娃哈哈与达能-商务谈判

商务谈判策划书一、谈判主题二、谈判团队人员三、双方的利益及优劣势分析四、谈判目标五、程序及具体策略六、准备的谈判资料七、制定应急方案一、谈判主题解决娃哈哈与达能关于非合资公司及“娃哈哈”商标所有权的问题.二、谈判团队人员主谈：副谈：总经理：品牌总监：法律顾问：三、双方的利益及优劣势分析1、我方核心利益（1）合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”必须有偿付费；（2）坚持娃哈哈全权经营；（3）凡合资企业中无论在职或者退休员工，不放弃一个人，全盘接收。

2、对方核心利益（1）主要目的是获得分红权，而非经营管理权（2）（3）3、我方优势（1）政府的导向作用随着我国综合国力的增强以及经济全球化的大背景，我国政府采取一定政策措施来支持娃哈哈的可能性较大，并且从十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府声明，也可以看出我国政府的导向。

（2）社会舆论的压力目前，从国内的舆论方面看，呈现明显的一边倒现象，并引起了广泛关注。

基于对民族品牌的热爱，90％以上的网民，一边倒的支持娃哈哈。

由此可见，社会舆论的压力可能会迫使达能让步。

（3）“娃哈哈人”的支持从公司内部来看，宗庆后完全掌控了局势。

既有员工支持，又有销售队伍的鼎力协助。

从娃哈哈员工、销售队伍、经销商等发表的联合声明中可以看出，宗庆后的控制力非同一般，一呼百应，在娃哈哈享有很高的威望。

（4）达能的让步程度纵观达能在中国市场的进程可以看出，达能对于宗庆后创办非合资公司长期持默许的态度实际上是一种战略性选择。

至于达能集团亚太地区总裁范易谋所声称的“没有注意到”也确实有些牵强。

(5)经销商的鼎力支持在消费品业，品牌与渠道是两条腿。

娃哈哈无比强大的遍布全国的“联销体”经销体系，在财经界影响深远。

这是娃哈哈产品畅销中国的核心竞争力之一。

而这个“联销”体系是宗庆后花了十余年时间编织而成。

业界盛传宗庆后每年花200多天时间走访市场走访客户，绝非虚言。

在娃哈哈危难之际，这些肝胆相照的经销商力挺宗庆后，更令达能心寒。

(6) 法理――商标许可协议的合法性问题1996年，由于没有清晰认知娃哈哈商标的巨大价值，娃哈哈商标仅仅作价1亿元(而当年北京无形资产评估中心对娃哈哈商标的评估价值是22亿元！)入资到合资公司，但国家商标局基于民族品牌保护等原因没有批准转让。

不得已，在达能胁迫下，娃哈哈的商标许可以简式合同到商标局备案，即出现了“阴阳合同”。

根据商标法，许可协议可视为无效……其中法律问题错综复杂，还有善意第三方等问题……具体详情请见《娃哈哈与达能争胜女儿或成宗庆后制胜杀手锏》利用商标许可协议，提出强行收购，是达能认为的最有利武器，但是如果协议本身有合法性问题，并且出现善意第三方等新问题，不知达能又如何感想？(7) 法理――合资公司董事会的默许问题早在1996年娃哈哈方就有5家非合资公司，1999年开始先后在各地组建数十家新生产型公司。

达能通过财务报表等早就知晓娃哈哈非合资公司之事。

何况，2005年商标许可使用协议一号修订协议明确列出被许可使用娃哈哈商标的27家非合资公司的名单。

显然非合资公司使用娃哈哈商标已经得到合资公司董事会的事实认可。

8年后，如今达能却在媒体中公开说不知道，典型的睁眼说瞎话，有损国际公司形象。

十年来，与娃哈哈洽谈联系的是达能大中华区总裁――秦鹏(中国人，北京长大，法国人女婿)，应该说就达能方而言，他最有发言权。

但事实上代表达能发言的却是亚太区总裁范易谋，此人上任不到5年，根本没有亲历合资过程，更难以洞悉其中的来龙去脉，公开发言连连出错也可理解。

而事件中秦鹏没有出面的原因估计是：已经不被达能重用，或者，尚有点中国人的良知，知道当年利用合同设下“圈套”，知道宗庆后在娃哈哈不可替代的作用，更知道达能在此强行收购事件中情理上极度苍白，因而躲于幕后。

