达能娃哈哈之间的斗争
“达能vs娃哈哈”纠纷之解读
◆ 对于这个争议点，杭州仲裁委员会已经做出裁决，达能已经败诉，合资公司无法取得“娃哈哈”商标的所有权。
其二，1999年5月18日，合资公司与娃哈哈集团签订了《商标使用合同》，该商标使用合同诸多地方不符合法律规定无法办理备案，同年8月份，双方又签订简本《商标使用合同》（许可期限仅以十年注册商标有效期为限），这两个协议称作“阴阳合同”，应以哪一份为准？
1996年2月，达能集团、娃哈哈集团、香港百富勤订立《合资经营合同》，约定合资设立娃哈哈食品有限公司（简称：合资公司），其中娃哈哈集团向合资公司的注资包括5000万元无形资产，即“娃哈哈”商标价值的一半，“娃哈哈”商标价值的另外5000万元则由合资公司出资购买。
《商标转让协议》
1996年2月29日，娃哈哈集团与合资公司正式签订《商标转让协议》，娃哈哈集团将“娃哈哈”商标作价一亿元(人民币)，其中五千万元作为商标转让价款，由合资公司直接支付给娃哈哈集团，余下的五千万元作为娃哈哈集团对合资公司的出资。同时，该《商标转让协议》约定，娃哈哈集团除了可以在企业名称中继续使用“娃哈哈”字样外，不得在产品中使用“娃哈哈”商标。“不得将任何商标或其中的任何权利、所有权或利益转让予第三方，亦不得允许任何第三方使用商标或拥有其中的任何权利、所有权或利益”。
五、达能之五大致命失误
达能与娃哈哈之战，其本质即是“娃哈哈”商标的归属之争。达能的想法是，其已控股合资公司，如果依据当初的《商标转让协议》顺利的将“娃哈哈”商标过户到合资公司名下，那么合资公司有权不再允许宗庆后的娃哈哈集团及其他下属公司使用“娃哈哈”商标，这样，宗庆后的非合资公司就只能低价卖给达能了。娃哈哈集团宗庆后则紧紧拽着手里的“娃哈哈”商标，他的想法是，只要商标不被过户到合资公司，大不了无法合作下去，合资公司解散，而其自己则可继续使用“娃哈哈”商标，坐享现成品牌。显然，其双方都有自己的策略并自认为可以“制胜”对手。遗憾的是，目前来看，达能已“初战告败”，处于劣势。
“达娃之争”背后的博弈之道4页word文档
“达娃之争”背后的博弈之道一、达能和娃哈哈联手――合作博弈，互利双赢在1996年，金加投资有限公司（由达能亚洲与香港百富勤在新加坡成立，达能为控股股东）与杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业股份有限公司三方共同出资，共同组建五家合资公司，持股比例分别为51%、39%和10%。
在这里，双方在进行了利益权衡后达成合作，很明显这种联手经营是一种合作博弈，并且双方都达到了双赢的局面。
在这里，我用以下矩阵来表现双方在这场合作博弈的支付收益。
同时在这里引入一个合作系数，指的是双方合作的可能性大小，即将双方合作的支付、单方合作（即合作意愿不强烈）的支付、双方均不合作的支付这三方面之间的差值相比，用Θ来表示。
Θ=T-RT-P=10-810-5=35显而易见，双方的合作可能性超过50%，有较大机会进行合作。
并且，通过划线法，我们找出了（10，10）这个均衡点。
说明（合作，合作）这个支付矩阵（10，10）对于娃哈哈和达能双方来说都是最佳决策，即是帕累托最优，实现了纳什均衡。
在给定对方选择的策略不变的情况下，娃哈哈或者达能选择的策略对于它自己来说都是最优策略。
通过重复剔除劣策略的方法，最终双方都会选择进行合作，这是在风险最小化的情况下的利益最大化。
而这样一个合作意愿的达成，无疑就完成了这次合作博弈。
合作博弈要求双方学会利益分享，才能形成互利共赢的局面。
达能拓展亚洲销售地区，想要分割中国饮料市场这块肥肉，最好的选择就是与中国最大的食品饮料民族品牌娃哈哈合作，而这一点也可以在之后达能从这些合资公司中获得的收益里得到证实――达能和娃哈哈合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
在合资公司发展的过程中，香港百富勤将其在金加投资有限公司中的股权出售给达能，达能成为金加公司唯一的股东，从而获得娃哈哈合资公司51%的控股地位，成为控股股东。
二、漫漫诉讼之路――不对称信息下的重复博弈2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，他认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。
娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈十一年合作与纠纷的历史真相
娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈十一年合作与纠纷的历史真相http:2007年4月3日，一篇《宗庆后后悔了》文章，将娃哈哈与达能的并购与反并购之争暴露在光天化日之下，从而拉开了媒体大战的序幕。
由于范易谋二次要求杭州市政府协调双方不打口水战、不向媒体发布言论，为了信守对政府的承诺，娃哈哈沉默了一段时间，同时回避了媒体的采访，特别是“后悔了”的定位，使得范易谋却变本加厉地通过公关公司，组织了对娃哈哈，特别是对宗总的恶毒攻击。
对范易谋采取的造谣、污蔑、睁着眼睛说瞎话的卑劣行径，自然引起了熟知内情的娃哈哈员工与经销商的极大愤慨，同时也受到了广大网友的拔刀相助，似乎在舆论上造成了娃哈哈与宗总是不讲法、不讲规则、不遵守合约，只知道煽动情绪的假象。
