfer application with the State Trademark Office,which,however,was not approved.”It actually declared the termination of the transfer contract,and the Wahaha trademark is still owned by the Wahaha Group,”said Ye Zhijian,a lawyer who knows the case.Afterward,the two parties signed a trademark licensing contract in 1999 to substitute the original transfer agreement.Both the licensing contract and the consequent No.1 amendment agreement clarify that the non-joint ventures of Wahaha have the right to use the Wahaha trademark.“It was known to and recognized by Danone that the non-joint ventures OEM for the joint ventures,so how could it be possible for the non-joint ventures to use a different trademark from the joint ventures?”Ye noted.To confirm the ownership of the Wahaha trademark,Wahaha referred to the Hangzhou Arbitration Commission for arbitration in accordance with the trademark transfer agreement.In December,2007,the commission made a decision that the trademark transfer agreement between Danone and Wahaha had terminated,and the Wahaha trademark belonged to the Wahaha ter,the Hangzhou Intermediate People’s Court affirmed the ruling.1.2 原文翻译：背景如果你在中国,那么你至少喝一瓶娃哈哈品牌水,或者公司的冰茶,果汁饮料,或非常可乐。
达 娃 之 争
起来了，已不是八国联军侵略中国的时代了， 中国人有自己的国格、人格，你老是用威胁、 恫吓的口气跟我们说话，只能增加我们的愤 慨。双方的合作是必须平等互利的合作，你 再用这种态度跟我们说话，我就跟你终止合 作”
达能输在了口碑
达能在中国的一系列行为也让国人产生不快。 就娃哈哈而言, 10 年来达能没有参与经营管理、 没有提供技术支持, 仅投入了10 亿元人民币,却分走 了38 亿元的利润。 更让娃哈哈诟病的是, 自达能与娃哈哈合作之日 起, 便有非合资公司的存在———当时,因为娃哈哈 的其余公司效益不明显或布局在中西部, 达能因此 并不看好其成长性, 并拒绝与之合资。可等到非合 资公司效益和利润明显了, 达能却以原来的合同为 要挟, 进行并购, 这在非常看重道义的中国来说, 很 不光彩。
2000年娃哈哈集团改制后股权关系
并购事件过程
然而，当时达能在占有绝对控股权之后, 与娃哈 哈签了一份商标使用合同。双方在合同上签署有 这样一条“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他 产品的生产和销售上, 而这些产品项目已提交给 娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑⋯⋯” “这一条款简单说, 就是娃哈哈要使用自己的商标 生产和销售产品,需要经过达能同意或者与其合 资。”
阴谋论之三十六计
《三十六计》，是中国经典的军事理论，如何把这 部军事秘籍很好的运用在其他行业，作为法国企业 达能，在这方面给咱们中国人好好上了一课。
瞒天过海
达能在2000年收购了乐百氏，但对于乐百氏的 商标使用权只有10年，在最初几年获得较高盈利后， 达能开始故意雪藏乐百氏，使乐百氏的市场份额迅 速萎缩，并投巨资培养自己的饮料品牌“脉动”。