(8) 坐拥爽歪歪、营养快线等著名品牌――这是娃哈哈方敢于与达能决裂王牌中的王牌！退一万万步，失去合资公司管理权的娃哈哈管理层，能不能东山在起？答案是：肯定能，只要宗庆后愿意。

事实上娃哈哈集团及非合资公司手上已经有了众多著名品牌：营养快线、爽歪歪、乳娃娃、非常、激活、大厨艺……经过多年的发展，娃哈哈早已不是单一品牌打天下的时代。

除了娃哈哈品牌在瓶装水产品上发挥重要影响力(可惜，瓶装水行业利润太低，达能拿过去也是鸡肋),在占娃哈哈目前营业额和利润贡献重要地位的儿童乳饮料――爽歪歪、乳娃娃，果汁牛奶饮料――营养快线等产品品牌上面，娃哈哈仅仅是个担保品牌。

相关研究表明，即便失去担保品牌的独立品牌不会影响大众的购买意愿，换句话讲，凭借爽歪歪、营养快线等这些品牌，加上员工及联销体客户的鼎力支持，宗庆后的新公司很快会打出一片新天地！4、我方劣势不得不承认，由于历史的原因(娃哈哈资本运作经验不足，对商标价值不够重视，市场融资环境困难，政府当年招商引资崇洋媚外等)，娃哈哈在法理上陷入被动(达能在合资公司中拥有51%股权，而合资拥有娃哈哈商标的独家使用权，若合资公司以外的公司使用商标需经过合资公司董事会认可)。

5、对方优势（1）纵观目前食品行业白热化的市场竞争格局，我们不难看出，达能作为国际上著名的食品饮料企业，在中国凭借其资本优势已占据了行业的重要位置，即通过所谓的“打不赢就买”的战略方针，来逐渐扩大在中国市场占有率和影响力，赢得高额利润。

（2）法律专家的判断法律专家的判断主要是针对娃哈哈与达能十年前签订的合同，这也是达能的杀手锏，在这一点上达能可谓牢牢抓住不放，这也是宗庆后的最大软肋。

6、对方劣势（1）从社会环境角度：外资并购中国优秀企业，长此以往，中国有沦落为西方经济殖民地之可能。

凯雷-徐工、SEB-苏泊尔(14.38,0.91,6.76%)等事件已经引起中国民众的极度反感，中国政府也开始制定各种反垄断反收购条例以保护国家经济安全。

（2）从达能自身经营能力角度：今年2-3月份，乐百氏巨亏及老员工被大面积清洗事件被媒体广泛报道，达能不善经营的负面形象深入人心。

如今乐百氏事件余波未了，却提出要强行接管娃哈哈，赶走宗庆后，中国政府/民众必然会普遍怀疑达能的经营能力，担心娃哈哈成为乐百氏第二。

达能在自身经营能力颇受质疑的前提下，提出要约收购，实在愚蠢。

（3）从娃哈哈自身角度：2006年是娃哈哈历史上获利最多时期，也是高度集权的宗庆后个人威望最鼎盛时期。

此时达能提出低价收购，的确有窃取胜利果实之嫌疑。

设想一下，如果在娃哈哈经营不如意时，达能提出收购，帮助娃哈哈走出经营则员工的抗拒心理会少许多。

(4)达能收购时机严重不当，5年或者晚10年提出要收购娃哈哈，反而在自己经营能力被受质疑的，中国反垄断反兼并呼声高涨的2007年提出，这是达能犯下的巨大错误。

(5)出价过低、态度过于强硬、纯利益主义(6)达能尽管在资本运作上是长袖善舞，但市场运作和市场管控方面确实不怎么样。

四、谈判目标1、战略目标（1）非合资公司仍保持现状，归属娃哈哈集团所有；（2）“娃哈哈”商标归属娃哈哈所有。

2、底线：在合资中保持自己的品牌3、原因分析在娃哈哈与达能事件解决过程中，双方必然会利用各自的优势，减少不利因素对自己造成的影响。

通过以上对双方有利因素的分析，大致可以看出，对娃哈哈的支持因素要更多些，但最终娃哈哈的命运如何与各方的支持力度也有很大关系。

我们分析，社会舆论与员工的支持表明的是娃哈哈在情理上占据优势，而中国政府的支持实质上主要是因为娃哈哈是民族品牌，另外，社会舆论以及员工的支持也能引导政府采取一定的引导措施，而达能主要是在法理上占据优势，这实际上是一场情理与法理的对抗。