但在这里我们要提醒的是，我们仲裁亦好，诉讼亦好，最基本的原则是以事实为依据，你们也许不了解实情吗？了解合同文本的详细情况吗？了解十一年中双方签订了什么合约或做了什么决议吗？范易谋来到中国1年11个月从没有认真地去看看他的前任做了些什么，甚至连自己于2005年10月12日亲自签署的第一号商标使用许可协议允许27家娃哈哈非合资公司使用娃哈哈商标都说不知道，真是患有严重健忘症，他已经在瞎胡闹，而有些人亦会跟着他瞎起哄，真是百思不得一解。
有人说宗总煽动情绪，如果宗总真是一个十恶不赦的、不讲信誉与操守的人，他如何能引起二万员工、几万经销商的共鸣与同情呢？我们有本事去收买上亿网友吗？请不要污蔑与歪曲他们出自内心的正义感与民族情结。
如果中华民族连这点情结都没有了，我们还能复兴吗？对不起，积压在心中的怨气情不自禁地发二句牢骚，祈望见谅。
下面言归正传，我们现将娃哈哈与达能十一年来的合作过程，娃哈哈到底讲不讲规则与信守不信守合约向全世界作一个交待，并将我们对有些问题的看法给范易谋先生一个明示。
一、与达能的合作实际上是没有真正效果的合作娃哈哈与达能的合作曾经被达能内部与中国业界、理论界广为称颂的一个中外合作的典范，其实不然，实际上是一个中方当初良好的愿望并未实现的一个没有效果的合作，实际上亦是一个激烈争斗十一年的合作，实际上亦是一个娃哈哈为了信守合约满足了达能利益回报的要求而勉强能维持的一个合作，亦是一个具有宽容美德的中华民族才能维持十一年之久的一个合作。
达娃之争
教学案例之达娃之争专家激辩达娃之争握手言和是解决之道2007年08月28日 09:51 国际商报在不到半年时间里，达能与娃哈哈产权之争由一起普通的产权商务纠纷，迅速演变为一场事关民族品牌发展、国家经济安全等意识形态上的争论。
如今，理性的声音越来越强地碾过“达娃”之争的喧嚣：对经济界来讲，达娃之争是典型的商战范本；而对法学界来说，由于新公司法实施不到一年，达娃之争的若干法律问题也引起了广泛关注。
随着娃哈哈、达能集团的合资之争由口水战逐步转向法律战，早些时候媒体热议的话题如“强行并购”、“反垄断”、“保护民族品牌”等开始转为“出资是否到位”、“商标转让协议是否有效”、“阴阳合同的法律效力”、“商标局的内部答复是否构成具体行政行为”、“出资形式可否由商标转让变更为商标独占使用”等法律问题上来。
中国外资杂志社日前举行了以“后WTO时代的外资并购重组及法律、政策”为主题的“中国外资专题论坛”，来自商务部研究院、国务院国资委、清华大学、北京大学、中国政法大学、人民大学及北京律师界的著名专家学者约20余人就“达娃之争”展开深入研讨。
论坛上半场，金思宇、张树义、邢厚媛、时建中、陈涛涛等专家分别就并购文化问题、全球化生存、外资并购与国家安全、反垄断控制、FDI对我国产业和企业的影响等主题做了综合讲演。
中国发展战略学研究会企业发展战略专家委员、中国企业文化研究会常务理事、国务院国资委研究员金思宇教授认为，“企业并购是一种商业行为。
根据我国有关外资并购的法律和政策，外国公司在并购中国境内目标公司时并无承担避免同业竞争的法定义务。
同时，在看待外资并构时，我们也不应把企业并购行为政治化。
达娃纠纷的核心问题是企业并购中的博弈所产生的法律文化冲突问题。
跨国并购的文化冲突终将导致失败，但不应轻视并购双方的企业文化融合和再造问题。
保护民族产业和知名品牌是企业公民的崇高责任，但不应把它理解为狭隘的经济民族主义。
”中国政法大学教授、博士生导师张树义做了题为《国际化生存———达娃之争的启示》的精彩演讲，他指出：加入WTO后，国内企业生存环境改变了，涉及到全球一体化的经济体制问题，这样的一个问题首先是一个国际化生存和一个民族主义的问题。
2022年行业分析关于达能娃哈哈之争的调查报告
关于达能娃哈哈之争的调查报告中国食品产业网：2022年10月，我们和君创业询问公司就达能与娃哈哈旷日长久的这场冲突纠纷的来龙去脉，进行系统全面的调查，现将我们调查的初步状况简要概括如下。
一、娃哈哈有着独具中国特色社会主义的优秀企业文化。
达能亚洲与娃哈哈合资合作十几年，却对这种文化了解甚少并怀有排斥敌意心理，这是双方必定产生冲突和冲突的文化根源。
1、娃哈哈公司1987年创业，1989年已创出了知名品牌，到1996年，娃哈哈已有员工2000名，年销售规模10亿元，年利润2亿元。
公司于1999年被国家工商局授予驰名商标。
因此，1996年达能与娃哈哈合资合营，是两家强势企业的强强联合，而绝不是像社会上传奇的那样，娃哈哈是由于缺资金投靠了强大的达能。
双方合作的前提，是娃哈哈宗总提出的四项原则，其中，最重要的一条是合资公司的经营管理由中方掌控。
事实证明，达能与百富勤区区3亿多人民币投资取得的控股地位，虽然以放弃直接管理权为代价，但其投资收益是被今日全部的投资人望尘莫及的。
2、自1996年双方合资以来，娃哈哈在宗总领导下得到惊人的进展。
依据2022年7月国家统计局发布的按新标准划分的全国大型工业企业名单，杭州娃哈哈集团公司以销售收入750172万元、总资产593741万元、从业人数4369人，名列全国大型工业企业第89位，连续9年稳居中国饮料龙头地位。
2022年，娃哈哈实现营业收入187亿元，制造利润22亿元，各项主要经济指标分别占到中国饮料工业十强的一半以上，位列中国企业500强220位，跻身全国大型工业企业百强，中国民营企业第15位。