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并购事件过程
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司 的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上 市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。 2009年9月30日 ，达能和娃哈哈发声明称达成和 解：达能同意将其在达能-娃哈哈合资公司中的 51%的股权出售给中方合资伙伴。
浅谈达能公司和娃哈哈集团之争
非合资公 司作 为达 能亚 洲收 购 的重要 战 略步骤 当 然不 会 被忽 视。
股 的 情 况 。原 因 是香 港 百 富勤 将 自己在 这 些 公 司 中 的 股 权 卖 给 了法 国 达
能 ，使得法国达能成 为了最 大的股东 。这样 的后果是法国 的大能直接 拥 有 了哇哈哈 ５ ｌ ％的股权 。 ２ ０ ０ ０年到 ２ ０ ０ ６年 ，达能在亚 洲范 围之 内进行疯狂 收购。几年 时间 达能已经拥有乐百氏 ９ ２ ％股权 、梅林正广和 ５ ０ ％股权 、光 明 ２ ０ ．１ ％股 权 、汇 源 ２ ２ ．１ ８ ％股权 。
团董事长宗庆后 提起违反合资合 同的仲裁后 ，继而在美 国、英属 维尔京 群岛 （ 下称 “ Ｂ Ｖ Ｉ ” ） 、萨摩亚等地展开各种诉讼 ，同期 达能也 申请 对非 合资公 司股东 的在华资产与经 营情况进行冻结和全面清查 ，毕 马威 的身 份是达能全程 委托的资产接管人 。此后 ，毕马威未经中 国法 院许 可 ，就 超越其 接管权毕 马威共发 出 ６ Ｏ 余份接 管人信 函至全 国各地娃哈 哈的非 合资公 司及 其法 定代表人，要求这些企业 提供股东 资产信息 ；并 向全 国 ３ ０ 家 工商行 政 管理局寄发了接管人信 函，要求工商部门未经其同意 ，不得办理 非合资 公司的股权转让 、变更 等手续 ；此外 ，有 １ Ｏ家作为非合 资公 司审计 机 构的会计 师事务所收到 了毕马威的信 函，要求其提供非 合资公 司的审计 报告 ；与此同时，毕马威还 向全 国 １ ３家银 行寄发 了冻结令 ，要求银 行 冻结外方 股东开设 的所有 银行账 户 ，并提 供银 行账 户余额 详情 以及 对 账 单 。 ４ ．毕 马威 违 规 后 果 哇哈哈无法再忍耐下去 ，所以宿迁娃哈哈等多家公 司都把 Ｋ Ｐ Ｍ Ｇ告 上法庭 。２ ０ ０ ８年 ｌ １ 月２ ０日，宿迁市中级人民法院一审判决毕 马威 对娃 哈哈公 司构成侵权 。
娃哈哈与达能的纠纷
娃哈哈与达能纠纷的事实真相一、合资公司达能取得控股权的缘由1996年香港百富勤与娃哈哈食品集团公司洽谈投资合作，随后又拉进战略合作者达能集团一起来洽谈合作，洽谈成娃哈哈食品集团公司与娃哈哈美食城股份有限公司以现有厂房、设备、土地出资，香港百富勤与达能以现金出资组建五家合资公司，在正式签订合资公司合同时，改为百富勤与达能在新加坡组建的金加投资公司投入，形成娃哈哈占49%，金加公司占51%的合资公司。
由百富勤的梁伯韬先生出任首届董事，达能方秦鹏与杜海德出任董事。
96年百富勤改派霍建华为董事，98年4月百富勤的董事改由达能方派出的董事替代，事后才知道百富勤由于亚洲金融风暴的影响，已将股权出售给了达能，金加投资公司变成了达能独家控股公司。
因此，娃哈哈与达能的合资公司变成了达能控股公司。
当初娃哈哈由于接受了当时一些国有企业合资后丧失了经营控制权与损害了员工利益的教训，重点关注的是经营权与员工的利益，而且亦不懂资本运作那一套游戏规则，因此，百富勤出售股权给达能时，由于其是出售金加的股权，因此，根本不需征求中方的意见，中方亦没有机会取得控股权。
从目前的情况看来，达能当初实际上就是在有预谋地为中方设计了一个陷阱，实现了其资本控制的目的。
二、娃哈哈与达能关于商标权纠纷的真相达能方向媒体申明，当时签订合资合同的同时，签订了商标转让协议，而且是经过政府盖章同意的，因此，合资公司拥有商标的所有权，而由于在商标的有关变更权、商标所有权变更登记没有完全确定下来的情况下，签订了合资企业独家拥有娃哈哈商标使用权的使用合同。
事实上，娃哈哈确实与合资公司签订了商标转让协议，地方政府亦同意盖了章，但是地方政府盖章同意的权限是同意娃哈哈向国家商标局申请转让，而真正的审批权是属于国家商标局。
娃哈哈报批后，国家商标局从保护自己民族的驰名商标与知名品牌的角度出发，未予批准，因此，该商标转让协议并未生效。