娃哈哈要想在这场对抗中获取胜利，要想在情理上战胜法理，最佳的解决方案是通过双方谈判的方式，最终使得达能在社会各方的舆论威胁下妥协。

2、建议措施娃哈哈当前应当客观理性地分析问题，承认契约的存在，寻找双方的共识，积极寻求和平的方式来解决问题。

譬如：非合资公司可以尝试向合资公司购买商标使用权，通过支付品牌使用费等方式化解矛盾，或者可以尝试购买合资公司的股份，争取话语权，将自己的行为合法化，实现双赢。

一、娃哈哈应积极与政府有关当局进行沟通，寻求政府、法律方面强有力的支持和保护。

聘请资深法律、会计人员，咨询相关应对措施，减少自己在法理上的劣二、要充分利用社会舆论，打好民族牌，增强自己在情理上的优势，获取舆论的支持，以期让达能让步，和平解决问题。

三、要做好娃哈哈内部员工包括经销商的思想工作，上下齐心解决问题，避免达能从中钻空子。

四、在做好以上措施的同时，积极与达能寻求对双方均有利的解决办法，因为我们知道，达能想要的是分红权，而非管理权和经营权，况且，即使达能最后获胜了，也不一定能像现在一样获得娃哈哈高额的资金回报。

所以，和平解决争端应是双方共同利益趋使的结果。

五、程序及具体策略1、开局方案一利益式开局策略：吵来吵去对两家不错的企业都有损失。

这里面不会有赢者，谁想通过诉讼把对方干掉这不现实，反而容易形成品牌的流失。

吵到现在，打下去无非是让双方的伤疤揭得更深。

双方应该把股东商业利益考量放在服从企业社会责任这个角度来考虑，拿出更大的商业智慧真正探讨和解。

一个品牌，经过这么多年很不容易，要想重新再树一个品牌，可能需要10年、15年、20年。

在合作过程中，无形资产，品牌、商标、专利，还有商号等无形资产的价值怎么估算？必须重视它的最大现有价值以及潜在价值。

娃哈哈这个品牌的社会效应、品牌价值不断受挫，但事实上，两方都有责任来维护这个品牌。

希望“以和为贵”，双方从市场角度、商业角度去解决这个问题。

直接指出即使达能得到这个商标，也不一定能在中国继续发展，因为这个品牌包含着很多人的因素，比如说顾客、服务、文化———这些都是很中国的。

2、中期阶段（1）始终站在双方利益角度，把握住谈判的节奏和进程，从而占据主动；（2）突出优势: 以资料作支撑，以理服人，强调与我方协议成功给对方带来的利益，同时软硬兼施，暗示对方和解是最好的解决结果3、休局阶段如有必要，根据实际情况对原有方案进行调整。

4、最后谈判阶段（1）把握底线，适时运用折中调和策略，严格把握底线；（2）埋下契机：在谈判中形成一体化谈判，希望继续保持长期合作关系；(3)达成协议：明确最终谈判结果，出示会议记录和合同范本,请对方确认,并确定正式签订合同时间。

六、准备谈判资料1、著名品牌纳入国家经济安全管理是国际通例著名品牌不仅涉及民族情感，而且被视为国家战略资源，越是经济强大、产业悠久的发达国家，对著名品牌并购引发的社会冲突越强烈。

反之，落后国家的企业没有品牌基础，民族情感很难为此聚焦。

英国人敌意收购美国固特异轮胎公司，美国人收购法国达能公司，都因引起强烈的全社会反弹而失败。

美国百事可乐对达能的收购时，还出现了法国总统、总理、部长都站出来公开表态反对的情况。