这些成就的取得，离不开我们独具中国特色社会主义企业的娃哈哈文化。
3、娃哈哈的企业文化有六大特点：●在战略决策文化上，娃哈哈之所以科学决策力极强，是由于宗总本人确有超常的才智与悟性，又能与企业骨干团队充分地沟通沟通，使公司始终能够遵循科学进展观正确决策，保证了娃哈哈多年来协调持续地高速度进展，全体员工对公司布满信任；●在员工关系文化上，娃哈哈之所以员工分散力极强，是由于宗总和企业领导层以人为本，靠公平待人的风范，建立了企业亲如一家的内部和谐亲和关系，全体员工对公司布满认同；●在企业运营文化上，娃哈哈之所以管理执行力极强，是由于宗总始终提倡效率至上的理念，长期打造培育出一支高效协作的执行团队，形成了雷厉风行的工作作风，全体员工对公司布满自骄傲；●在管理机制文化上，娃哈哈之所以市场竞争力极强，是由于宗总特别崇尚竞争胜出的原则，用科学完善的激励机制鼓舞能人，全体员工对公司布满信念；●在福利待遇文化上，娃哈哈之所以利益平衡力极强，是由于宗总坚持贯彻统筹兼顾的公正安排体系，靠一套科学合理的方式发放奖金和安排股份，大大提高了企业和谐进展的整体满足度，全体员工对公司布满期盼。
达能并购娃哈哈案例
达能并购娃哈哈一、事件背景：1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。
当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。
正是这一条款，引发了强行收购风波。
二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。
2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。
5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。
其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。
2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。
2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。
三、并购结果：失败。
失败原因：这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。
达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。
娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。
通过分析娃哈哈与达能的纷争
娃哈哈的反思通过分析娃哈哈与达能的纷争，提出在中外企业合资中，我国企业民族自有品牌保护意识，本土市场等问题的思考，力图探索在中国市场环境下适合双方企业合资合作的新模式。
一、事件回顾2009 年9 月30 日持续3 年的“达娃”之争，最终以达能接受娃哈哈3 亿欧元和解费同意出售在39 家合资公司里的51%的股权落幕。
纵观中外企业纠纷史，这是中方的一次难得胜利，保住了中国仅剩的不多的民族品牌，这是中国消费品业的胜利，这是东西方文化对撞冲突后，东方价值观的胜利。
这一持续3年的“达娃”之争又是怎样一步步发展的呢？1.背景：法国达能集团是总部设在巴黎的欧洲第三大食品集团，产品遍及100 多个国家。
在九十年代初开始进军中国，曾拥有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。
杭州娃哈哈集团是创建于1987 年的一家校办企业，二十世纪中期已经发展为中国最大的食品饮料生产企业，并且成为全球第五大饮料生产企业。
2.缘起：1996 年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能及百富勤合资成立五家合资公司，娃哈哈集团以现有厂房、设备、土地出资占49%的股份，香港百富勤与达能以现金出资占51%，后因百富勤破产，达能成为合资公司的最大控股方。
合资公司成立之时双方在合作协议中约定，娃哈哈集团同意向合资公司转让价值为1 亿元的商标。
其中5000 万作投资，另外5000 万则向娃哈哈购买商标。
但是，这个商标转让协议不符合中国的有关法律，未能通过政府审核, 后来双方在《商标使用许可合同》中规定“: 中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。
”接下来的几年中，娃哈哈集团先后建立了十几家与达能集团没有合资关系的非合资企业，主要生产饮料和食品，并以“娃哈哈”为商标。
3. 经过：2006 年，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求收购由娃哈哈职工集资持股成立并且与达能没有合资关系的公司。
达能并购娃哈哈案例
矛盾公开前后
Company name
低价收购
宗庆后悔约
矛盾激化
达能与宗庆后达 成协议，以40亿 元收购价值56亿 元，去年盈利 10.4亿元的娃哈 哈非合资公司 51%的股权。
宗庆后通过新浪 网呼吁民众“保 护民族品牌”。 并向全国人大提 交《关于立法限 制外资通过并购 垄断我国各个行 业的提案》