外方也曾到商标局交涉，知道商标局没有批准以及不批准商标转让协议的原因，故其又要求签署商标使用许可合同。
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引进FDI过程中我国民族知识产权流失问题
达能收购娃哈哈案例
一、公司简介
娃哈哈公司：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
达能集团：总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
1996年集团的总营业额达到839亿法郎。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。
二、事件背景：
1996年，娃哈哈集团与法国达能集团、香港百富勤公司共同合资成立了杭州娃哈哈食品有限公司同时还成立了另外4家以“娃哈哈”为字号的合资企业。
娃哈哈集团中还有一些企业没有合资，此后娃哈哈集团又相继建立了一批与达能集团没有合资关系的娃哈哈公司。
在1996年2月9日的娃哈哈合资公司的合资合同中，约定了由娃哈哈集团将其拥有的“娃哈哈”系列注册商标转让给娃哈哈合资公司。
故娃哈哈集团与娃哈哈合资公司又于1996年2月19日签订了一份《娃哈哈商标权转让协议》，约定娃哈哈集团将其注册的“娃哈哈”系列商标以对价一亿元人民币独占性地转让给娃哈哈合资公司，然后再由娃哈哈合资公司授权给它其余“娃哈哈”合资企业使用，一亿元转让费中的5 000万元作为娃哈哈集团对娃哈哈合资公司的部分出资，另5 000万元由娃哈哈合资公司以现金形式支付给娃哈哈集团。
因为“娃哈哈”注册商标的《商标转让协议》逾二年未能获得国家工商行政管理总局商标局的批准，娃哈哈合资公司遂又在1999年5月18日与娃哈哈集团签订了约定同一法律行为的两份《娃哈哈商标许可使用合同》，其中一份几乎是《商标转让协议》翻版，内容较为详细，另一份是商标权许可使用的格式文本，内容比较简单，两者都明确了娃哈哈集团授予娃哈哈合资公司专有的和不可撤销的商标使用许可；当时以内容较为简单的一份报商标局备案。
2005年10月12日，双方又签订一份《商标使用许可合同第一号修订协议》，就娃哈哈商标使用许可范围作了调整约定，其中也许可二十多家非合资的娃哈哈公司使用娃哈哈注册商标。
达能集团后来收购了香港百富勤在娃哈哈合资公司和其他娃哈哈合资企业中的股权，其在所有娃哈哈合资企业包括娃哈哈合资公司中的持股达到51%。
2006年4月，达能集团以《商标使用许可合同》中明确规定娃哈哈集团未经合资公司董事会同意不得许可任何第三方使用商标为由，要求关闭一批非合资娃哈哈公司，或者以40亿元的价格收购这些合资公司51%的股权，但是遭到娃哈哈集团的强烈反对。
2007年4月8日，娃哈哈集团掌门人宗庆后先生做客新浪网站披露了“娃哈哈与达能集团纠纷”相关信息；接着达能集团扬言如果协商不成，将诉诸国际仲裁；从此双方愈演愈烈，一场全球瞩目的跨国商战就此拉开序幕。
2007年4月11日，达能集团在上海举行新闻发布会回应娃哈哈集团，称娃哈哈注册商标已经转让，属于其控股的娃哈哈合资公司。
2007年5月9日，达能集团启动相关程序，要求宗庆后代表娃哈哈合资公司起诉那些非合资公司，并设定了30天的期限。
此后，达能集团向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出了包含8项请求事项的仲裁申请，仲裁与诉讼的战火由此开始燃起。
2007年6月4日，达能集团在位于美国洛杉矶的加利福尼亚州最高法院对两家关联公司恒枫贸易有限公司和杭州宏胜饮料有限公司及上述公司有关人员提起诉讼。
针对达能集团的法律攻势，娃哈哈集团奋起反击。
2007年6月14日，娃哈哈集团向杭州仲裁委员会正式提起仲裁申请，要求确认其与娃哈哈合资公司于1996年2月29日签署的《商标转让协议》已终止。
随后达能集团于2007年7月5日以娃哈哈合资公司名义向杭州仲裁委员会提出了仲裁反请求，请求确认上述《商标转让协议》仍然有效，要求娃哈哈集团继续完成商标转让手续。
2007年11月15日，杭州市仲裁委员会作出最后裁决，认为娃哈哈商标权应然归属于娃哈哈集团。
虽然《娃哈哈商标转让协议》依法成立，但注册商标权的转让不以商标转让合同为准，而是必须经过国家工商行政管理总局商标局批准，至
批准日起生效；娃哈哈注册商标转让经依法申请未获批准，所以虽然已经签署的《娃哈哈商标转让协议》依法成立，但是并未发生注册商标权转让的法律效力。
娃哈哈集团与达能集团这场罕见的中外合资企业冲突，经过4年的对峙终以达能集团离场收尾。