2005年达能大肆收 购乐百氏却不断亏 损，因此达能提出 收购盈利的非合资 公司要求，并通过 法国政府向中国各 级政府施压
达能痛斥宗庆后违约行为
Company name
严重违约 达能对非合资公司 揭示宗庆后本质
以民族品牌自居的 宗庆后，却被媒体 发现在避税的处女 岛另外注册了集团
达能声称在2006年 调查之前，“完全 不知道宗庆后的非 法活动如此持续快 速的铺开”
达能以51：49的股权比例，形成对娃哈哈的绝对控制权
宗庆后违约
Company name
自1999年以来，宗庆后在没有得到 授权的情况下，建立了一系列使用 娃哈哈品牌的公司 在市场上直接出售与合 资公司直接竞争的产品
通过合资公司的渠道进行销售
达能集团于2007 年4月下达最后 通牒要求娃哈哈 对违约行为采取 行动，否则将进 行正式起诉。
对达能的抵触情绪
Company name
达能购买百富勤在金加的股份，这是早有预谋， 而宗庆后自称“不懂资本运作那一套游戏规则”， 因此陷入达能的圈套
达能通过通过政府施压
达能在商标使用权的相关事宜上，曾经强迫娃哈 哈签署合同
达能方面的原因
Company name
并购之初
以并购著称，只决定是否在某个 国家发展业务，对娃哈哈了解不 足 管理层完全由宗庆后控制，为以 后的“独立”埋下伏笔
达娃之争
启示
• 企业在签订协议的时候尽可能将发生纠纷之后的管辖与仲 裁约定适应中国的法律，或者是由中国的法院来管辖。 • 面对国外的诉讼，有效的运用中国的法律制度，同时也要 了解国际的规则和国外的法制度。
达娃之争被称为改 革开放30年来影响最大 的国际商战，从双方企 业的掌门人，到中法两 国元首都参与到这场商 战中。29场诉讼战役背 后，达能与娃哈哈为中 国企业家上演了一场经 典商战案例。
达娃之争事件背景
1996年达能与娃哈哈成立合资公司，达能出 资4500万美元加5000万人民币商标转让款，占合资 公司51%股份，娃哈哈集团占有49%的股份。双方合 作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公 司里分得了30多亿利润。
国际争端的解决途径：
协商 调解 仲裁 司法诉讼
“达娃之争”的解决途径（司法诉讼） 达娃之争”的解决途径（司法诉讼）
2007年5月，达能正式启动对娃哈哈的法律诉讼。此 后，双方进行了数十起国内外官司战。 截至2009年5月，官司战中娃哈哈以23∶0领先达能。
“达娃之争”的解决途径（调解） 达娃之争”的解决途径（调解）
2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范 易谋发现，娃哈哈集团董事长宗庆后在合资公司 之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资 公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚 的利润。范易谋认为这些非合资公司的存在拿走 了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求 用40亿收购非合资公司51%的股权。宗庆后拒绝了 达能的收购请求。 于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司 的全面诉讼。
2007年12月 2008年 2007程序进行和谈。达能要求以约200亿的价格将其 投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价 格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。
达 娃 之 争
起来了，已不是八国联军侵略中国的时代了， 中国人有自己的国格、人格，你老是用威胁、 恫吓的口气跟我们说话，只能增加我们的愤 慨。双方的合作是必须平等互利的合作，你 再用这种态度跟我们说话，我就跟你终止合 作”
达能输在了口碑
达能在中国的一系列行为也让国人产生不快。 就娃哈哈而言, 10 年来达能没有参与经营管理、 没有提供技术支持, 仅投入了10 亿元人民币,却分走 了38 亿元的利润。 更让娃哈哈诟病的是, 自达能与娃哈哈合作之日 起, 便有非合资公司的存在———当时,因为娃哈哈 的其余公司效益不明显或布局在中西部, 达能因此 并不看好其成长性, 并拒绝与之合资。可等到非合 资公司效益和利润明显了, 达能却以原来的合同为 要挟, 进行并购, 这在非常看重道义的中国来说, 很 不光彩。
2000年娃哈哈集团改制后股权关系
并购事件过程
然而，当时达能在占有绝对控股权之后, 与娃哈 哈签了一份商标使用合同。双方在合同上签署有 这样一条“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他 产品的生产和销售上, 而这些产品项目已提交给 娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑⋯⋯” “这一条款简单说, 就是娃哈哈要使用自己的商标 生产和销售产品,需要经过达能同意或者与其合 资。”
阴谋论之三十六计
《三十六计》，是中国经典的军事理论，如何把这 部军事秘籍很好的运用在其他行业，作为法国企业 达能，在这方面给咱们中国人好好上了一课。
瞒天过海
达能在2000年收购了乐百氏，但对于乐百氏的 商标使用权只有10年，在最初几年获得较高盈利后， 达能开始故意雪藏乐百氏，使乐百氏的市场份额迅 速萎缩，并投巨资培养自己的饮料品牌“脉动”。
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并购事件过程
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司 的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上 市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。 2009年9月30日 ，达能和娃哈哈发声明称达成和 解：达能同意将其在达能-娃哈哈合资公司中的 51%的股权出售给中方合资伙伴。
中外经济合作案例
达ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ之争事件背景
1996年达能与娃哈哈成立合资公司，达能出资4500万美元加5000 万人民币商标转让款，占合资公司51%股份，娃哈哈集团占有 49%的股份。 双方合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从 合资公司里分得了30多亿的利润。 2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆 后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公 司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。范易谋认 为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利 润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。宗庆后拒绝了 达能的收购请求。 于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼， 但最终以国内、国外数十起诉讼以达能的败诉而告终。
达娃和解之谜
2009年9月30日，达娃双方突然对外宣布达成和解——达能出让 年 月 日 达娃双方突然对外宣布达成和解 达能出让 合资公司51%的股权，从此退出娃哈哈。和解协议执行完毕后，双 的股权， 合资公司 的股权 从此退出娃哈哈。和解协议执行完毕后， 方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。 方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。 达能以30亿元人民币的价格卖出了娃哈哈合资公司 亿元人民币的价格卖出了娃哈哈合资公司51%的股权。 的股权。 达能以 亿元人民币的价格卖出了娃哈哈合资公司 的股权 而此前其要价高达500亿元。 亿元。 而此前其要价高达 亿元 一个达能以40亿元收购娃哈哈非合资公司的商业故事 亿元收购娃哈哈非合资公司的商业故事， 一个达能以 亿元收购娃哈哈非合资公司的商业故事，演变成 了娃哈哈的反收购故事。 了娃哈哈的反收购故事。 娃哈哈代理律师钱卫清向本报透露,突然和解并不突然 突然和解并不突然， 娃哈哈代理律师钱卫清向本报透露 突然和解并不突然，背后是 双方在多个战场上博弈的结果。 双方在多个战场上博弈的结果。 达能29宗诉讼无一胜诉 随着商战的持续，达能29宗诉讼无一胜 达能 宗诉讼无一胜诉 随着商战的持续，达能 宗诉讼无一胜 商标也被裁定为娃哈哈所有、合资公司的股权面临查封。 诉、商标也被裁定为娃哈哈所有、合资公司的股权面临查封。在双方 合资近13年中 娃哈哈的控制权、管理权、 年中， 合资近 年中，娃哈哈的控制权、管理权、营销权始终控制在宗庆 后手中。娃哈哈逐渐掌握了谈判的主动权。 后手中。娃哈哈逐渐掌握了谈判的主动权。 两年下来，达能最初制定的争战策略，没有收到成效， 两年下来，达能最初制定的争战策略，没有收到成效，反而深陷 纠纷的泥潭。知情人士透露，实际上， 纠纷的泥潭。知情人士透露，实际上，现在法国达能感到几年争战下 已身心疲惫，集团内部的“主和派”逐渐占了上风。 来，已身心疲惫，集团内部的“主和派”逐渐占了上风。
娃哈哈和达能之间的纷争突起
娃哈哈和达能之间的纷争突起，大家翻出11年前的旧账相持不下。
达能当初是否设下圈套已无从考证，但有一点不容置疑：达能是经过设计有备而来的；而娃哈哈当初更多地沉醉在达能对自己品牌的垂涎之中。
并购是全球化的通行证，但并购的不确定性也酝酿着巨大的风险。
开始行动前，完美设计显得尤为重要。
通过资本运作降低财务风险就是其中一招。
欧美国家的跨国公司对此早已游刃有余，米塔尔也因精于此道胜于市场。
但这却是中国企业的软肋之一，联想收购IBM的PC业务堪称中国企业的榜样。
收购IBM的PC全球业务一年后，联想迎来了PC业务的艳阳天，2006/2007财年，联想综合营业额达146亿美元，年同比增长10%.联想个人电脑销量年同比增长12%，集团的全年毛利率达创纪录的14%.作为国内最大PC企业，联想集团当初斥巨资收购IBM个人电脑业务全部资产引起了最为广泛的关注。