2009年9月30日，达能集团与娃哈哈集团发布联合声明宣布和解，达能集团将向娃哈哈出售在39家合资公司里的51％股权。
交易完成后，双方将终止与此纠纷有关的所有法律。
这是达能集团继退出上海光明乳业、梅林正广和蒙牛等企业后，达能集团在中国的又一大退却。
三、收购过程中遇到的民族知识产权问题
（一）保护知识产权的观念淡薄
许多国内企业的知识产权保护意识薄弱,为节省企业自身的研发时间和资金,长期以来依赖于盗用外商的专利、商标等知识产权,这给在我国投资的外商企业带来很大的经济损失,损害了他们投资的积极性。
此外,我国科研人员的知识产权保护意识淡漠,在从事新产品和新技术的研究开发过程中,不注意知识产权的保护,导致了外商先进技术的流失,这使得外商在我国放弃建立研发机构；或只是进行产品的当地适应性改装,不涉及核心产品的研究与开发,这就极大削弱了利用外商先进技术带动我国产业技术升级的能力。
达能集团与娃哈哈集团合资之时，娃哈哈集团的董事长宗庆后就坚持中方的经营控制权，坚持合资企业必须继续使用娃哈哈商标与品牌，坚持合资不合品牌。
但是，由于合资时签下的《商标转让协议》以及后来《商标许可协议》在“娃哈哈”商标归属权约定问题上的疏漏或者模糊，使达能集团得以启动其仲裁与诉讼攻势，先要挟娃哈哈集团履行商标转让行为，在遭受娃哈哈集团的阻击和反击后，又在国内外先后提起了以娃哈哈集团和宗庆后损害公司利益为由的多次仲裁和诉讼，给娃哈哈集团方面造成了巨大的影响。
”
（二）知识产权立法不完善
知识产权立法的完善与否与一国或地区外资流出入存在密切关系。
完善的知识产权立法，有利于外资的流入和先进技术的引进；反之，如果知识产权的立法不够健全，不但会限制外资的流入，而且可能导致外资倒流。
我国在入世前后已经按照《Trips协议》要求全面修改了知识产权法，但在立法程序和法律制度
本身仍然存在一些缺失。
例如，知识产权立法程序透明度较低；专利申请上审批期限过长，专利费用过高而且未对实质审查的期限做出规定；商标法也不够健全，没有对联合商标制度和防御商标制度加以明确规定。
在收购案例中，“娃哈哈”注册商标的《商标转让协议》逾二年未能获得国家工商行政管理总局商标局的批准。
（三）知识产权执法力度不够
虽然我国政府在知识产权法律法规的执行方面不断加大力度，但是仍有待改进。
从知识产权执行机制看，中国有行政执行、刑事执行和民事执行三种不同的机制，但是由于政府各部门与各机构缺乏协作、地方保护主义和腐败的存在、以及执法水平和力量有限，致使我国知识产权法律法规的执行力度受到削弱，从而导致侵权、盗版现象严重，使得在我国投资的外商饱受知识产权侵权之苦。
达能与娃哈哈的纠纷之所以产生，其中最重要的根源之一就是与当初中国对中外合资企业的审批制度有关，而国家商标局的“行政不作为”是引起矛盾一个原因。
这也是达能方面开始起诉国家商标局的原因。
（四）知识产权价值评估的规定较为薄弱
一套科学的知识产权价值评估制度对引进外资非常重要。
因为知识产权作为—种无形资产与资金、设备、土地等有形资产共同出资建立企业时必须对它进行价值评估，这是知识产权出资的前提。
如果评估不当，就会影响外资的引进。
遗憾的是，目前我国知识产权价值评估方法都比较陈旧，在引资实践中造成了对同一知识产权的评估价值外方与我方有很大差异，这无疑增加了交易磋商的成本、加大了引资的困难，故而应尽快形成一套科学的知识产权价值评估体系。
由于娃哈哈当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。
”
四、启发
目前，我国的知识产权保护已经形成了比较完备的法律体系，但是因为我们的立法时间比较短，人们的知识产权意识淡薄并且在立法和执法上都存在许多不足。
（一）要科学评估知识产权，计算知识产权的回报，并合理地把它们体现在企业的财务状况上，这是使知识产权有序进入市场进行交易的基础。
（二）要加强业务人员的管理。
企业应与业务人员订立保密协议、不竞争协议或其它相关协议，防止业务人员在并购前后可能给企业带来的损失。
（三）要加强在并购活动中的保密措施。
双方应协议约定整个并购过程中需要向外披露的知识产权的范围、用途、披露的对象等内容,并且对在一定条件下例如并购失败后,对互有返还或销毁对方技术资料的义务加以约定。
（四）要尽量争取保留知识产权的所有权。
比如在并购中只出让商标的使用权，这样即使并购后在外方控制下的企业不用中方的商标，中方自己仍可继续使用原有商标，而不致造成商标因长期得不到使用而淡出市场的后果。
（五）要争取新知识产权的权利。
并购后所产生的新的技术、新的商标是在原有知识产权基础上不断产生的新的知识产权。
国内企业应尽量争取对这些知识产权的权利。