在几乎所有人看来，联想这一举动极具冒险精神。
事实上，联想迈出的这一步有着深刻的价值。
联想做出的参与主流产业全球竞争的尝试应该给予身处同样境地的中国企业以更多启示——如何从全球产业竞争的分析中找到自身定位，我们依靠什么获取全球竞争的优势。
全球化席卷各国经济之时，全球产业内部的分工与分化更加明显。
以PC行业为例，全球能够生产CPU的企业大致只有英特尔、AMD、IBM等几家企业，且英特尔大有"独步天下"之势，而全球能够生产PC的企业可谓数不胜数。
全球PC行业的发展离不开英特尔这样的主角，但离开了任何一家充当配角的PC整机生产企业，这个行业依然可以健康发展。
一直以来，中国企业在全球产业分工中都处在产业价值链的最低端，其竞争优势被刻画为低成本，很难与世界顶尖企业针对某个细分产品市场短兵相接。
是否有能力创造出一种新的竞争模式与竞争要素也许是重归PC、拓展全球经营的联想能否真正意义上战胜戴尔、惠普等企业，成为全球PC制造龙头企业的关键。
显然，依靠联想自身的实力、技术与资源根本不具有创造新的行业竞争模式的能力，而且，处于生产层面的联想也并没有能力创造一种突破性变革技术，进而改变整个IT行业的发展方向。
从商标权的角度来看哇哈哈与达能之争
此外有观点认为《商标转让合同》已被后来签订的 《商标使用许可合同》所代替，对此，我认为《合 资经营合同》、《商标转让合同》、《商标使用许 可合同》三份合同在约定商标权的归属上是一致的， 即娃哈哈集团将商标权转让给合资公司，《商标转 让合同》和《商标使用许可合同》都是为履行《合 资经营合同》而产生的合同，双方通过《商标转让 合同》来实现商标权的转让遇到了障碍，才会签订 《商标使用许可合同》，因此不存在《商标使用许 可合同》代替《商标转让合同》的问题，《商标转 让合同》依然有效。
从商标权纠纷角 度看娃哈哈与达 能之争
1996年，法国达能公司、香港百富勤公司在新加坡组建的金 加投资公司与娃哈哈食品集团公司共同出资建立了五家公司， 共同生产以“娃哈哈”为商标的产品。 娃哈哈集团占49％的股份，另一方金加投资公司占51％的股 份。 当时，娃哈哈集团以商标作价1亿元，其中5000万元作为娃 哈哈集团的无形资产投入，另外5000万元由合资公司出资购 买。合资协议中约定娃哈哈系列商标的全部权利归入合资公 司。 亚洲金融风暴之后，香港百富勤将金加的股权卖给了达能， 达能因此在合资公司中得到了51％的绝对控股地位。
在双方随后的合作过程中：
达能收购了乐百氏、正广和、益力，并 参股光明、蒙牛、汇源等与娃哈哈有竞 争关系的企业。 娃哈哈集团则建立了39家与达能没有合 资关系的企业，生产标有“娃哈哈”商 标的产品。
2006年底，达能以娃哈哈非合资公司生产的产品 未经合资公司董事会通过，擅自使用“娃哈哈” 商标违反合同为名，要求以40亿元的价格收购娃 哈哈集团下属非合资公司51％股权。 随后双方在“娃哈哈”品牌的归属上发生剧烈的 争执。 达能认为“娃哈哈”品牌属于达能与娃哈哈的合 资公司，而合资公司董事长宗庆后及其妻女设立 的非合资企业并不具备使用“娃哈哈”品牌的权 利。 娃哈哈集团则认为，中方一直是“娃哈哈”品牌 的拥有者，宗庆后不仅公开拒绝了达能的并购提 议，还指责达能此前对中国一系列饮料企业的并 购和合资行为已构成垄断。
娃哈哈与达能的纠纷
娃哈哈与达能纠纷的事实真相一、合资公司达能取得控股权的缘由1996年香港百富勤与娃哈哈食品集团公司洽谈投资合作，随后又拉进战略合作者达能集团一起来洽谈合作，洽谈成娃哈哈食品集团公司与娃哈哈美食城股份有限公司以现有厂房、设备、土地出资，香港百富勤与达能以现金出资组建五家合资公司，在正式签订合资公司合同时，改为百富勤与达能在新加坡组建的金加投资公司投入，形成娃哈哈占49%，金加公司占51%的合资公司。
由百富勤的梁伯韬先生出任首届董事，达能方秦鹏与杜海德出任董事。
96年百富勤改派霍建华为董事，98年4月百富勤的董事改由达能方派出的董事替代，事后才知道百富勤由于亚洲金融风暴的影响，已将股权出售给了达能，金加投资公司变成了达能独家控股公司。
因此，娃哈哈与达能的合资公司变成了达能控股公司。
当初娃哈哈由于接受了当时一些国有企业合资后丧失了经营控制权与损害了员工利益的教训，重点关注的是经营权与员工的利益，而且亦不懂资本运作那一套游戏规则，因此，百富勤出售股权给达能时，由于其是出售金加的股权，因此，根本不需征求中方的意见，中方亦没有机会取得控股权。
从目前的情况看来，达能当初实际上就是在有预谋地为中方设计了一个陷阱，实现了其资本控制的目的。
二、娃哈哈与达能关于商标权纠纷的真相达能方向媒体申明，当时签订合资合同的同时，签订了商标转让协议，而且是经过政府盖章同意的，因此，合资公司拥有商标的所有权，而由于在商标的有关变更权、商标所有权变更登记没有完全确定下来的情况下，签订了合资企业独家拥有娃哈哈商标使用权的使用合同。
事实上，娃哈哈确实与合资公司签订了商标转让协议，地方政府亦同意盖了章，但是地方政府盖章同意的权限是同意娃哈哈向国家商标局申请转让，而真正的审批权是属于国家商标局。
娃哈哈报批后，国家商标局从保护自己民族的驰名商标与知名品牌的角度出发，未予批准，因此，该商标转让协议并未生效。
外方也曾到商标局交涉，知道商标局没有批准以及不批准商标转让协议的原因，故其又要求签署商标使用许可合同。
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1999年股权分配图 年股权分配图
1 2
2%
49% 49% 51%
49%
1 达能所占股权比重 2 娃哈哈所占股权比重 3 百富勤所占股权比重
此后，达能超越娃哈哈跃升为大股东，占据绝对控股地位。 此后，达能超越娃哈哈跃升为大股东，占据绝对控股地位。
2、阴阳合同
“中方将来可以使用（娃哈哈）商标在其他产品的生产和销售上， 中方将来可以使用（娃哈哈）商标在其他产品的生产和销售上， 而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……” 而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑 ---《商标使用许可合同》 《商标使用许可合同》 解读： ： 娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品， 娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与 其合资。达能在商标转让受阻后， 其合资。达能在商标转让受阻后，通过在使用许可合同中添加苛刻的附 加条款，实际上是一份变相的转让合同，同样没有获得审批通过。 加条款，实际上是一份变相的转让合同，同样没有获得审批通过。 最后，达能拿出了两份不同的合同： 最后，达能拿出了两份不同的合同： 交给国家商标局的合同中，合同对双方的责权利做一个简单的约定。 交给国家商标局的合同中，合同对双方的责权利做一个简单的约定。简单 合同目的是为了备案使用、规避了阴合同里许多条款。 合同目的是为了备案使用、规避了阴合同里许多条款。 给娃哈哈的合同是一份更加详细的合同 在这份合同中， 详细的合同， 给娃哈哈的合同是一份更加详细的合同，在这份合同中，就双方转让商标 使用权的责权利十分明确地进行了声明，这个合同是双方掌握的、不对外 使用权的责权利十分明确地进行了声明，这个合同是双方掌握的、 公布的。而这份商标使用许可合同实质上等同于商标转让合同。 公布的。而这份商标使用许可合同实质上等同于商标转让合同。
① ②
2、阴阳合同
商标使用许可合同的法律效力问题
总的来说，商标使用问题 商标使用问题是整个事件的核心。 商标使用问题
•达能认为娃哈哈集团在合 同执行期间，违反合同擅 自成立非合资公司并使用 娃哈哈品牌，属于违约在 先。 •而宗庆后则怀疑合同的法 律效力，并牵扯出了“阴 阳合同”问题。含有未经 董事会同意不得许可他人 使用娃哈哈商标的合同是 所谓的阴合同，即没有在 国家商标局备案的商标使 用许可合同。由此，宗庆 后认为该合同无效。 •第一，合同法是私法，强 调意思自治，因此当事人 的意思表示是合同的核心 要素。第二，当时的商标 使用许可合同的备案登记 并不是合同生效要件。 •从法律角度分析，阴合同 一样具有法律效力。
共同需要走到一起
达能集团
处于全球扩张阶段， 在世界各地广泛收购 当地优秀品牌，实行 本土化、多品牌战略 。 聚焦三大潜力行业（ 鲜乳制品、健康饮品 、饼干）。 刚开始亚太布局，寻 找合作对象。
娃哈哈集团
合作
急需资金扩大规模 无法通过银行和民 间资本获得资金支持 。 欠缺扩大所需要的 技术和管理经验。
LOGO
达能与娃哈哈合资的终结
结构安排
3 1 2 3 4
事件背景 公司介绍 讨论与分析 反思
事件背景：“达娃之争”
1996年，娃哈哈集团宣布，金加投资 年 娃哈哈集团宣布， 有限公司(由达能亚洲与香港百富勤在 有限公司 由达能亚洲与香港百富勤在 新加坡成立，达能为控股股东)与杭州 新加坡成立，达能为控股股东 与杭州 娃哈哈集团有限公司、 娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实 业股份有限公司三方共同出资， 业股份有限公司三方共同出资，共同 组建五家合资公司。 组建五家合资公司。 2006年4月达能集团提出以 亿元 年 月达能集团提出以 月达能集团提出以40亿元 的净资产价格并购娃哈哈价值56亿元 亿元、 的净资产价格并购娃哈哈价值 亿元、 2006年利润达 年利润达10.4亿的非合资公司 年利润达 亿的非合资公司 51%的股权，遭遇娃哈哈的强烈抵制， 的股权， 的股权 遭遇娃哈哈的强烈抵制， 达娃纠纷爆发。 达娃纠纷爆发。
讨论与分析
合作初期 暗流涌动 TEXT 冲突爆发 结果
两方需求达成 和合作 合资合同，股 权分配
控制权之争 阴阳合同 同行业收购 非合资公司 出现
达能欲强行收 购娃哈哈非合 资公司 达能与娃哈哈 之间的激烈商 战
两败俱伤 娃哈哈得到了 什么 达能得到了什 么
讨论与分析
合作初期 两方需求达成和合作 合资合同，股权分配
合作初期：股权变化
1998年达能控股 香港百富勤将其在金加投资有限公司中的股权出售 给达能，达能成为金加公司唯一的股东，从而获得娃哈哈合资公司 51%的控股地位。
讨论与分析
二、暗流涌动 双方控制权之争 阴阳合同 同行业收购 非合资公司出现
1、双方控制权之争
1999年亚洲金融危机后，百富勤作为投资银行因无法及时筹措到运 年亚洲金融危机后， 年亚洲金融危机后 营资金而导致资不抵债，最终破产。期间将其所持有的娃哈哈合资公司2% 营资金而导致资不抵债，最终破产。期间将其所持有的娃哈哈合资公司 的股份转让给达能。 的股份转让给达能。 1996年股权分配图 年股权分配图
劣势：合同中明确规定 了娃 哈哈商标使用权限，达能低 价收购的理由存在，那就是 宗庆后确实违约。
3、同行业收购
达能限制娃哈哈不能生产合 资公司竞争的产品， 资公司竞争的产品，然而合资合 同中对达能没有限制。 同中对达能没有限制。达能实际 上收购了很多与娃哈哈有竞争的 产品的企业。例如，乐百氏、 产品的企业。例如，乐百氏、正 广和，深圳益力，蒙牛，光明， 广和，深圳益力，蒙牛，光明， 汇源。 汇源。 所以， 所以，娃哈哈认为这个条款 是不平等的，要修改。 是不平等的，要修改。要么取消 对娃哈哈的限制条款， 对娃哈哈的限制条款，要么是增 加对达能的限制条款。 加对达能的限制条款。 在双方的协商中， 在双方的协商中，达能同意 修改条款， 修改条款，增加对达能的限制条 而且把乐百氏、正广和、 款，而且把乐百氏、正广和、深 圳益力并给娃哈哈。 圳益力并给娃哈哈。娃哈哈并不 同意，原因是乐百氏是亏损的， 同意，原因是乐百氏是亏损的， 其他两家的效益也不好。 其他两家的效益也不好。达能承 诺可以把它们半年之内卖掉， 诺可以把它们半年之内卖掉，但 是汇源、蒙牛、光明， 是汇源、蒙牛、光明，达能不可 能撤出。 能撤出。所以这个条款双方最终 是没有谈定。 是没有谈定。
公司介绍：达能的历史
Danone由伊萨克 卡拉索于 由伊萨克卡拉索于 年在西班牙巴塞罗那创立， 由伊萨克 卡拉索于1919年在西班牙巴塞罗那创立，它的名字 年在西班牙巴塞罗那创立 来源于创始人儿子丹尼尔(Daniel Carasso)的昵称。 的昵称。 来源于创始人儿子丹尼尔 的昵称 1929年，达能在法国开设了第一家工厂，由于正值第二次世界大战， 年 达能在法国开设了第一家工厂，由于正值第二次世界大战， Daniel将公司搬到了美国纽约，公司将使用Dannon作为商标名。 将公司搬到了美国纽约，公司将使用 作为商标名。 将公司搬到了美国纽约 作为商标名 1951年，Daniel回到巴黎继续经营达能位于法国和西班牙的公司。 回到巴黎继续经营达能位于法国和西班牙的公司。 年 回到巴黎继续经营达能位于法国和西班牙的公司 1959年，Daniel卖掉了达能公司在美国的产业。 卖掉了达能公司在美国的产业。 年 卖掉了达能公司在美国的产业 1967年，Danone与法国最大的奶酪生产商 与法国最大的奶酪生产商Gervais合并成为 年 与法国最大的奶酪生产商 合并成为 Danone Gervais(热韦尔 达能 。 热韦尔达能 热韦尔 达能)。 1973年， Danone Gervais与当时法国知名的啤酒、矿泉水、婴儿 与当时法国知名的啤酒、 年 与当时法国知名的啤酒 矿泉水、 食品和玻璃容器制造商BSN公司合并，组成法国最大的食品集团 公司合并， 食品和玻璃容器制造商 公司合并 组成法国最大的食品集团BSNGervais Danone，公司拥有合并前的两个子品牌。 ，公司拥有合并前的两个子品牌。 1979年， BSN-Gervais Danone放弃了玻璃容器制造，专心从事 年 放弃了玻璃容器制造， 放弃了玻璃容器制造 食品和饮料生产。 食品和饮料生产。 1983年，BSN-Gervais Danone更名为 更名为BSN。 年 更名为 。 1994年，BSN更名为 更名为Groupe Danone。 年 更名为 。
世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商 世界最大、欧洲最大的饼干生产商 世界第二、欧洲第二矿泉水生产商
拥有的主要品牌： 拥有的主要品牌：
Danone(达能)：世界第一大鲜乳制品品牌 LU：世界第二大饼干和谷物快餐食品品牌 Evian(依云)和Volvic占据了世界最著名的四个瓶装水品牌中的两个席位在地区市场上 举足轻重的地位。
2、阴阳合同
根据合同中“中方将来可以使用（娃哈哈）商标在其它产品的生产和销 售商，而这些产品项目已提交娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑”这一条 款，也就是娃哈哈集团要使用娃哈哈商标，必须经过合资公司董事会通过。显 然，这一许可属于商品使用许可类型中的排他使用许可，娃哈哈集团虽然是商 标所有人，但在许可期间使用娃哈哈商标必须经过合资公司董事会的同意。
达能
娃哈哈
法律分析
2、阴阳合同
商标的所有权与使用权问题
根据《商标法》的规定，商标使用许可有三类： 根据《商标法》的规定，商标使用许可有三类：
独占使用许可 •是指商标注册人在约定的时间、地域和以约定的方式，将该注册商标 仅许可一个被许可人使用，商标注册人依约定不得使用该注册商标 排他使用许可 •是指商标注册人在约定的时间、地域和以约定的方式将该注册商标仅 许可一个被许可人使用，商标注册人依约定可以使用该注册商标但不 得另行许可他人使用注册商标。 普通使用许可 •是指商标注册人在约定的时间，地域和以约定的方式，许可他人使用 其注册商标，并可自行使用该注册商标和许可他人使用其注册商标。 在这种使用许可下，商标注册人不仅自己可以使用该注册商标，并且 可以自行许可他人使用该注册商标。